联商专栏：三十年前，当德国Aldi折扣店到达英国时，Tesco和Sainsbury's，英国前两大连锁超市，相信他们不必为此担心。 三十年后，他们应该领教了Aldi的厉害。

1990年4月的一个星期四上午，在伯明翰的Stechford郊区，一家奇怪的超市连锁店开始在英国营业。 它价格非常便宜，仅有600种基本商品，比今天当地的街头小店的货品还要少。 对于许多产品，包括黄油、茶叶和番茄酱，只有一个常人并不熟悉的品牌。 而当时，特易购（Tesco）和塞恩斯伯里（Sainsbury's），它们是英国超市行业领军，经营上千种产品、品牌和熟食，有宽大的冷藏柜，过道上堆满了新鲜的水果和蔬菜。对于习惯于这样的购物者来说，新开的这家门店令人有点沮丧。

这家名为Aldi的新店也没有特意刊登一个宣布其开张的广告，甚至在店外都没有“即将开业”的招牌。 带状灯照亮了这家185平方米的商店，天花板上悬挂着价格标语，是那些陈列在开口纸箱中商品的价格，它们摆在木制托盘或金属货架上。 你可以用1英镑押金来借用手推车，但不提供购物篮。

收银员训练有素，可以记住店内每个商品的价格，收银速度如此之快，以至于购物者体验到“ Aldi手忙脚乱”感觉，担心自己不能足够快地装袋。 商店只接受现金，但不接受支票或信用卡，也没有购物清单收据。

Aldi门店装饰很少，背后的所有者的信息也一样有限。 大多数新闻报道仅指出，该公司属于节俭而富裕的德国兄弟俩，卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特（Karl and Theo Albrecht）。他们曾在第二次世界大战中服役，在1970年代，西奥遭绑架勒索被大肆渲染，之后他们极度在意隐私。 阿尔布雷希特（Albrechts）兄弟俩开创了风靡德国的硬折扣连锁体系，这个体系被分成两半，各自控制半个德国。

当时大多数人都相信ALDI在英国活不下去，因为大家对折扣店存有明显偏见。 《泰晤士报》的记者在第二年访问伯明翰的一家Aldi门店时，认为这代表着“ 1990年代折扣店购物者，不想让人知道，略带警觉的面孔”。

英国本土超市巨头们对ALDI更加不屑一顾，他们有全球最高的利润率7％。塞恩斯伯里（Sainsbury）认为ALDI缺少服务，而英国顾客很在意这一点。 特易购（Tesco）总裁大卫·马尔帕斯（David Malpas）说：“我们欢迎Aldi和其他公司的到来。我们可以很快乐地生活在我们的市场中，他们可以生活在他们的市场中。”

很长一段时间，确实是这样的。 1999年沃尔玛收购了英国第三大超市连锁店Asda时，英国《金融时报》指出，Aldi对英国影响不大，因为顾客对价格的敏感度不及美国人或欧洲大陆人。德国消费者偏偏将这一点推到了极致，德国领先的电商网站——土星，更以“节俭就是性感”作为推广口号。 到2009年（近二十年后），Aldi的市场份额仅为2％，与德国竞争对手和模仿者Lidl相似，后者在Aldi之后就跟进英国。

但是今天，Tesco和Sainsbury的不屑就像是商业狂妄的经典例子。 当大型超市打瞌睡时，他们坚信折扣店不过如此，而德国连锁店却悄悄地将这一行业推向了顶峰。 根据研究公司Kantar Worldpanel的数据，现在有近三分之二的英国家庭每12周至少访问一次Aldi或Lidl的门店。

2017年，Aldi取代Co-op成为英国第五大零售商； 如今，它拥有7.5％的市场份额，逼近第四名Morrisons的10.6％。 Lidl则有5.3％，超过Waitrose。 更重要的是，这两家折扣店仍在快速增长，面向较富裕城镇，平均每周开设一家新店。

正如Aldi英国前CEO Paul Foley所说的那样，通过吸引购物者，“从行业中汲取利润”，现在2-3％的利润率已成为常态，两家德国公司迫使“四大”超市过苦日子。 莫里森超市（Morrisons）已关闭一批门店并解雇员工，而塞恩斯伯里（Sainsbury's）和阿斯达（Asda）则渴望削减成本并避免继续丢失市场份额，他们于5月份宣布了一项高达130亿英镑合并提案，有待英国竞争监管机构审批。 特易购（Tesco）一方面压缩经营品类，同时收购折扣店Booker应对。 九月份Tesco推出自己的折扣连锁店，名为Jack's ，这是对Aldi和Lidl带来业务威胁的迟来承认。

这些行业变化通常会成为新闻焦点，因为超级市场对经济如此重要：Tesco拥有超过30万员工，是英国最大私营雇主和最大零售商。 出于更加感性的原因，民众也密切关注这些事：超市购物是我们生活中不可或缺的一部分。 我们不需要购买书籍或培训，但我们确实需要吃饭。

我们大多数人每周购物，每次都在同一家商店购物。 一般来说，为方便起见，我们会选择附近的商店，并且知道哪个过道可以找到我们最喜欢的产品和品牌，这就是忠诚度。 研究表明，我们会不自觉地根据阶层和收入，选择相应的超市。 谢菲尔德大学教授彼得·杰克逊（Peter Jackson）在2000年代初期（Aldi崛起之前）指出，“英国的购物者似乎希望拥有一个环境，身处自己喜欢的人群中。”

但是Aldi以及Lidl的成功表明，这种思维不再如此因循。 Aldi作为一个家族企业（不像那些上市的对手面临短期利润压力），恰恰改变了我们的购物方式。

如今，您将不会感到在Aldi买不到东西，您甚至可以找到酸面包，普罗塞克面包和苏格兰阿伯斯牛里脊肉牛排，这些东西吸引了以前可能看不上折扣店的顾客。 但是，仍然只有一种番茄酱（每瓶45便士）。

自90年代初以来，Aldi门店的产品总数（零售中称为存货单位SKU）已增加了两倍，达到近2,000种，尽管与大型超市25,000种以上相比，仍然微不足道。 这些产品大多数都是ALDI的独家的自有品牌，设计得让购物者似曾相识。 在巧克力货架上，您会找到Aldi版的Mars和Snickers士力架（这两个是英国著名的糖果品牌），以“ Titan”和“ Racer”品牌出现。ALDI之前也曾长期模仿KitKat但终告失败。

商店的总体感觉远远称不上漂亮。 在今年 2月份发布对某杂志会员调研“最喜欢超市”，购物者将Aldi排在第三，仅次于Waitrose和Marks＆Spencer，店面美观在五星中仅评得一星。 商品仍随意陈列在货盘上，或塑料筐或纸板箱中，在“中间过道”中也有出清甩卖价格低廉的商品。

著名的“中间过道”让Aldi顾客流连忘返，激发了顾客的热爱，他们取了各种昵称：“ WTF过道”，“宝藏过道”，“奇迹过道”和“狗屎过道”。 您可能为了咖啡，面食和牛奶进了ALDI，出来时可能戴着折扣焊接头盔或一个充气西瓜。

阿尔迪在2018年推出了宠物系列。图片：Solent News / Rex / Shutterstock

那些已经尝试在在周六下午去ALDI好好采购一番的顾客，也知道，自己不会在那里获得轻松的购物氛围和体验。 有了更简单的电子创新技术，可以即时快速扫描，“ Aldi式手忙脚乱”才不再会有。 所有门店中的包装产品都带有条形码，收银系统会找到并扫描条形码。 仔细观察，一包Aldi卫生纸有四个条形码：正面反面各一个，两个较长的条形码在侧面。 一盒黄油有三个条形码。 一袋胡萝卜有两个。细条纹条码缠绕在芸豆罐子上。 这意味着用任何方式握住产品，扫描仪都可以识别。

对于Aldi顾客来说，手忙脚乱和抢购是购物中不可或缺的体验。这有两个原因。 首先是当您离开商店并且心定下来时，就会高兴地意识到，与一般的超市相比，您花费的购物时间更少。 第二个也是最重要的一点，也是Aldi经理直说的“最后的快感”：一推车东西的花费比您想象的要省。 在ALDI的手忙脚乱，是可以忍受的，因为省钱才是让自己感到很愉悦。

“当您离开商店时，Aldi不会让你为所谓的美学付钱，一切都变成了低成本”，自公司在英国成立以来一直关注该公司的零售专家Richard Hyman说。

这吸引了如此众多的客户，大家在下次去ALDI时可以看看外面的停车场，这表明Aldi在不改变自己的商业模式的情况下，成功地搅乱了英国超市业。 和其他变革者相比，例如卖书的亚马逊和打车的Uber，他们都是依靠新技术（互联网，智能手机）作为颠覆性力量，而Aldi技术应用相对较低：没有会员忠诚度管理，对顾客的偏好了解甚少，并且无法在线购买商品。

它所做的是破坏了思维定势：如何定义一个购物者，以及如何判断一家超市。阿尔迪（Aldi）的胜利表明在折扣店购物其实不用害羞，实际上只有满足感。英国妈妈曾经担心自己的孩子感到尴尬，因为发现午餐盒里是阿尔迪食物。现在她们很高兴地使用Aldi一次性尿布，已经是英国第二受欢迎的品牌，仅次于帮宝适。 Hyman说：“ Aldi顾客肖像是甚少差异，富裕人群和低收入人群通吃。”

作为一个著名的低调人，卡尔·阿尔布雷希特（ Karl Albrecht）只在1953年公开谈论过阿尔迪的商业模式。他说，阿尔迪的基本原则是“品类少，价格低，这两者是分不开的”。 这是他母亲安娜1913年在德国西部埃森市开设一家小杂货店时的策略，当时她丈夫在煤矿工作导致肺气肿。 卡尔和西奥（Karl and Theo）出生于1920年代初期，在商店里帮忙，直到二战爆发后应征入伍。 卡尔在东线受伤，后来被俘。 西奥（Theo）参加了隆美尔（Rommel）的北非军团（Afrika Korps），1945年在意大利被俘。

战争结束后，兄弟俩回到埃森，发现这座城市因盟军的轰炸而毁于一旦，所幸杂货店并未受损。 他们接手并将其扩展为小型连锁门店。 由于缺乏资金，他们备货很少，只有面食和肥皂等，当时计划在以后再扩大产品种类。 但是他们很快意识到，提供数量有限的廉价快销品可以降低成本和所需现金流，这样他们可以将其用于开设新店。

正如前Aldi高管Dieter Brandes迪尔特布兰迪和他的儿子Nils在“ Bare Essentials”这本书中写道：“如同科学发现一样，基本上也是非常偶然地创造了一种全新的商业模式。”

在战争期间被迫缩衣减食的德国人，战后仍然节俭，并且周末会在ALDI开门营业之前在店外排队。 这家连锁店的知名度进一步提高，兄弟俩1950年代中期开设了德国第一家自助商店，顾客可以自己取货，从而加快了购物流程。

尽管他们很亲近，但兄弟俩的想法是独立的，也不是在所有事情上可以达成共识。例如，西奥Theo想卖香烟，但卡尔Karl认为这会吸引小偷入店。 在1961年，当他们拥有300家门店时，他们选择将公司一分为二，并将Albrecht Discount商号缩写为Aldi。 “阿尔迪赤道”穿过埃森，西奥（Theo）领导德国北部，南部则为卡尔（Karl）。南北方共享除利润以外的所有信息，并共同对一些供应商谈判，但经营上独立分开，门店销售品类也不同，地板颜色也不同，一种黄色，一种灰色。

伦敦的Aldi大型超市距其90年代远。 照片：尼科尔斯/路透社

兄弟俩一直保持低调，但是他们的成功引人注目。 1971年12月，西奥准备下班开车回家时，他被指着枪口受到绑架，一对不太像的绑架者：绰号叫钻石保罗（Diamond Paul）的盗窃犯和其律师（因赌博债台高筑）。 最初他们不敢确定身着不合身西装的普通男人就是目标，要求查看西奥的身份证件。 他们将西奥藏在杜塞尔多夫。他在一个衣柜待了17天，在此期间西奥讨价还价，绑架者勒索700万德国马克（当时为150万英镑），创造多年来德国最高赎金。赎金由埃森市的一名调解主教交付，卡尔付了一半的钱。

钻石保罗和律师很快被抓获定罪，判以八年半监禁。 西奥只追回了一半的钱，后来他还试图将赎金冲抵营业税，但未果。

在媒体铺天盖地报道他被释放的消息后，他再也不允许自己被拍照。 每天他都乘坐防卫车前往他的办公室，变换不同路线。入住酒店前，都要确定最佳逃生路线。 西奥（Theo）一直待在办公室，事无巨细地费心费力，为了节约每一分钱。他会使用铅笔头。他在进入一间办公室，如果判断员工可以看得足够清楚，他会帮助关掉灯。 他曾经告诉董事会，要注意复印纸的厚度。 禁止使用外部顾问和接受媒体采访，这些被认为是不必要的支出或干扰。 他认为，节制禁欲是生活和商业中的美德。 他曾经说：“生活不止于吃什么。Aldi应是一个让人可以安心购物的场地，除非你不喜欢钱。”

卡尔比他的兄弟更具魅力，而且不那么紧张，他每天抽出时间午睡，阅读20分钟（通常是传记和回忆录），丘吉尔是他最喜欢的人物。 同时像西奥一样，他对员工要求很高，停滞不前是不可接受的。Aldi经理们被要求不断改善公司流程，日本制造商也采用类似经营理念，即kaizen 精益。 Dieter和Nils Brandes在他们的“ Bare Essentials”一书中指出，Aldi对kaizen精益的拥护，精益的管理结构和及时的补货方法（仅在需要时才补货，以减少持有成本），使它成了“最日本化的德国公司”。

到1970年代初，兄弟俩准备在德国之外实践他们的连锁模型，最初是在欧洲，然后在美国。 1976年，卡尔的Aldi South在美国爱荷华城开设了美国第一家Aldi商店。 三年后的1979年，西奥（Theo）的Aldi North收购了加利福尼亚州的Trader Joe's连锁店，该连锁店出售廉价食品，并追随类似的清教徒经营风格。美国是Aldi南北两方唯一都在运营的海外市场。

当时在英国，特易购（Tesco）和塞恩斯伯里（Sainsbury's）正在打价格战。进入80年代，大型超市意识到通过扩张可以赚更多钱，便停止了价格竞争，他们集中精力购买土地并建造大卖场来鼓励顾客花更多钱。 他们的毛利率猛增。 对于Aldi而言，超市巨头的创纪录利润，以及政府减税，使英国充满商机。 这时美国登陆已经完成，Aldi高管层有时间应对下一个重大挑战，卡尔认为是时候将ALDI带入英国。

起初，英国超市巨头并未认真对待Aldi的威胁，但是他们及其供应商也不想让德国闯入者那么轻松。 1990年，在Stechford开店的几个月后，Aldi向英国贸易公平办公室提出了投诉。 桂格燕麦片公司完全拒绝卖货给阿尔迪，而酿酒商惠特布雷德（Whitbread）则指责该折扣店进行“公开价格侵略”。连玉米片也得从法国采购， 阿尔迪指责英国超市巨头给供应商施加压力。

Paul Foley，ALDI英国的第三名雇员，在1999年至2009年担任CEO，这样说：“因为ALDI在英国市场上拉低了价格和利润率。整个行业都憎恨我们。我们被称为寄生虫、蚂蟥和蝗虫。没有人愿意帮助你：没有人愿意租给你物业，给你安排运输或出售产品。”

Foley说，尽管如此，Aldi仍相信最终的成功属于“比赛的确定性”，因为在海外市场拓展的所有条件都是可行的。

首先，超市巨头主导着英国食品超市业，没有大型的“硬折扣”零售商。

其次，英国本地四大连锁店以及最大的软折扣店Kwik Save（SKU比Aldi多）都在证券交易所上市。 与Aldi对抗的最佳方法就是大幅削减价格，但很少有上市公司的老板乐于采纳这种长期战略，因为这意味着较低的利润，更少的分红。

第三，英国是一个富裕国家，大多数人不愿意在他们所吃的食物种类上妥协。Foley说：“在富裕国家，邮递员和对冲基金经理的基本饮食几乎相同。”就是诸如谷类食品，面包，奶酪，啤酒，番茄酱等。 这对Aldi或Lidl很重要，因为他们希望开发自有品牌来与知名品牌竞争，而不用担心低价商品不能稳定持续供给。

保罗·佛利Paul Foley，Aldi英国第三名雇员，曾任首席执行官。 照片：丽莎·卡彭特

第四，也是最重要的是，按照全球标准，英国是高薪经济体。 这意味着人工成本占超市运营支出的大头。 在这里，折扣店具有主要的竞争优势，因为它们的商业模式（库存少量产品，避免熟食店和促销等）使得工作人员更少，生产力更高。

在Aldi分支机构中，最重要的绩效指标是收入除以员工工时。在Aldi没有专门的收银员，而是“多面手”，他们可以清理地板，可以将商品从储藏室带到货架。 补货的速度比其他超市快得多，因为产品直接陈列在包装盒里，而不需手工去布置。 特易购的创始人杰克·科恩（Jack Cohen）以“ YCDBSOYA”的字母来要求高管，YCDBSOYA：You can't do business sitting on your arse，高管不能坐着做生意。 而在阿尔迪（Aldi），没有工作人员是坐着的。

进入一个新的市场时，Aldi试图以违反直觉的方式扩大这种劳动力成本优势：通过宣传将比其他超市更好地支付其店员。 如今，新的Aldi门店助理每小时收入为9.10英镑，在伦敦为每小时10.55英镑（伦敦的生活工资），这个薪酬属于行业领先，而接受区域经理管培计划的毕业生的起薪为44,000英镑，并配奥迪A4汽车。 高薪显然有助于吸引和留住员工，否则他们可能会去工作节奏较慢的连锁店。 但这也有助于提高整个行业的工资，由于Aldi的总体员工成本较低，因此对竞争对手的伤害更大。

在1990年代初期，该公司专注于英格兰中部地区和英格兰北部，那里的门店租金更便宜，顾客也不那么富裕，他们故意远离伦敦和东南地区。 作为一家私人公司，除了对卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）家族负责，没有其他股东需要应对，因此可以足够耐心。 零售专家理查德·海曼（Richard Hyman）表示：“阿尔迪（Aldi）非常周全地投资决策进入一个国家，缓慢而稳定地推进建设。绝大多数公司不可能有长达三十年的视角，有五年就不错了。”

竞争对手的命运各不相同。 Kwik Save最终失败了。 特易购（Tesco）建立了遍布城乡的大型超市帝国，取代了塞恩斯伯里（Sainsbury's），成为第一连锁超市。 四大巨头的利润在21世纪保持健康，并追求新的收入来源：向海外扩张，并推出在线购物，银行业务和手机服务。 Aldi和Lidl仍被视为细分市场零售商，被拒之主流之外。

然后，在2008年危机降临。 北岩被国有化，雷曼兄弟倒闭，全球经济危机开始。通货膨胀率升至5％以上。公司裁员，家庭收入受到挤压。 大型超市连锁店实际是根据通货膨胀来同步提高价格，以维持利润率。 Shore Capital研究主管克莱夫·布莱克（Clive Black）表示：“消费者需要省钱，但四大超市的老板们并没有意识到，反而让日用品涨价。人们被迫开始尝试折扣店。”

对于Aldi来说，时机很幸运，因为它刚刚达到英国的临界水平。 它有大约400家门店，并且建立了制造商体系，提供的产品不仅价格低廉，而且质量可靠。 Aldi经营者认为，快速增长的新阶段来临了。 金融崩溃比预期的来得要早。 布莱克说：“购物者意识到阿尔迪很便宜，并不像他们想象的那么糟糕。服务很简单，但是效率很高，商店不是太大，有很多邻居都在此购物。”

随着销售放缓，大型超市正在寻找其他方式来保持利润。在大型超市连锁店中，普遍做法是向供应商收费以陈列品牌，并根据销售量进行促销。 例如，洗衣粉厂商可能会向零售商支付数十万英镑，使其洗涤剂在最佳位置（过道端头）展示，在这里销售可增十倍。 来自供应商的收入减少了销售商品的成本，被称为“后台利润” ，“前台利润”是来顾客销售。 当时Tesco有24种不同的方式从供应商那里提取资金。

现在，大型超市向供应商施压，要求他们增加这些后台资金。 由于Tesco希望从货架陈列中收费，所以货架上的产品数量和促销数量多达90,000种。 这似乎让超市一边做零售业务，一边又在从事广告业务。 英国消费者平均每次到一家超市购买的东西少于20件，他们面对这么庞大的商品数，和或上或下的价格，感到困惑。 有更多人将购物预算拿到Aldi和Lidl购买必需品，同时也到大卖场消费。大多数折扣店的顾客仍然在大型超市充值。

到超市醒来时，行业已经发生了实质性的结构转变。 布莱克说：“四大超市的老板不是在方向盘上打瞌睡，而是彻底昏过去了。”

近年来，Aldi一直在努力扩大其在英国购物者中的吸引力。 10月的一个早晨，我开车去斯塔福德郡与乔纳森·尼尔（Jonathan Neale）交谈，乔纳森·尼尔（Jonathan Neale）于2002年加入阿尔迪Aldi，现在是采购总经理。 我们在塔姆沃思的一家旗舰店见面。 我提到一家离牛津最近的门店，其狭窄的过道和局促的布局，面包放在第一个过道中，它会掉在您的手推车中。Neale有点不好意思了。 像塔姆沃思（Tamworth）门店这样的新店和翻新店更明亮，过道更宽，新鲜和冷藏食品的空间更大，吸引了更多高端客户。

尼尔（Neale）提到了所有门店中其他一些变化，以吸引更多的业务：五年前，阿尔迪（Aldi）引入了购物篮并开始接受信用卡；两年后，阿尔迪（Aldi）引入了报纸和杂志。 它还跟随趋势发展，销售诸如麦卢卡蜂蜜，蛋白质棒和奇亚籽之类的东西。 一种基于鱼子酱的护肤霜非常成功，并带来了大量免费广告，比如《每日邮报》就报道“ 7英镑的Aldi保湿霜，几乎和292英镑的霜一样好”。

Neale说：“十年前，我们有900 个SKU，现在有1800 个SKU。这并不是因为我们试图成为四大零售商，而是因为消费者品味在发展。 我们要处理好客户需求和成本之间的平衡。”

最终，成本仍然是最重要的考虑因素。 网上购买食品的比例，英国人与日本人并列。第二，仅次于韩国人。 但是Aldi英国门店仍然没有计划通过其网站出售食品，您只能在网站购买葡萄酒和“中间通道”产品。大型超市已经意识到，很难通过电商赚钱，超市的利润率很低但是履约成本很高，但现在它们已经被绑上去了，除非不想要这些用户。

阿斯达（Asda）的前老板安迪·克拉克（Andy Clarke）去年对《星期日泰晤士报》（Sunday Times）表示，如果重来，四大超市“它们将不会送货上门”。  Neale说： “超市电商会浪费成本，为什么90％顾客要为10％的免费送货上门服务买单？”

Aldi的一系列奶酪。 照片：萨默斯/路透社

当我们穿过过道时，看到一些熟悉的品牌，Marmite和高露洁牙膏。 尼尔说，没有成功推出酵母提取物产品的自有品牌， “我们尝试推出自有品牌的牙膏，但我们的市场数据表明我们需要一个知名品牌。”

您还可以购买Nutella和可口可乐，旁边还有Aldi自己的巧克力酱Nutoka和自己的可乐，价格却低得多。所有的超市都有自己的自有品牌：由制造商为他们生产，装在有超市徽标的袋子或盒子中。 但是Aldi做到了极致：从剃须膏、黑巧克力到冷冻比萨饼，其出售的产品90％以上都是自有品牌。 有些产品是从仅生产自有品牌产品的供应商那里获得的，他们可能会卖给几个不同的超市。有些商品来自品牌公司的工厂，偶有差错，比如顾客发现在ALDI的自有品牌薯片Snackrite hoops多包装中居然发现一包知名品牌Hula Hoops，这总是会成为新闻，给Aldi提供免费广告。

商品自有品牌化，就能以较低单价大量订购符合自己要求的单品。比如番茄酱，大型超市可能会在三个或更多的供应商中采购，每个供应商都有几种包装尺寸和配方，例如原味、少糖、少盐以及有机之类的，而Aldi的全部番茄酱订单来自同一家制造商，该制造商始终可以保持相同持续的生产运行状态，并且没有任何营销成本需要加价到商品上。Neale说：“对于许多SKU而言，我们往往是最大的采购方。”

类似的规模经济也适用于奇迹通道里的变化的促销商品。由于这些商品是一次性的，而不总是有库存，因此Aldi在特定日期给全国各地的配送中心下达批量订单。ALDI买手关注市场走势，从有多余库存的制造商那里采购香槟、针织羊毛或自行车配件等等。

Aldi从生鲜、水果到薯片，所有产品价格低廉，导致人们会质疑是否偷工减料，事实不是这样。在英国供应商中，Aldi享有良好声誉。英国供应商经常受到大型超市巨头的恶劣对待，背负保证金，付款缓慢。但是ALDI也因其全球供应链缺乏透明度而受到批评。

当我们到达收银处时，Neale解释了多条形码策略如何帮助顾客更快地通过。实际上，整个结帐区域都是为提高速度而设计的。传送带足够长，可以卸下满满的手推车。但是收银员后面的台面很小，只能容纳几件物品。这是为了促使顾客将扫描购买后的商品直接放回空的手推车中。顾客只有付款后将手推车推到前面的柜台后，才可以将购买的商品装到手提袋中。

我听说，每个员工在收银时扫描物品的速度都受到密切关注。尼尔（Neale）证实了这一点，尽管他不会得到每分钟扫描产品的目标数量，但是会指示员工努力跟上节奏。

ALDI英国公司总部设在阿瑟斯通，大约离塔姆沃思门店15分钟车程。一排长长的送货卡车停在一个相邻的仓库旁边，它们的侧面都印有巨型英国国旗和标语“ Championing Great British Quality”。在总部招待会上，电视广告里播放Aldi赞助的奥运会铁人三项运动员。Lidl有类似的营销策略，是英格兰足球队赞助商。Kantar Worldpanel零售业务负责人Fraser McKevitt表示，提升英国人对自己的好感，采取更多本地做法（比如接受信用卡）的策略已经有效帮助两家公司扩大了市场份额。

我跟随Neale来到公司运营中最关键的部门之一：测试室。Neale说，与大型超市相比，Aldi商品很少，因此必须不断地研究所有竞争对手商品，以确保其优势。在一个房间里，有团队正在查看果汁和运动饮料。出于环境原因，Aldi曾询问厂商是否可以开发纸质吸管，但被告知还不能。现在，另一家超市店正在出售纸吸管果汁，而顾客蜂拥而至。在另一个房间里，一个团队正在研究奶油蛋卷汉堡面包，这款产品Aldi占有英国市场的20％。

面包店部门的两位经理正在比较从Jack's，Tesco和Sainsbury's购买的面包，包括Aldi的自有品牌，是由一家法国公司烤制的，也是ALDI“特选”优质系列的一部分。尼尔（Neale）拿起Jack's奶油蛋卷面包，并指出它们是本地生产的：“不错！但你知道吗？我更喜欢法国专家生产的自己货。”

卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）在2006年。他的兄弟西奥（Theo）从未允许自己照相。

在另一张桌子上放着一箱Marks＆Spencer苹果和肉桂片。Aldi买手的工作需要确定热门商品并迅速将其推向市场，他们想看看是否值得做出类似的东西。复制品牌产品时，通常需要模仿名称和包装。阿尔迪（Aldi）出售一种便宜的、可涂抹的黄油，称为Norpak，类似于知名品牌Lurpak。

大型品牌公司当然不喜欢这样。阿尔迪（Aldi）的前首席执行官保罗·佛利（Paul Foley）现在经营着自己的零售咨询公司，他经常向他的客户讲述他在1990年代仿制KitKat的尝试。事实证明，这种工艺确实很难做到。最终阿尔迪放弃了。Foley要求他的买手联系雀巢英国机构，Aldi愿意销售KitKat，但雀巢方没有反馈。因此，Foley从德国订购了一些口味略有不同的产品，很快雀巢英国公司开始收到对其KitKats口味的投诉，问题追溯到了Aldi。当他们打电话给Foley投诉时，他“礼貌地拒绝合作”。

拥有庞大法律团队的大型跨国公司Aldi和雀巢Nestlé的斗争似乎势均力敌。Aldi也因仿制有的英国品牌包装而陷入困境。2014年，在ALDI推出仿制产品Saucy Salmon Fillets之后，Aldi被迫面对海鲜生产商The Saucy Fish Co提起的高等法院诉讼。今年这家折扣店因低价出售相仿产品，遭到酸奶制造商The Collective和家族香肠品牌Heck的投诉。

Aldi声称其顾客在此购物是因为其自有品牌，而且“易于识别”。该公司表示：“我们竭尽全力确保我们遵守严格的版权准则。”

业内许多人不同意这种说法，认为顾客受到欺骗。Sentinel Management Consultants的首席执行官David Sables向供应商提供有关如何与零售商打交道的建议，他这样认为：“当自有品牌商品的外观和感觉类似于品牌商品时，我认为这是盗窃的做法。”

七十多岁的卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）在埃森（Essen）的一个墓地里为自己和家人购买了8个墓地。不久之后，西奥（Theo）在那里购买了14个，并像他的兄弟一样，也不去打理，结果杂草丛生。墓地管理员忍不住写信给Albrechts兄弟，提醒他们应该维护一下。

最终，一辆Aldi卡车运来紫杉、灌木和杜鹃花，兄弟俩一直等到Aldi出售植物的时节（这样更便宜）。Der Spiegel在西奥Theo死后的2010年叙述了这则轶事，这是“德国战后经济史上最古怪最神秘的兄弟俩的故事”。四年后，成为德国首富的卡尔去世，净资产为250亿美元。名单上的第二位是Lidl所有者Dieter Schwarz，其次是西奥的继承人。

尽管创始人的家族仍然拥有Aldi North和South，但他们对公司发展方向的影响正在减弱。现在主要是管理层在经营企业。一些专家说，随着Aldi产品种类的增加，它越来越像本来想要打击的超市。尼尔斯·布兰德斯（Nils Brandes）告诉我：“阿尔迪Aldi的DNA仍然很强，但不如以前。”

即便如此，ALDI销售和市场份额仍继续飙升。2017年，Aldi South的收入达到520亿欧元，其中约20％来自英国和爱尔兰。在爱尔兰Aldi占有12％的市场。在澳大利亚是13％，仅次于伍尔沃斯（Woolworths）和科尔斯（Coles）。它在美国的份额仅为2％，但Aldi计划到2022年将其门店数量从1800家增加到2500家，这将使其成为美国第三大连锁店，仅次于沃尔玛和克罗格。

在英国仍有很大的增长空间。Aldi希望在三年内拥有1000家门店，而如今刚刚超过800家。汇丰（HSBC）零售分析师戴夫·麦卡锡（Dave McCarthy）表示，鉴于Aldi和Lidl的扩张计划，他们的市场份额有可能达到20％以上。

阿尔迪（Aldi）越来越着重于向英国东南部的较富裕地区迁移，包括肯特郡的Sevenoaks，该地区拥有兰博基尼经销商和两个Waitroses。这种策略表明，阿尔迪（Aldi）和利德尔（Lidl）很有信心，已经在那开设了门店。

（来源：联商专栏 自有品牌 翻译：阿迪，原文时间：2019年3月28日，出处：www.theguardian.com英国卫报，原文作者：Xan Rice)