核心提示：永辉超市成立于2001年，10年期间快速成长，截止2011年，全国总门店达到204家，2011年全奶奶销售额达到177.32亿元，利用其独特的生鲜经营优势，多业态模式在全国快速扩张。

　　永辉超市成立于2001年，10年期间快速成长，截止2011年，全国总门店达到204家，2011年全奶奶销售额达到177.32亿元，利用其独特的生鲜经营优势，多业态模式在全国快速扩张。

　　据CTR报告，去年四季度和今年一季度，主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱，他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化，市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度，高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降，家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商，一季度营业额较去年同期增长47.1%。

　　永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市，以经营生鲜农产品为主，日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同，它结合了传统农贸市场和现代超市的特点，生鲜产品既有农贸市场的价格优势，并且新鲜、品类齐全，又有超市整洁舒适的购物环境。目前，核心业态为大卖场、卖场和社区店，大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右，社区店约占25%。

　　从2001年创业至今，永辉超市的发展，可以分为两大阶段，2001年到2010年十年创业，形成独特的高复制性生鲜模式，跨区域发展，并且成功上市;2011年开始加速扩张，对门店进行升级换代，打造新形象新增长点。

　　生鲜模式

　　2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

　　于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

　　永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

　　另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

　　在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

　　永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

　　不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

　　此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

　　走出福建

　　2004年进入重庆，是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆，永辉仍专注于民生超市的定位，强化和社区的联系，门店选址都在人流高的居民区。

　　传统大卖场在跨区域经营过程中，很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约，致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市(拓展选址信息)，生鲜统采比例高，价格优势明显，门店培育期明显低于行业平均水平，很快在重庆稳固了市场。

　　2007年，永辉引入汇睿资本(当时名为汇丰直投)，加速了区域扩张步伐，一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点，形成区域规模效应，同时在2009年将触角深入到北京，继续全国性发展。

　　目前，重庆已经成为永辉的第二个优势区域，超市销售规模在重庆排名第二，2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域，永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家，涉及16个省市，全国性版图已见雏形。2012年，永辉计划新开门店50家左右，总门店数达到260家。

　　在区域扩张中，永辉主要通过全国性直采和统采降低成本，但在新进区域的直采能否成功展开，是异地扩张的主要风险。另外，在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度，永辉虽然营收增长领先同业，但净利润下降了两成多。永辉在接受记者采访时也表示，业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。

　　门店升级

　　通常超市生鲜的毛利率在7%左右，永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%，但与其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本转嫁能力差，受宏观经济波动影响强，加之近年成本飞涨，提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。

　　着力优化食品用品的品类管理和采购能力，加大高毛利商品的比例，进行门店升级，是永辉采取的主要举措。一方面，2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时，持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面，启动全国VIP供应商分级管理，与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系，全国厂商由2010年的18家增加到54家，总部采购占比由7%提高到17%。

　　一系列举措取得了比较明显的效果，2011年，永辉食品用品主营收入同比增加70%，占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鲜及加工”占比，稳定了综合毛利率。

　　速度第一

　　自2004年底，国家对外资零售开放以来，超市并购案不断涌现，面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力，争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。

　　永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业，去年才开始尝试并购，2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得，2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。

　　永辉副总裁陈建文表示，零售企业应当学会观天时，努力做到速度第一、完美第二，超市的发展首先是速度的发展，就是扩张。在并购方面，永辉表示他们的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆盖率已趋于饱和、优质物业越来越难找的状态下，相信在2011年开始的新十年，永辉并购行为会不断发生。

　　(来自《新领军》)