编者按：

《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》出版了！这本书第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。

由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。联商网将连续五期推出这本书的精要摘编，分享给联商网友。如需要阅读全文，请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。 

决定公司成败的不是外部环境的好坏，而是如何管理。ALDI的潜在领导薄弱环节是通过基于授权和分权原则的强大组织来弥补的。放权将大批员工变成公司内部的“当家人”，这样的领导和组织原则是ALDI获得巨大成功的一个重要原因。除了严格遵守并坚持这些原则，无论如何，关键还是执行！ 

ALDI 组织和领导有几大特点： 

1、目标明确。

对于所有员工简单易懂。

大力放权、授权

下放一切可以下放的权力。集中必须适当集中的权力。 

2、系统控制

下放或委托的权力必须得到系统性的控制。

统计数据少之又少

提升反思的勇气，创造力来自数字之外。 

3、不设立职能部门

所有特殊任务均由一线经理负责处理。提倡人人负责。 

4、不进行各种预测

基于真实数据的聪明比较，是替代所有评估的衡量标准。 

5、最高管理层会这样做

公司高管必须了解并观察客户真实体验。 

而我们也可以从下面十个角度和做法中体会ALDI在组织和领导上的独特之处。 

1、ALDI 区域公司的组织架构 

ALDI 组织是扁平的、简单的、精益的。只有职位描述中定义的具有明确职责和权限级别的职能部门。ALDI 不存在专门提建议的团队。 

ALDI每家区域公司拥有一名到两名运营总监。每名运营总监管理四到六名片区经理，每名片区经理负责管理七到十家门店。ALDI每家区域公司负责大约40到80家门店的运营。当区域公司达到一定规模，并且拥有两名运营总监时，将进行拆分。 

行政经理负责账务、人力资源和 IT等工作。但是，ALDI 的HR部门没有直接管理员工的权力，纯粹担负行政职责。行政经理的职责还包括与工会协调，就涉及劳动法的相关事项向公司提供法律咨询以及担任代理职能。运营总监通过片区经理监管所有门店，其对确保所辖门店平稳而低成本运作负有重要责任。 

从仓库接收货物那一刻起到货物运抵门店，物流经理负责此部分供应链的管控，其中包括仓储处理和车队管理。 

区域公司买手主要负责保持合理库存以及向供应商订货。他负责质量控制，并监管 ALDI区域公司经营范围内允许销售的商品。多达30种商品可以由区域公司独自决定并自行采购。 

拓展经理负责寻找门店新址、签署物业租赁合同，并监管与租赁合同相关的事项。 

在ALDI公司中，中央采购公司，即ALDI采购有限公司承担了至关重要的角色。它是ALDI的子公司。负责与供应商谈判，并决定与供应商签订所有商品的采购合同。这个由为数不多买手组成的团队承担了与商品采购相关的全部工作：分析采购市场、寻找供应商、质量评估、价格和条款商务谈判、合同签订。此外，在负责现金管理、经营统计和比对、以及数据处理等少数集中性任务时，ALDI采购有限公司扮演公司总部的角色。

ALDI公司的组织架构（有限公司的法律形式） 

2、总经理会议 

在ALDI，基本组织、政策制定和理念层面等问题的主要决策机构是总经理会议，会议定期举行，参与人员包括ALDI各区域公司总经理以及公司董事会成员。总经理会议是ALDI的协调议事机构。会议详细讨论并集体通过商品品类以及价格政策。最终决定并不要求参会者全部同意，但经过激烈的讨论之后，每名经理都会全力支持。 

ALDI 各区域总经理们非常慎重地为经营的讨论做好准备。他们通常与一线经理就即将举行的总经理会议提前进行长时间的讨论。讨论的主题通常由区域总经理提出，或者来自各地区分公司。讨论由董事会全体成员主持。近年来，董事会越来越倾向于在意见分歧时缩小讨论规模。如今在ALDI，权威决策的势头正在逐步增长。 

3、良好的领导和组织的构成基础 

ALDI拥有良好的领导和组织，其构成基础可以简单地描述为：

（1）明确的目标

（2）简单明了的经营原则

（3）一直以顾客为导向

（4）在经营原则运用及实现方面，毫不妥协

（5）针对所有细节开展工作 

以这些原则为指导的优秀组织，能够阻止一切为了利益而不顾危机的狂热行动。在明确的职责下，员工如同整个机车的重要齿轮开展工作。 

4、明确的目标 

ALDI 明确的经营理念，在其分散的组织架构支持下，有助于从根本上减少潜在冲突。当然，这不排除个人特质影响合作气氛和精神的可能性。由于总经理和管理团队不同，ALDI区域公司之间也存在明显差异。但总体而言，其潜在影响相当有限。 

ALDI设定的目标非常简单。ALDI唯一关心的是最低的成本，即所有领域实现最佳绩效和生产率、尽可能低的售价和最优质量。每个收银员以及仓管员都明白这一点。这些长期目标，对于所有部门员工都适用并且能够得到实施。没有必要区分什么短期、中期和长期目标，也没有必要从高管到门店基层员工设立不同层级目标。

所有级别的员工，无论在什么岗位职，在任何地方都可以使用相同目标来指导自己：ALDI的战略、规划和目标都不是秘密，在整个公司显而易见并且众所周知。

ALDI希望每名员工都清楚：任何一分钱都不能浪费。如果每名员工都为实现这一目标而成功地在自己有限的责任范围内做出贡献，那么他应该深感自豪。这需要每天仔细工作、认真反思、不断日改进并且分享经验，从而总体达到最优，或者至少成本实现最低。 

5、从不发表使命宣言 

ALDI从不发布使命宣言，并且也从不需要。其原因与公司目标一样简单明了：优质低价的目标简单、易懂、合理。还有什么比这样表达更清楚的吗？

事实上，只有简单、可行、易懂的目标才能被员工理解并接受。如果一家公司致力于让目标变得简单明了、切实可行，并以通俗易懂的方式讲解给每个员工，那就没有后顾之忧了，没有人会担心如何落地。 

6、持续改善和不断试错 

特别值得一提的是，改善是ALDI推崇的典型管理方法。 改善意味着公司所有部门和员工的持续改进，特别是生产流程与物流流程。这个方法对许多公司来说很难实现。ALDI可以找到简单的解决方案。ALDI每名员工都负责履行特定职责。这意味着大量高管以及中层管理人员被赋予额外的有趣的职责。 

在改善过程中，一个极其恰当的方法就是“试错”。因为试错，新想法和新方法可以马上、至少更快地实施。经过一些基本协商之后，不需要花费大量时间分析和完善，就可以应用到实践中对其进行测试。初始测试结果出来后对其进行调整或修改，根据情况可以取消测试或扩大测试范围。试错能够让人们有勇气尝试新东西，即使最终失败，也能提供很多有趣的见解。 

ALDI大量推行“试错”的方法，不仅成功地避免了重大灾难和错误的发生，而且一步一步向前发展，创造了一些革命性的思想。对于所有技术或组织方面的新想法、新发展，对于新单品引入、产品数量或包装尺寸变化等，ALDI就用上述这些基本原则来开展工作。 

7、分权与授权 

ALDI 的组织原则非常根本，给整个企业文化留下了烙印，是公司成功的精髓。核心组织原则包括分权与授权下放。 

ALDI集团首次重要分权具有决定性的意义。60年代初，集团被卡尔（总部设在米尔海姆）和弟弟西奥（总部位于德国北部城市埃索）各分得一部分。这是一个使公司得以生存并成功发展的决定。公司拆分让兄弟俩成功避免了涉及基本战略的纠纷。 

分权使双方能够对方法、经验以及结果进行比较，并且根据这些比较，可以自由地做出支持或反对的决定。两家ALDI公司一直分享经验，拆分极大地增加了他们丰富的经验。至于谁“对”谁“错”、谁进步谁落后、谁胆小谁勇敢，这些问题并不重要，最终都有机会调整或改善。 

很显然，ALDI在不知不觉中，通过分权履行组织的基本职责之一：尽可能减少沟通与合作方面的需求。组织架构越好，经营业绩就越好。简单就只需很少的管理能力，至少就数量而言是这样。简单的组织架构更智能、更高效。即使像ALDI这样的公司，也不能仅仅依靠信息系统和行为准则运作，员工仍然扮演着重要角色，一切都依靠人，公司经营没有其他捷径。 

只有极少公司可以做到：完全去中心化，下放职责、责任和权力，同时找到简单易懂的组织架。 

只有彻底分权的公司和组织才能在我们这个复杂的世界得以生存。如同ALDI，小而不是大，大中藏小，做蚂蚁而不是做大象。小型作业单元更加灵活，适应性也更强。偶尔犯几个小错误的小型作业单元，比强势高管犯“大错误”的大型公司更容易生存。小型作业单位及其主管产生好创意，独立自主地去实践，而不是服从一个人或囿于一个组织，这样小型作业单位的机会更多。 

在ALDI，放权和授权是结合明确的目标、规则和合理的控制能力。这在ALDI一直进行的区域拆分方面表现得尤为明显。一旦某个地区的门店达到一定数量（大约 60 到 80 家），出于实际运营需要，从仓库到门店的距离应该缩短（比方说最大服务半径在50 公里以内），或者仓库面积已经达到25，000 平方米，就会拆分出新公司。新实体本身就是一个完整意义的公司：拥有自己的财务和核算、独立的资产和负债，以及母公司“有机体”的所有职能：销售组织、物流、拓展和采购。另外，对解决日常细节问题的替代方案竞争日益激烈，常常导致各单位的绝对成本出现下降。 

8、授权与管控 

企业高管和经理们往往反对广泛的授权和分权。像ALDI那样实施如此广泛的分权（甚至包括账簿和会计方面），这在许多公司是难以想象的。但在ALDI，反对放权的看法是没有容身之地的。经验表明，分权所涉及到的错误和问题领域更容易被发现。 

ALDI 的管理者已经将部分职能与权力分享给员工。这样就可以避免将权力集中在少数人手中，让更多员工能够真正参与，即在公司的发展中有所担当。作为绩效评估的一部分，ALDI很容易发现管理者是否发掘他们的潜能，并且履行合作的义务。 

ALDI通过不断建立新区域公司来实现分权 ，从而达到分享权力的效果。不会出现小而弱的公司与大而强的公司对抗：所有公司都得到平等的“支持”。该系统对经营中杜绝冲突做出了贡献。在ALDI不存在发号施令的权威，几乎没有员工有权不用、逆向授权的现象。系统几乎能够在没有任何摩擦的情况下运行。在ALDI，你不会发现其他公司经常出现的超越权限的争吵，即大家所熟悉的权力斗争。所有事情都清清楚楚、合情合理，员工都由直接上司负责管理。这样的管控方法，还能确保每名管理者允许员工根据职位描述自行做出决定、采取行动。 

控制有助于实现目标、保障运营，最重要的是在主管与员工之间建立重要的联系方式。控制有监督和控制结果两种方式。监督涉及按一定时间间隔开展的对规定范围内随机抽样。这是一项ALDI的明确原则，以便所有主管在随机抽取的任意三个任务或主题范围内，审查每名员工表现如何。审查要点需要仔细选择，这项工作应在月初就完成。这样还可以防止主管直到开始审查时才公布指定检查的事项，从而专门挑刺，然后将他们发现的错误作为审查要点，或者他们从一开始脑子里就满是“挑刺”的想法。 

实行年度营收控制，即与上一年相比、与其他部门或ALDI其他公司相比，控制重要数据的增长。得益于月度监管，在年度营收控制周期内，出现任何风险的可能性极小。 

要坚决杜绝试图控制过程的想法，最重要的是杜绝那种并非基于信任员工能力的控制行为。没有这种充分的信任，很难想象能够进行成功的控制。信任也是减少复杂性的绝对先决条件。主管经过深思熟虑，依靠坚定信念，必须选择员工担任指定的职位，赋予他们所需的权力，并且要求他们承担全部责任。员工通常只有在感受，并能够确认他们拥有主管的信任时，才能发挥出最佳水平。 

从某种意义讲，作为反馈机制以及主管和员工之间的对话，控制也意味着要肯定员工的工作表现，而不仅仅是指出他/她犯了哪些错误。这种控制形式旨在帮助员工、主管和公司共同提高绩效。它还促进合作，向员工展示主管和公司看重的事项。 

最后同样重要的是，控制还意味着对员工的绩效表现出兴趣。 

ALDI习惯于采用“门店检查”方式。ALDI的高管常常针对门店开展详尽的检查流程，查证实地情况，撰写相关意见。 

作为绩效评估的一部分，ALDI主管必须亲自审核门店和员工，而不需要任何干涉其工作关系的审计师。 

在ALDI，务实而有负责的员工发现问题并提供解决方案，具有重要意义。他们对日常工作直接责任，正好也是负责任的思考和建议的保证。 

9、少点知识，少用数据，关注重点 

ALDI的统计数据如此之少，几乎可以用一只手就能数清。这些数据简单、受控、易懂，而且一点也不计算机化。为了满足内部控制和信息系统的需要，只整理出最重要的数据。 

ALDI 不需要收集、分析任何数据，以确定每种商品的“直接产品毛利率”。ALDI了解哪些细节有助于保持业务专注。ALDI的竞争对手热衷于分析大堆数据，或者让最重要的员工整天忙于编制预算，而ALDI早已完成他们的思考工作并实现了目标。 

ADLI一直专注于真正有利于增加营收或降低成本的事情，更少收集数据、开展分析，更多考虑特定的相关性以及如何积极响应顾客需求、实现更高销售额。 

ALDI 的信息约束还表现在：员工只能了解与自身工作直接相关的信息。这样能够确保多年来员工和公众对ALDI集团的真实情况知之甚少，而且除了南北ALDI两家公司董事会成员以外，几乎无人清楚具体的销售数据。

统计数据与内部竞争 

通过讨论、会议或职位描述，向所有员工反复表明公司期待的顶级绩效与持续改进，是一项重要的领导力资源。公司将审核诸如门店与仓库员工人均营收等生产率相关绩效数据。在不同区域之间对卡车车队绩效进行比较；在不同部门、不同销售区域或ALDI各下属公司之间对各种成本进行比较。与前几个月和前几年的表现进行比较，也是一种重要的管理工具，据此除了比较经营情况，还可以跟踪和评估相关发展情况。 

这样就形成了区域之间的竞争格局，使得控制部门以及其他方法（如规划和预测）显得多余。对当前数据进行比较，意味着将事实与事实进行比较，而不是将预算、预测和估计与实际数据进行比较。金钱是衡量销售和成本的有效尺度。仔细研究和评估少量数据，比大数据提供的所有可能产生的数据更有意义。电脑挖掘出来的数字垃圾对公司治理没有任何帮助。 

人们热爱成功、改进以及优异表现，因为这些给了他们奋斗的目标。如果公司能够及时向员工传达这一信息，定义并认可相关成就，这将创建新的文化元素。最终，这些成能够促进ALDI竞争力增强、赢得更广泛的市场以及更高的顾客认可度。也可以提高员工对自身成就的自豪感。 

10、决定重大事项 

ALDI极少对重大事项单独做出决定。有关公司管理方向的重要决策以及重要运营流程，是总经理会议（大约六周一次）做出的，之前会经过仔细讨论以及全面测试。这同样适用于有关品类和售价政策的决定。对每个事项详细而认真的考虑都是决定的基础。 

深入讨论是总经理会议决定的原则。希望能够考虑尽可能多的想法和细节。做出的决定从来都不是泛泛而谈，而针对具体情况也有明确的操作性。其基础是ALDI不成文的文化。ALDI企业文化没有像其他公司那样制定通用规则，但反而受益良多。由于公司组织架构简单，品类方面数量有限，允许逐一开展审查，因此ALDI得以认真、深入地研究每个重大事项。 

管理委员会作为ALDI最高权力机构，管理委员会拥有关心并处理任何问题的权力。就像任何一家公司的最高机构，它可以推翻任何有效的法规或以前通行的做法。管理委员会由大约三人左右的前任区域总经理组成。如果西奥还健在，理所当然是成员之一并担任主席。管理委员会成员是独立代理人，绝非任何控股公司或特定公司的员工。如前所述，这种安排避免了典型的公司结构及其各种弊端。在单独经营过程中，管理委员会成员担任监督。 

有趣的问题出来了，考虑到创始人满腹狐疑的领导风格，ALDI（此处指ALDI北方）如何能够成功管理这么多年呢？综上所述，公司巨大的优势与幸运在于责任领域内毫无保留的放权和授权，当然西奥对此大力支持。因此，ALDI公司各区域总经理能够在相对较少的干扰下积极开展业务，从而在权限范围内制定实现最佳方案。西奥能够产生的直接影响几乎完全局限于管理委员会范围内，而反过来，后者又充当了公司防护堤的角色。 

西奥对细节的热爱以及其扎实的专业知识，随之而来的是他能够树立良好的榜样。当然并非所有方面都对公司起到积极作用。西奥执掌的管理委员会，对于西奥感兴趣的细节自然会给予更多关注。创始人当然希望这一点能够被大家所容忍和接受。位高权重的人总想让自己成为衡量一切的标准，这已经司空见惯了。 

然而，每家ALDI下属公司只由一名总经理，而非两到三名高管组成的团队进行管理，这是一个组织上非常重要而成功的决定。如果总经理是合适的人选，当然万事大吉；但如果所托非人，将会找人取而代之，或者想方设法提高其领导才能。这意味着，在业务运作过程中，可以避免管理委员会自身带来的问题。

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“德国零售巨头ALDI管理法”系列2：绝无仅有的企业文化