联商专栏：近年来，ALDI越来越受到广大消费者喜爱。特别是当欧元作为标准货币推出，竞争对手商品价格大幅上涨，ALDI反行其道，甚至降低了商品售价，让人大吃一惊，吸引顾客蜂拥而至。就这样，ALDI营业额自然随之大幅提升；预估2001年至2002年间营业额将增长15.7%。

不仅顾客数量增长，营业额和市场份额也随之大幅上升，标志着ALDI越来越受欢迎。事实上，更为重要的是ALDI的企业形象发生了很大改变。九十年代初，ALDI被称作廉价商店，只有低端消费者才会每周去ALDI购物。然而近年来，ALDI在消费者心中的形象发生了改变，甚至中高端消费者也承认，尽管ALDI销售价格低廉，但商品质地优良。令人惊讶的是，近年来我们发现，越来越多的宝马、奔驰等高档车停在ALDI门口，车主进店购物。

随着ALDI经营取得巨大成功，创始人Karl和Theo Albrecht两兄弟的个人财富也随之大幅增长，跻身全球巨富行列，预计净资产分别达到170亿和152亿美元（根据福布斯2006年公布的数据）。

有趣的是，ALDI公司一直保守经营秘密。直到数年前，ALDI仍然秘而不宣，因为之前ALDI一直以小型区域公司的面目示人，依法不必公开经营数据。然而，近年来，德国修改相关法律，迫使ALDI不得不公开部分资料。从此，人们才有机会更多地了解这家公司。

另外，德国作家Dieter Brandes出版了《畅销生活必需品：ALDI销售成功的秘诀》一书，也帮助我们揭开了ALDI神秘的面纱。

Brandes多年来一直在德国ALDI担任高级经理，通过此书，他将掌握的大量内幕消息公诸于众。

此书高度关注ALDI的企业文化。正因为拥有独特的企业文化，使得外界无法获取ALDI的任何信息。

Brandes声称，这种文化是ALDI成功的最大因素之一;强大的企业文化，让ALDI多年来一直能够保持增长态势、并在激烈的折扣店竞争中立于不败之地。在德国，“ALDI”品牌已经家喻户晓。2002年，高达76.4%的德国消费者经常光顾ALDI。

综上所述，ALDI 显然是一家非常有趣的公司。然而，由于ALDI长期保守秘密，这之前从来没有人对ALDI及其成功进行深入的科学研究。

Brandes此书的出版，让我们能够深入了解这家公司，而其他学者根本无法做到。因此，此书被ALDI研究人员经常引用。

本书试图将ALDI赖以成功的企业文化，以系统的方式、科学的角度进行研究;由于Brandes在ALDI效力多年，因此文章的公正性可能会受到质疑，这也是可以理解的。

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Sanders -Neuijen关于企业文化的定义

“企业文化被视作公司成员对公司运行方式的共同意识。它包括所有成文和不成文的规定，它塑造和决定员工之间的合作关系以及公司与外部世界的关系。”

研究表明，企业文化表现为以下几个因素：

图1：企业文化的表现形式

这些概念形成4个紧密联系层。外面3层属于具体实践活动，企业员工能够感同身受。更深层次的核心价值观，成员却知之甚少。

这4个概念的具体表述如下：

Symbols即标志，是体现企业形象的实物、文字或行为。例如工作服、肖像和图片，办公家具、工作氛围、官方语言等。

Heroes即英雄（或反英雄、反派人物），是真实或者虚构的人物，受到企业成员的崇拜或鄙视。它们是企业希望员工追求的目标或者抛弃的对象。 

Ritulals即仪式，是一种社会习惯，表达对企业员工至关重要的东西，并赋予某些事件以特殊意义。例如生日、庆典和规划的制定。通过这些仪式来体现权力和影响力。

Values即价值观，告诉员工，在公司大背景下，他们该做什么、不该做什么。价值观是其他文化表现形式的基础。

价值观是企业文化最难改变的表现形式，是其它表现形式的基础。即使研究企业文化的外在3种表现形式之后，也很难发掘企业的价值观。

Sanders - Neuijen企业文化模型的优点之一是，提供了实际而具体的企业文化表现形式，概念浅显懂，为企业文化分类提供了简要的处理方式。因此，使用此模型对ALDI 这样的公司进行分类十分完美。

除了这4种企业文化表现形式，Sanders 和Neuijen将企业文化在以下6个维度进行分类：

(1)    以过程为导向VS以结果为导向

(2)    以员工为导向VS以工作为导向

(3)    专业VS保守

(4)    开放系统VS封闭系统

(5)    严格管控VS松散管控

(6)    务实VS规范

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ALDI企业文化的基本特征是什么？

（一）

Brandes眼中ALDI的文化观

在书中，Brandes用了整整40页来阐述ALDI特殊的企业文化。

他用如下文字定义文化：

在许多企业，企业文化几乎像法律一样存在，甚至效果更好。企业文化指导成员们的思考、感知和表现。它们经常以微妙的方式传递给组织的新成员和接班人。人们总是通过不成文的规定或者形成文字的规则手册，来寻求文化指导。企业文化赋予每家公司以独特魅力。

企业文化被视为公司成员对公司运作方式的集体理解。它包括所有书面和不成文的规定，它塑造和决定员工之间的社会关系以及公司与外部的关系。

公司制定特定于自己的工作方式，向员工明确公司认为的"好"或"坏"、"允许"或"禁止"，以及"奖励"和"惩罚"是什么。

Brandes非常重视ALDI的企业文化，他认为，这是ALDI成功的关键之一。离开ALDI并投身竞争对手公司的经理的以下引言，就是很好的例证：

随着新员工不断加入ALDI，无疑将使他们的前雇主寝食难安，但仅仅增加人员是远远不够的。必须要有正确的组织架构来给予支持——即正确的文化。

（二）

ALDI企业文化的表现形式

ALDI企业文化有什么特点？

Brandes 在本章末尾记录了ALDI企业文化的基本特征。他参考了Don Clifford和Richard E. Cavanagh的著作，Clifford 和Cavanagh将美国一些中型公司的成功归因于以下特点：

强烈的使命感（强烈追求价值观和目标）

高度关注经营任务

强烈反对官僚主义，并付诸实施

站在客户的角度进行思考

Brandes声称ALDI拥有所有以上这些特征，但ALDI成功源自另一个关键因素：独特的企业文化。ALDI的企业文化很难被模仿，留给竞争对手的生存空间已经很小了。

以下是ALDI企业文化的结尾章节，阐述了公司的主要特点：

禁欲和低调

无论公司哪个层级，都没有谋取个人虚荣的地方。务必节俭，禁止浪费。

一切以顾客为导向

要想赢得顾客信任，不能耍花招，也不需要销售技巧。

积极关注细节，工作充满激情

积少成多，赢在细节。每天实现工作目标。

简单的运作系统

贯彻简单的工作原则，努力寻求简单快捷的解决方案。

严格执行

抵制日常诱惑，坚定不移实行先进理念。”

（三）

企业标志

ALDI 最明显的标志就是门店遍布各地、设施简单；ALDI大力宣扬的经营目标是：简单，低价，优质。通过这些可以帮助了解公司在各方面对禁欲的要求。

禁欲主义拒绝任何形式的奢侈；经营中所有不必要的东西，都被视为负担，需要摆脱；奢侈花费金钱，并转移注意力，从面忽视经营的核心：客户。典型的表现是所有门店都使用简单的内饰，门店不装固定电话，员工无法进行长时间、不必要的浪费金钱 的通话，为员工提供陈设简单的休息室，所售商品品类简单。过去几年，ALDI商品品类增加了不少奢侈品，但这是为了满足客户的购买意愿。

禁欲主义和简单性原则是ALDI企业文化最突出和最重要的特征：“人们几乎可以忽略，这居然是迄今为止德国零售行业收入最高的公司。尽管竞争对手利润只有ALDI的小部分，但他们的管理人员和办公成本却高居不下，文化差异就更加明显。我认为，这一定是年度报表中经营业绩差异巨大背后的一个因素，即使不是最大的因素。“

节俭是ALDI另外一个重要标志和特征;在ALDI，节俭与低调齐头并进，相得益彰。不仅所有员工每天都践行这一原则;Theo Albrecht更是率先做出榜样，他总是将纸的两面都用光，当有足够的户外光线照进室内，他绝不开灯。

在ALDI，为了不断降低成本，这样的例子不胜枚举：寻找更好的灯具，节省电力成本；使用翻新轮胎，重新切割踏板，在上车上安装导风板从而减少油耗；与供应商合作，商品包装盒子通过专门设计制作，可以直接放在货架上，而不需要切割，从而节省时间和人员成本。同样，全公司没人使用奢侈品。奢侈品只会花钱，没有必要。就这样，在ALDI，节俭原则与禁欲主义齐头并进，相得益彰。

特殊的退货方式也是ALDI的经营特色。

ALDI崇尚始终保持商品优质、强调客户导向的企业文化，当客户不喜欢所购商品或者感觉商品状态不佳，ALDI 将乐意回收商品。当然，也有可能少数客户会利用这项服务钻空子。然而，ALDI充分信任消费者，并不想让消费者失望。

ALDI对消费者充分信任，因而消费者对ALDI也充分信任，这是ALDI企业文化的一个重要标志。

（四）

英雄

ALDI的世界里英雄屈指可数。ALDI的创始人之一，Theo Albrecht，是极少数英雄之一，他以极度节俭和要求严格而闻名。随着公司的创建，他把这种思维方式融入到ALDI企业文化中，从而确保每家门店员工都了解ALDI的文化基础是什么。

根据Brandes的说法，反对英雄主义是ALDI最宝贵的管理顾问，ALDI从不宣扬新奇的观点，公司一直崇尚简单，而且在公司已经大行其道。与其去咨询相关顾问，倾听他们口若悬河、千篇一律，其实毫无用处，不如在经营中践行常识。

（五）

仪轨

公司重要的仪轨是管理者增强控制，尤其是提升客户服务。据Brandes称，这是公司企业文化最重要的表现之一。ALDI 拥有一套简单实用的以顾客为中心的经营方式。高级经理首当其冲;他们定期光顾门店，这样直接与顾客进行眼神交流。发现门店出现问题时，他们可以及时阻止，或者与当班员工直接交流。由于不能为顾客提供全面优质的服务，有不良购物体验的顾客不会很快回头，，公司的损失将远远大于赚取的微薄利润。

Brandes还举了ALDI的两位创始人之一Theo Albrecht，和他一起去巡查门店的例子。三根一包的巧克力棒价格是98 芬尼（0.01马克），Theo Albrecht撕开包装，取出其中一根去收银处结帐。收银员工要求支付50芬尼。Theo Albrecht问收银员为什么要收50而不是33芬尼。公司可能产生一定损失，但比起客户期望支付三分之一的价格而言，已经无足轻重了。以顾客为导向是ALDI企业文化最重要的组成部分。

Theo Albrecht是践行仪轨的光辉典范：Theo Albrecht的不信任影响了公司的控制文化。因此，ALDI 拥有强大的控制员工的文化，以确保他们以应有的身份开展业务。每月对员工进行抽查。

"信任是授权的基本先决条件。”然而，主管必须检查是否以及如何执行委派的任务。人们往往难以践行禁欲和节俭的理想。这就是公司经常从内部提拔经理的原因。他们已经熟悉了企业文化，为了实现成功表现非常自律。大学成绩优秀，并不一定被接纳；ALDI需要谦虚、勤奋、心态良好的员工。

Brandes参考了管理咨询顾问Rolf  Berth的研究成果，Berth研究了文化与成功之间的联系：“管理咨询顾问Rolf Berth 研究了大量公司后得出结论，正确的执行者才能有效实施公司的战略决策——经营失败、业绩拙劣甚至企业破产，很大程度上是由于经营目标和执行者之间存在巨大鸿沟。我相信ALDI已经成功地使两者保持同步。

勇于勤于实验，彰显ALDI追求：花费最少金钱和时间，寻求最佳解决方案。ALDI绝不聘请顾问，但勤于各种经营实验。如果提出新的改进思路，新政策将首先在3家商店推出，以便小规模地检验结果。例如，实行新的收银制度，在荷兰提出了一项建议，即输入产品代码而不是价格进行收银，员工不必再像从前那样，记住所有产品的价格。保持商品品类，不像价格那样因时令而变化，使得ALDI收银员成为世界上最迅速、最低廉的收银员。

工作充实、注重细节：不仅管理者，而且基层员工都有机会完成额外有趣的任务。这些员工对于测试新的政策和项目很有帮助，因为他们必须掌握使用;从逻辑而言，如果他们不满意，就不应该推行新的工作方式。

管理层还努力持续改进（也称为改善）。员工集体智慧比个人智慧要丰富得多，公司也利用员工的集体智慧寻求合理的解决方案，这样企业文化就会得到员工认可。常识解决方案的一个示例是，曾经立志成为一名建筑师的Theo Albrecht查看了所有新店的内饰计划，并且总能找到更好的解决方案。通过这种方式，ALDI 可以节省大量成本。这是注重细节、促成改进的完美案例。

ALDI从不刻意搜罗或宣传仪轨或者非仪轨的资料。

ALDI的管理者从未公开露面;ALDI认为宣传完全没有必要，这样会分散注意力，只会对损害公司利益。

另一个突出的表现是，公司内部从来没有大型聚会。公司从不举办圣诞派对或公司聚会，尽管会令员工感到一丝遗憾。

这种保密政策不仅让管理者专心于本职工作，而非抛头露面，也让竞争对手对ALDI的运作方式一无所知。这样公司获得了安静的工作氛围，从而取得了巨大的成功。

（六）

价值观

ALDI 追求如下三个主要价值观：以顾客为导向、节俭、简单。

ALDI经营的终极目标是一切以顾客为导向，时时优先考虑。如前所述，Brandes 认为这是公司的头等大事，因为没有顾客，就没有销售，更没有利润可谈。

常识是工作与简单相结合的方式之一。此外，常识有助于将注意力集中到顾客身上，而不会分神;对顾客无益，就是对公司无益，这样就会麻烦。

节俭是经营的关键原则，能使客户能够满足需求——以低廉的价格获得优质的商品——并为公司带来丰厚利润。

简单是公司的位居第二的价值观：

"ALDI的成功就是以简单为核心。”尽管以顾客为导向、禁欲主义、工作严谨和讲究纪律是ALDI 的基本特征，但简单是公司的真正成功之道。

这种以简单为标志的企业文化，是ALDI创始人精心建立，并通过后来几代人和各阶层员工共同努力发展起来的。

这一原则着重体现为，只提供700个商品类别产品，从而轻松保持商品优质低价。其他方面包括：统计数据很少，雇员的目标责任明确，服务门店的供应商数量少，商品直接在包装盒内销售等等。

ALDI专注几件事情，尽可能简单，确保做得最好。

"为什么？" 是公司员工的口头禅。如果不想把事情搞得更复杂，那何必还要做呢？例如，与其他大多数公司不同，ALDI没有建立经理层的预算体系，因为这需要耗费大量的时间和金钱，但实际意义不大。简单可以带来许多改进，但也会产生官僚主义的弊端。然而，在ALDI，很难发现这种官僚主义。管理者意识到，在几家门店采用一些新方法可以产生很大的改进，但放眼更大范围，当它应用于数千家门店时，可能会有巨大缺陷。内部权力斗争使官僚主义无处藏身，因为公司通常会采纳“获胜”方的指导方针，从而避免政策出现偏颇。

公司中也存在其他不太重要的价值观。

例如，ALDI在历史上曾经与工会产生重大问题。ALDI曾经计划，让生病的员工不再获得奖金，这是通过营业额除以工作时间来计算的。由于很难在几天内找到替代员工，工作时间减少，员工奖金更高，甚至对生病的员工人也是如此。ALDI想放弃这一点，但工会提出抗议，法院裁定ALDI不能改变。从那时起，ALDI 从未试图忽略或者逃避这一规则。另一个例子是雇用兼职人员，意味着他们没有工作必要也会被召集。在与工会达成的协议中，规定将安排固定时间召集兼职人员，他们也可以对时间安排发表意见。最后，ALDI 作为雇主，与员工合作可以有自己的想法，但一定会遵守协议，不会试图逃避或忽视法律。

ALDI喜欢从事公平交易，经营中从不耍花招，因为从长远看，那样只会损害自身形象。

同样，供应商也受到公平对待;ALDI 是值得信赖的合作伙伴，付款非常及时。

此外，对供应商进行恐吓、施压和滥用权力的故事，在ALDI绝不可能发生。

公平对待供应商还要求ALDI的买手也得到公平对待。ALDI异乎寻常关注这一点;为了防止贿赂、和供应商讨价还价，ALDI 禁止买手接受价值超过日历的礼物。请客吃饭、休闲度假、甚至行贿汽车，ALDI买手都会敬而远之，绝不沾染。在ALDI这并不奇怪。以一个专业买手为例，年采购商品高达25亿欧元，采购价值如此之高，很容易接受贵重的礼物。这项政策成功阻止了买手分散精力，从而专注于公司利益。

与一切以顾客为导向息息相关的，是ALDI对顾客有着强烈的诚信文化;顾客也非常信任ALDI，尽管商品为数不多，但质优价廉。

ALDI 在顾客眼中已经变得非常可信，因为无论言和行、宣传和实施，都高度一致。“

公司从不误导消费者;以顾客为导向如此重要，以至于ALDI无论何时何地都将消费者放在首位，即使这样可以导致短期利润下降。

确保商品质量是服务客户的最佳方式之一。ALDI孜孜追求优质低价。ALDI另外一个服务客户行之有效的方法是只保留700 种品类的商品。ALDI 从不接受供应商的馈赠或折扣，确保商品以质量和价格取胜，而非别的次要因素。因此，ALDI许多产品经过消费者协会检测，都获得好评。

ALDI长期坚持自身经营原则，事实证明行之有效。ALDI常常抵制那些看似重大改进、最终影响负面的诱惑，包括希望扩大商品经营范围，让供应商拥有品类表决权，以及在租金昂贵的地方开设门店等。

多年来ALDI 要求管理者坚守原则，事实证明行之有效

"ALDI始终坚持一切以顾客为导向的经营理念，对细节都斤斤计较。(...)禁欲主义、严谨工作和坚守原则等优秀品质是企业成功的法宝，而竞争对手的管理者们却对此敬而远之、难以企及，所以他们无法复制ALDI的成功。

然而，坚守原则有时也有弊端，由于墨守成规，机会来临时，往往难以把握。

（七）

企业文化的六个维度

本章节将使用Sanders 和Neuijen在管理模型中提出的六个维度，对ALDI企业文化进行分析。分析将综合考虑ALDI 的实际经营活动，从而得出结论，确定相关维度的位置。

① 以过程为导向VS以结果为导向

Brandes在书中，没有详细阐述员工对工作的看法：他们认为工作枯燥乏味，所以不冒任何风险，或者他们认为工作充满挑战。Brandes强调，为顾客谋福祉是企业最终目标，一切以客户为导向，并且以结果为导向。优质低价作为常识被付诸实际，最终使客户受益。其实这是以结果为导向，如前所述，以结果为导向的公司将比漠不关心者更胜一筹。Brandes指出，ALDI这种企业文化是其成功的关键。因此，可以说ALDI非常关重结果。

② 以员工为导向VS 以工作为导向

在这个维度上，很难判断ALDI的立场。一方面，据说员工被赋予了多种工作技能，意味着公司非常关心员工。另一方面，他们务必做好本职工作;排行提拔认同企业文化的员工，大力奖励严守纪律的员工。

此外，除了工作，公司没有为员工提供更多福利。ALDI关心员工的工作，以及他们如何工作，远远超出关心员工本人，对此工会和其他工人组织常常与ALDI争论不休。ALDI更多关注原则，以及如何把原则落实到位，而不怎么关注员工状态;所以ALDI是以工作为导向的。

③ 专业VS保守

ALDI 独特的企业文化让员工很难作为局外人，置身度外。无论你上班，还是下班，你无时不刻都在考虑工作。例如，员工接受内部而非外部人士的培训，从内部人士拥有促进公司成功的正确心态。如果您是ALDI 员工，意味着您成为这家特殊公司中特殊团队的成员。员工在某种程度上对公司相当依恋，即使有时他们也有不满。从这个意义上说，ALDI企业文化相当保守;ALDI不仅需要员工具备优秀品质，还需要员工与公司融为一体，成为ALDI特殊企业文化的一部分。

ALDI是保守的。

④ 开放的系统VS封闭的系统

本质上ALDI是一个封闭的公司，正如本文序言所述。本文刚开始就提到，外界关于ALDI的信息寥寥无几。事实上，极少有人能够深入公司内部，加入的员工必须拥有特殊的思维方式，接受并认同ALDI存在已久的企业文化。在ALDI工作着实不易，所以ALDI非常封闭。

⑤ 严格管控VS松散管控

如前所述，ALDI的创始人之一Theo Albrecht控制欲非常强。经理每月对员工的例行检查，下达订单、颁布政策都明确而激进，从这样的强势文化中可以看出ALDI控制非常严格。

另一方面，简单性原则要求不要过分管控员工、杜绝繁琐的数据统计等，以确保将工作变得过于复杂。这看起来有些自相矛盾。然而，ALDI从不走向任何极端，所以强大的企业文化屹立不倒。

⑥ 务实VS规范

在这个维度上很难界定ALDI。一方面，ALDI致力于服务客户，并且非常务实；日常性工作，工作中学习，反复性试验，凡此种种，都是为了更好地服务客户。

另一方面，公司强烈希望坚持原则，特别是那些多年来久经考验的原则。例如，由于管理者坚持原则、遵从传统，因此推迟了一些重大决策，最后未能付诸实施，然而这些决策无论是对客户，还是对公司，都大有益处。ALDI 既希望以客户为导向务实工作，但又倾向于各方面更加规范。

3

理论联系实践

Sanders -Neuijen眼中的ALDI企业文化

结论

根据Brandes的描述，现将ALDI企业文化归纳如下：

ALDI 非常注重结果 

ALDI 多以工作为导向

ALDI 比较保守

ALDI 是一家完全封闭的公司

ALDI 是一家管控严格的公司

ALDI期望务实，但仍然倾向于规范

以上结论可以被ALDI公司的研究人员或管理学者引用，将ALDI企业文化置于更加科学的背景之下进行研究，从而探究ALDI企业文化如何运作。最有趣的研究领域是企业文化与企业成功之间的关系。Brandes在书中最重要的主张是：ALDI的企业文化是其（经营）成功的最大秘诀。

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（来源：联商专栏 自有品牌 翻译：木易 原文作者：Sander van Luit 引用文章主要作者：Sanders &Neuijen）