来源/零售顾事

撰文/联商特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建

头图/伊藤洋华堂

3月17日成都伊藤洋华堂（以下简称伊藤）董事会发生较大的人事变动，董事会新增4名董事，其中2名系本土培养的年轻干部，食品事业部部长田德超，时尚事业部部长文琴。

伊藤的这一企业决策机构的人事变动，对当今似乎陷于一片迷惘和焦虑之中的零售业带来了一道变革方向和抓手的曙光。

让中层的年轻干部进入董事会，伊藤是怎么想的，对此，我与黄亚美董事长（伊藤洋华堂（中国）投资有限公司、成都伊藤洋华堂、华糖洋华堂商业有限公司，成都伊藤电子商务有限公司这四大公司的董事长）女士进行了交流。

黄亚美——伊藤在中国的发展要提速，效率优先在于体制和人

1， 零售业的变革除了企业理念和初心不能变外，其他都是可以变的；

2， 伊藤在中国的发展企业理念不会变，但速度上要提速，方法上要改变，要改变伊藤过去常规化的、冗长的决策体制；

3， 改变决策体制，就必须改变决策机构中人员的结构，让年轻的，直接接触消费者、商品和服务的核心管理人员进入董事会，她们懂得消费者特别是年轻的消费者的需求、心理和行为，这会帮助董事会迅速地对市场和消费者变化做出应对的决策；

4， 让本土的年轻人进入董事会，除了是为了实施伊藤的人才本土化战略之外，也是为了给本土的年轻人在伊藤企业里一个正能量向上成长的空间，保证企业干部团队发展的梯队层次性结构，做到可持续发展。

顾国建——对伊藤洋华堂的几点评论

1，我对伊藤洋华堂历来抱有崇敬的心情，因为她是中国所有最优秀的零售企业一直在学习的榜样，这个榜样的力量20多年来都没有变。2021年正月十三我与盒马鲜生创始人侯毅去许昌胖东来学习，交谈中，于东来与侯毅这两位中国实体零售与新零售的代表人物都认为，中国零售业都要好好学习伊藤洋华堂。

2，我对刚进入董事会的两个年轻人也很熟悉，说实话，她们两位的确是中国零售业同龄人里最优秀的商品部经理，我曾拿一个实例与她们做过交流，得出其水平是与中国最顶级的品类管理咨询专家相匹配的结论。

3， 伊藤洋华堂从企业决策体制和人员年轻化与专业化方面的变革，对中国零售业如何发展提供了一个有价值的启示，即中国零售企业中的不少的董事会人员老化、专业化不强，决策脱离行业与企业实际的现况难道不值得我们深思吗？近几年来大型头部零售企业反复出现的决策失误已是常态了，我们还会看到零售业中在后面还会暴雷不断！

4，欧美零售巨头有些退出了中国市场，如家乐福和麦德龙，相比欧美零售，日本零售业在中国的发展其韧性要强得多，经过20多年的缓慢发展之后开始提速，提速从决策机构变革开始，在这一点上日本零售业领跑了。下月，伊藤将在成都糖酒会上推出自有品牌商品展，伊藤食品生活馆特许加盟推广展。

5，企业速度加快了，让离中国市场最近最熟悉的人去做发展决策，如罗森便利的大加盟提速战略等。

这里的启示是，对许多跨区域的零售企业来说，是需要认真思考如何对区域公司放权，甚至进一步可考虑将区域中的业务转让给区域里优秀的领先企业去经营，即走资源互换合作经营新的探索道路。

效率建立在速度之上

从微观经济学角度看流通的效率，实际上看的就是库存商品的周转率。目前零售业中最为火爆的社区团购在商业效率的模式上已被验证，大资本的恶性竞争所造成商业生态的破坏有合理的一面，非理性的一面，但更有一条值得零售业要去借鉴效仿的，这就是社区团购模式的效率 ！

社区团购从订单的获取到把货送达到提货点只有不到24个小时，在这里商业履约效率和商品的周转速度达到了极致。所以说，大资本对其的热衷和整个商业社会对其的恐惧，实质上就是来自于对其商品从订单——中心仓——网格化转运仓——提货点的商品周转效率极致的恐惧。

大家对比一下，目前中国零售业中先进的企业平均商品周转率（包括库存商品、门店前后场商品）在15天左右，而对社区团购来讲可能只要7天。在商品的结算速度上，社区团购是T+1或T+2，一般零售在60天，生鲜在15天—30天，这种效率的对比只说明了一个问题，那就是：

今天的零售业要把效率的提高作为经营发展的目标，在效率的目标之下去进行体制、组织架构、激励机制、供应链等方面的变革，有这样三条衡量标准，商品是买断自营还是代销、商品结算周期长与短，商品的迭代速度快与慢，脱离了这三大标准，说应消费者变化而变都是空话！

因为，商品的经营方式和结算周期直接决定了商品的迭代速度！

有一点必须明白，社区团购现在有效率没有效益并不代表它没有未来，在大资本的加持之下效率转化为效益只是时间的问题。3月17日拼多多创始人黄峥辞去董事长职务，这可以说是社区团购的领袖人物对社区团购恶性竞争所必然带来的异化结果会伤及自身的一种割裂式保护。

但黄峥对拼多多做社区团购必然会去做重资产的农产品源头的采购、仓储和物流等动“货”的业务显然信心不足，再加上国家市场监管部门对社区团购的“九不得”，也使他认为对拼多多而言，社区团购可能是一件不会短期内能做成的事，但对中国农业来说，大资本进入了农业是好事。

制造型零售要建立在数字技术和对的方法之上

零售业发展自有品牌是一条可持续的发展道路，但当今的消费社会实在变化太快，传统的自有品牌开发方法必须要结合数字化技术，据有关第三方机构的调查，盒马鲜生的商品迭代速度最快，但迭代速度快如果不做产品的梳理和沉淀，不形成自己的品类结构就不会形成消费者对你的产品线依赖，产品的粘性就不会高。

更有启示的是，调查还显示盒马鲜生的自有品牌品牌开发的市场成功率是最高的，为什么呢？是因为盒马运用了数字化技术，首先，自有品牌开发的依据来自于淘系（阿里巴巴、天猫、菜鸟、淘鲜达等）的大数据，与盒马会员数据的结合后再运用各种数字技术进行筛选比对，最后形成开发方案。

成功概率高的另一个原因是，盒马具有线上自有品牌商品推广的眼球系统、精准化推荐系统及营销方式多样化的玩法，在这一点上传统零售业无法比的。

据了解，到目前为止，大多数零售企业对会员的管理还是非常的传统落后，自有品牌产品开发依据的多是品类的销售数据和毛利率数据，很少有消费者研究数据，之所以少，重要的原因在数字化技术上的投入太少。

走出自有品牌开发的三个误区

1， 由于在选品等方面的信心不足，以及对传统供应链的依赖，有些企业往往不启动自有品牌开发计划，这会延滞企业的差异化和品牌化的进程；

2， 自有品牌定牌生产企业，许多公司都选择了小厂家定牌，但由于小厂在生产设备和技术及方法上的落后，虽然可以生产出低价格的产品，但生产不出品质高的产品，自有品牌的高性价就无法体现。生鲜传奇创始人王卫的看法是对的，“自有品牌生产厂家就是要找大厂家”！

3， 对每一款自有品牌定牌厂家都有一个最低订货量的要求，许多企业往往会选择几乎风险不大的最低订货量，实际上对自有品牌商品企业要倾全部资源把它卖出去，订货量的调整、资金结算方式的调整、库存数量的调整、卖场布局和货架位置及陈列量的调整都是要做的。

自有品牌的核心要义是，差异化、竞争利器、市场壁垒，做自己的品牌！