联商专栏：7月23日，美宜佳便利店第20000家开店营业，实际上这只是一个仪式，美宜佳便利店正式的开店数已经达到了20900家，数量上已经超过了中石油昆仑好客便利店，超过中石化易捷便利店已是指日可待。

美宜佳便利店已经走过了23年艰辛创业奋斗的历程，她的前生美佳超市于1990年12月26日在东莞虎门镇开出了中国第一家真正意义上的连锁超市，这一首开记录已经载入了中国连锁经营发展的史册。

美宜佳便利店用10年的时间把店开到了1000家，又用10年开到10000家店，而从10000家开到20000家只用了3年的时间，其中的奥秘是什么呢？

美宜佳的四个坚守

1、 坚守特许经营开加盟店。美宜佳的大股东是东莞糖烟酒公司，在中国从计划经济转向市场经济的时候，东莞糖酒是创出了行业中许多第一的，比如，开办第一家中外合资公司雀巢(中国)，第一家中外合资饼干公司(嘉顿饼干)，第一家超市等。

在经营美佳超市期间，东莞糖酒集团公司董事长叶志坚深切地感受到，连锁超市以直营连锁的模式是难以把个人的积极性发挥到极致的，而便利店的实践证明，只有加盟制才能使这个业态有胜算的可能，因为能把加盟者的个人和家庭的积极性发挥到极致。东莞糖酒选择便利店业态有市场的原因，但选择加盟店模式则是需要极大的勇气。

首先是经营角色的转换，只有当你有了盈利模式才有可能启动加盟模式，所以美宜佳发展早期所有公司的领导和管理人员都有亲自去经营几家店指标的。其次是管理角色的转换，管理人员从领导者向服务员的转换，最后，便利店的发展规律是店小数量大的规模经济，所以，必须要有长期作战的思想准备，不能有投机和侥幸取胜赚快钱的心理。

2、 坚守让加盟者赚钱的经营原则。美宜佳从创立至今一直坚守让加盟者赚钱的经营原则。中国以美宜佳为成功代表的便利店加盟模式与日本的不同是，美宜佳是权利金+管理费，而日式便利店是权利金+毛利分成，这两种模式的差异和核心点就是在“利”分配上的差异，前者是服务后者是分利。

在便利店行业美宜佳的权利金和管理费是低标准的，比如说，美宜佳对供应商的促销返利是全部返给加盟商的，我曾经与一位东莞出租司机交流过，他的老婆开了一家美宜佳加盟店，每月的管理费1000元，但参加了总部组织的促销活动，返利的金额就超过了1500元。

零售业许多企业都去许昌学习过胖东来，但往往学不会，于东来对我说过，“做人做事先要舍得”，但有多少人能真正做到“舍得”呢?不容易的!经营上的“舍得”是需要克服企业内部许许多多阻力的，美宜佳是做到了。美宜佳让加盟商赚钱的案例无数，可以说，利益上的“舍得”境界和切实落实已经上升到了经营哲学的高度。

北京超市发前董事长李秀珍对我说，“舍得者，得天下”，此话深刻且回味无穷。

3、 坚守商品和服务的中央采购制。连锁经营方式中除了自有合作连锁外都是需要实行商品和服务的中央采购制的，当企业店数增加跨区域和跨国经营时，中央采购制的方式和方法会有不同，但这一制度必须坚守。美宜佳便利店曾在这个问题上有过与加盟商之间有过原则性的“博弈”。

在超市和便利店的加盟合作中，加盟者的自行采购与总部的统一采购始终是一大冲突点，但我们看到，不坚持中央采购制的加盟体系几乎没有成功的案例。美宜佳在发展到300家店时开始统一安装信息系统(可以实行信息化管理和控制加盟店自行采购)，遭到不少加盟店主的抗拒，是放弃还是坚持?美宜佳选择了坚持，哪怕是有许多店推出了加盟体系也坚持了下来。

这个案例也说明了，合作双方要能可持续长远地地合作下去，理念上的认同和一致是何等的重要。

4、 坚守管理的标准化。美宜佳坚守管理的标准化，除了一般的门店作业管理标准和信息系统不断迭代等等之外，我看到了很有价值的一点，那就是，不把管理的标准化作为控制加盟店的手段，而是一种更好的服务，“管理标准是服务和效率的提升”，这个理念在美宜佳是树立起来的。

对人性的本质“利益”的透彻理解并用机制激活人的动力之源

1， 美宜佳的经营者持股形成一个良性供应链闭环。经营者持股在美宜佳不是一句空话而是一种普遍实行的制度。比如，美宜佳目前有13家供应链上的合作伙伴，这些合作伙伴企业在一般的公司里都是属于企业内部的业务部门，而美宜则将这些业务部门独立运作成公司，由美宜佳控股，经营者持股。

业务部门的公司化且经营者持股能使得公司整体的业务按市场高效原则运行，经营者持股能把人的积极性最大限度地调动起来。承包责任制的利益是暂时的短期的，而股权才是未来长远的激励机制，不涉及股权的合伙人制都是承包制的翻版不具有长效的激励效应，所以不要轻易地谈合伙人制，想明白了再说再做。

2，“开疆拓土”的激励机制。美宜佳实现了中国便利店最快的速度发展，在全国14个省，2个直辖市，142个地级市(总共293个)，98个县级市(总共389个)开有美宜佳便利店，这样的速度也是与店铺开发的激励机制直接相关的。每一个区域总部都有一定时间段内总部综合费用的支持(区域的经营者自己必须在属地开出可以复制的便利店为前提)、有考核、有股份的公司制来运行的。

美宜佳的成功在利益机制上一是让加盟者赚钱，二是让经营者有长远的利益激励机制，三是经营管理方法与技术的不断进步，我与美宜佳创始人已经有了25年的友谊，但最为敬佩的是他们对人性的本质有着最深刻的洞见，并始终如一地坚持着!

美宜佳未来的市场发展空间巨大的

与外资的便利店不同，美宜佳便利店从业态上讲是从杂货店一代一代迭代到现代便利店的发展历程，因此，美宜佳便利店在改造中国千万家级别的小型店铺中承担着重大的流通变革的历史使命，也为在中国城乡之间的创业者提供了一个大平台。

比起高大上的外资便利店，出身平民的美宜佳在中国二三四级城市市场和乡镇市场的下沉能力更强，其市场空间也比外资便利店更大，因此，对美宜佳来说，她的区域市场拓展是通过子弟兵的模式推进的，区域特许授权是在企业内部之间进行的，其文化的认同和关联度的紧密性远超外资便利店通过公司之间的区域授权模式，两种加盟体系区域拓展模式的今后较量将有好戏可看。

美宜佳便利店的评说

外界对美宜佳便利店的看法是不一的，台湾的便利店业者往往对美宜佳的发展模式不屑一顾，认为是一种变换了形式以传统的批发向零售供货的模式。也有一些以数字化和高科技投入为起点的便利店业者认为美宜佳这种模式在新形势之下没有长远的未来。

实际上，同一个便利店业态客观存在着发展模式的多样性，但我们更看重发展模式的实际效果，这里有一些数据值得深思，2020年上半年美宜佳销售增长了8.6%，利润增长了58%，美宜佳的股东实行一年两次的分红，没有实力和底气的公司是不敢这样做的。

另外，美宜佳每年投入到信息系统升级和信息科技团队建设的资金都要超过1亿元人民币，同时加速线上市场的开拓发展，当一群有着执着信念的人握有科技武器的时候会爆发出什么样的战斗力啊！

中国是个小商业的王国，个体性质的小店占到零售业店铺数的80%以上，现在头部电商企业都看中了这个小店市场，纷纷对其进行赋能，而这种赋能的形式主要集中在商品的供货上，由于小店赋能接入渠道的多样性，它的选择不具有专属性，竞争实际上是在头部电商之间展开的，需要靠补贴和特价的形式来维系与小店之间的赋能关系。

如果说，美宜佳便利店介入对传统小店的赋能，不是仅通过商品赋能而是通过对小店进行从商品和整个经营管理体系的赋能，这会是一个怎么样的结果呢？也许，这会大大提高中国传统小店规范化经营的程度，并大幅提高其经营管理的现代化水平，其生存和持续的经营能力将更强。

美宜佳创始人叶志坚有个宏伟的理想，要在2030年把美宜佳便利店开遍全中国，我们祝愿他的宏伟理想一定实现。

（来源：零售顾事 文/联商特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）