——雷士照明事件引发我们的思考

雷士照明一直是中国照明行业的佼佼者，从创立之初的专卖店模式到后来的运营中心，都走在了照明行业的前列，并保持着遥遥领先同行的增长速度，2010年的香港上市，更是让雷士照明获得媒体的广泛关注。吴长江同样是照明行业甚至是中国商业的传奇人物，92年离开国企陕西汉中军工独自南下广东，94年创立明辉电器，98年创立雷士照明，05年更是导演了业内知名的经销商倒戈事件。无论是雷士照明还是吴长江本人，一直都获得了媒体的重点聚焦，且基本都是正面的报道。而本次的5.25事件，却让雷士和吴长江烦恼不断，雷士股价暴跌，吴长江本人失去在雷士照明及附属公司董事、董事长和CEO等一切职务。一场创始人与资本（金融资本和产业资本）的博弈吸引了投资界和商界人士的广泛关注，京东刘强东以及凡客陈年等先后加入口水大战。事情真相究竟如何，企业创始人和资本之间到底如何博弈，对希望引进金融资本或产业资本的发展中企业又有如何借鉴意义，奥古特国际专家对此进行了关注和解读。

一、雷士照明初创大捷 

　　1998年，吴长江决定自己成立一家照明公司。于是他找到了高中同学胡永宏，胡永宏毕业十年来一直干着营销岗位。吴长江擅长的是工厂管理，做品牌光有工厂管理能力显然不够，所以胡永宏的市场营销经验就成为吴长江所急需的，于是吴长江极力鼓动胡永宏出来创业。另一位在惠州德赛的高中同学杜刚得知吴长江要与胡永宏联合创业之后，也执意加入。于是1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位高中同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。”

　　企业创立之时，三位股东进行了明确的分工：胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源。正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。

雷士创立伊始即能够实现爆发式的开门红，与进行的一系列营销创新密不可分。 

首推专卖店模式—— 

　　业态单一、市场混乱、模式传统，是当时照明市场现状的真实写照。而胡永宏长期从事的家电行业，营销模式已经呈现出多样化格局，家电专卖店遍地开花。于是，胡永宏将曾服务过的小家电行业运作经验成功嫁接到了照明行业。1999年6月，雷士照明第一家也是照明行业最早的专卖店在沈阳成立，随后，雷士专卖店模式在全国各地迅速复制，这为雷士在之后的市场竞争中获得了强大的渠道竞争力。

定位商业照明—— 

　　2002年以前，照明行业尽管品牌众多，但几乎家家都是大同小异，没有明确的市场区隔和定位。胡永宏认为，没有区隔意味着市场可以被细分。基于此，雷士在照明行业内首次提出“商业照明”新概念，并将产品聚焦在“商业照明”领域，成为商业照明领域的游戏规则制订者和引导者。

独辟隐形渠道—— 

　　就在众多品牌纷纷仿效“专卖店”经营模式时，胡永宏却又在寻求新的突破，这一次他把突破点集中在“隐形渠道”上。据统计，商业照明领域60%以上的灯具使用，都是被工程设计师队伍所主宰。因而，影响商业照明产品销量的不仅仅是消费者本身，更取决于装修设计公司等隐形渠道对消费群体的影响。于是，胡永宏要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道，雷士的成功很大程度源于此。

打造“光环境专家”—— 

　　商业照明一个重要特点是讲究灯光效果，于是雷士照明顺势提出了“光环境专家”的概念，并且酝酿出雷士独有的“光环境体验馆”，给人以直观的现场体验感受。这也是雷士照明品牌形象的一大提升，也是品牌体验的真切应用。以使其营销理念超前于仍以产品为主导的其他商业照明品牌。“光环境专家”更为雷士的隐形渠道注入了更大的竞争筹码和活力。 

正是这一系列的营销领域的创新，为雷士照明收入快速增长奠定了坚实的基础。从2002年超过1个亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。

二、昔日同窗因经营理念不同而分离 

　　随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的分歧开始悄然孕育，裂痕随即产生。首先，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。可以说，这种态度上的区隔，与他们各自的职业生涯有着密切的联系。吴长江自1992年离开国有企业之后，就一直在市场上摸爬滚打，所以养成了爱冒险、大手笔的职业习惯。而胡永宏与杜刚从大学毕业起直到创立雷士照明之前，都是一直呆在大型国有企业，因而形成了职业上的谨慎保守风格。股东间矛盾逐渐升温，渐渐双方都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。由此，股东之间的理念分歧开始逐步上升到情绪对立。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。由于吴长江的步调太快，其他两位股东担心企业根基不牢，吴长江再这样搞下去会把雷士搞垮。此时的吴长江终于开始品尝两位股东的联合牵制了，相对他们二者而言吴长江只是持股45%的小股东。于是，“每月分红”变成了董事会的正式决定。而分红之时，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。

然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。吴长江打算从全国数百家经销商中，选择规模较大的数十家，并把他们整合成35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台。肩负区域内的服务与管理工作，其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷士直接统一管理。而这些运营中心的总经理，都是挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。但是吴长江的方案遭到胡永宏及杜刚的反对。因为渠道变革的导火索，股东之间的分歧上升到了企业分家与否的层面，胡与杜决定召开董事会。2005年11月的一天，刚从国外出差回来的吴长江被通知参加董事会。这天开会三个人就渠道变革的事情吵了一通，情绪当头的吴长江随口发了一句牢骚：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管的不好，那好，你们来我退出。”没想到的是，胡永宏顺手接过话柄就谈分家之事。吴长江自知话已经说出口无法反悔，剩下就只能谈分家的条件了。几天之后，吴长江开出了退出企业的条件：企业作价2.4亿元，自己从企业拿走8000万，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。

　　然而，3天之后发生了戏剧性的一幕。从全国各地赶过来的雷士照明经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入雷士股东分家之事，会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。由经销商投票公决雷士命运的一幕在惠州上演，这种怪事可能是中国改革开放以来第一桩，可就是在雷士身上发生了。

　　面对此种局面，胡永宏与杜刚被迫接受各拿8000万离开企业。股东问题是妥善解决了，但是雷士账上并没有足够支付股东款的现金。最终达成的折中方案是，两位股东先各拿5000万，剩余款项半年内付清。

三、金融资本介入的因由 

　　在兑现了一个亿的股东款之后，雷士账上几乎变成“空壳”，接下来的资金问题才是吴长江真正的挑战。据他自己说，从2005年底到2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找钱”，其他的一概不管。他将那段时间形容成“度日如年”、“如坐针毡”，面对空空如也的公司账户心里发虚，但在员工面前还是不得不故作镇定。

　　2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部。他把情况向柳传志和盘托出，希望这位“企业教父”级的人物能帮他渡过难关。柳传志甚为欣赏这位后辈企业家的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士入股，但是考虑到联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火。经柳传志介绍，一位与联想控股有合作的低调广东女富豪叶志如，通过其私人拥有的BVI（维京群岛）离岸公司“正日”，借了200万美元给雷士，借款期限为半年。与此同时，吴长江也在等待联想投资的决策程序，他期待着联想能给他进行更大额的股权投资。除了向柳传志求救，吴长江还几乎尝试了所有可能的找钱办法。也正是在那段时间里，一位叫“毛区健丽”的资本达人出现了，她是亚盛投资的总裁，专门从事融资顾问服务。据吴长江介绍，毛区健丽自2005年底就开始与他接触。她了解雷士股东纠纷的整个背景，也知道吴长江极度缺钱的状况。

　　此时，毛区健丽揽起了协助吴长江融资的活，她带着自己的团队开始对雷士提供全方位的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外界戏称为雷士的“金融保姆”。而且，毛区健丽为了显示诚意，先期向雷士提供了2000万元的借款，以帮助雷士进行资金周转。

　　毛区健丽对于雷士融资的细节，总是三缄其口，仅仅表示“只是传递信息”。而其实，她和吴长江之间至少经历了一段时间的心理战。在毛区健丽知悉吴长江去见过柳传志之后，她向吴长江承诺能在3个月内让风投的钱到账。接下来数个月时间内，毛区健丽找到了三个愿意出资的投资人：“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，他们三人合计出资400万美元（陈180万、吴120万、姜100万）。毛区健丽向出资人承诺，投入这400万美元可以获得雷士10%股份。

　　在3个月之后的2006年6月27日，毛区健丽抢在联想做出投资意向之前，以从吴克忠等人处募集的400万美元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元入股雷士，占比30%。入股交易达成后的第二天，2006年6月28日，毛区健丽随即把雷士10%的股份转手兑现给了出资400万美元的陈金霞等三人。因而，实际上陈金霞等人是以5.7倍市盈率入股雷士的。

　　虽然毛区健丽东拼西凑加上自己的资金，替吴长江找到了近900万美元的现金，但是雷士的资金缺口依然很大。一个多月之后的2006年8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士。8月14日，软银赛富投入的2200万美元到账，占雷士股权比例35.71%。

 　 据此可以推算，软银赛富入股雷士的市盈率估值约为8.8倍。这个价格是毛区健丽先前入股估价的近2倍，客观地说，软银赛富入股的价格相对较为公道。就在软银赛富入股雷士的同时，先前经柳传志所介绍，叶志如对雷士的200万美元借款，也在到期前进行了“债转股”。叶志如对雷士的200万美元债权，转变成3.21%股份。叶志如的债转股市盈率，与软银赛富入股的市盈率大体相当，约为8.9倍。这半年下来，随着三笔资金的先后进入，雷士总共募得资金折合人民币约2.6亿元，除去支付股东杜刚、胡永宏的1.6亿元，还有余款补充运营资金。解决了创业股东问题以及资金问题之后，雷士从此走上了稳健的扩张道路。

　　两年之后的2008年8月，雷士照明为了增强其制造节能灯的能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司（其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯专事节能灯灯管及相关产品的制造），其中现金部分须支付4900余万美元。当时雷士并没有足够的现金来支付这笔收购款，账上现金及存款仅有3000万美元。为了完成此次收购，雷士照明不得不再次寻求私募融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。然而，由于此次融资，吴长江的持股比例因稀释而失去了第一大股东地位，持股34.4%；而赛富则因先后两次投资，持股比例超越吴长江达到36.05%，成为第一大股东；高盛以11.02%的持股比例成为第三大股东。以现金+换股方式完成对世通的收购以后，吴长江的持股比例再度被稀释至29.33%，依然低于软银赛富30.73%的持股比例。此持股比例一直保持到雷士照明IPO之时。由于吴长江失去第一大股东地位，这为几年之后吴长江进入另一个股权“局中局”埋下了伏笔。

投资人借IPO赚“钵满盆溢”——

　　2010年5月20日，雷士照明登陆港交所，发行6.94亿股新股（占发行后总股本的23.85%），发行价2.1港元/股，募资14.57亿港元。随着雷士照明成功IPO，雷士的各路投资人也获得了最佳套现退出通道，而且按照IPO价格计算，投资人也获得了可观的投资回报。以高盛及软银赛富为例（如组图表三），高盛以3656万美元的投资，最终获得了2.08亿股股票，折合成港币的持股成本为1.37港元/股，相较于2.1港元的IPO价格，投资回报为1.53倍；而更早更低价入股的赛富基金收益则更加可观，其以3200万美元的投资额，最终获得了6.81亿股股票，折合港币的持股成本仅为0.366港元/股，按IPO价格的投资回报为5.73倍。值得一提的是，在这场资本盛宴中，斩获最多的并非软银赛富，而是当年把赛富引进雷士的毛区健丽。毛区健丽虽然曾是雷士的融资顾问，也入股了雷士，但是她总是刻意将自己隐藏起来。在雷士的招股说明书中，找不到作为股东之一的毛区健丽的名字，而是由一个名为“邓惠芳”的女性出面替她持股。媒体一问及雷士私募融资交易的细节，她要么语焉不详、要么一语带过，似乎刻意隐瞒什么。那么，毛区健丽在雷士一役中究竟“斩获”了多少呢？

　　如前文所述，毛区健丽个人实际只掏了494万美元现金，购得雷士20万股股票（占当时20%股权，IPO时这20万股实际分拆成了2亿股）。之后的数年时间里，她向其他一些机构投资者及个人投资者，分批出售了部分雷士股票，并从中赚得利润。截至雷士上市之时，毛区健丽共计套现四次，合计套现近1200万美元。仅此套现金额，已经远高于她当初的投入数额，况且她手头依然还剩有超过1.38亿股股票。雷士上市以后，毛区健丽将这部分股票在股价4港元上方陆续套现大约8000万美元。综合计算，毛区健丽以494万美元的投入，至今获得了9200万美元的收益，这是令人垂涎的近20倍回报，远高于软银赛富的5.73倍回报。

　　毛区健丽作为财务顾问，在雷士2006年的融资过程中，无疑表现出了高超的财技：一方面设法阻止吴长江获得联想的投资，另一方面又趁着吴长江“火烧眉毛”，有计谋性地让吴接受她的“地板价入股”；入股过程当中又将“顾问费”折算进去，可谓无本生意；之后再将手头股票“转卖套现、收回本钱”，雷士上市之后手头剩余的股票，便是巨额的“纯利润”。毛区健丽俨然是不动声色的“资本猎手”。

四、产业资本的觊觎和进入 

施耐德电气作为产业的觊觎者，一直希望可以拥有雷士照明的渠道，以顺利为自己的产品打开市场，所以一直积极希望可以和雷士照明合作。2011年7月21日，法国施耐德电气终于作为策略性股东入股雷士照明，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。与此同时，施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”，据此施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售。

　　在吴长江的设想中，与施耐德达成战略合作关系，非常有利于原本就是靠商业照明起家的雷士在大型商业照明工程领域的项目推进。因为，施耐德作为电气领域的全球500强企业，其楼宇以及住宅电力解决方案是五大核心业务之一，施耐德每接一个电气工程项目，雷士照明就可以配套上相应的照明解决方案，这种协同效应非常明显。而施耐德最为中意的便是雷士的3000家销售网络门店，因为施耐德在中国并没有自建零售渠道，雷士照明现成的渠道正好可以拿来“为我所用”。

　　施耐德得以入股雷士照明，背后的推手及撮合者，是身为雷士第一大股东的软银赛富合伙人阎焱。站在投资人的角度，引进施耐德似乎拥有非常正当的理由，介绍各种资源给企业并且实现资源整合，原本就是VC/PE投资人给企业提供的增值服务之一。可谁也没有意识到，这种看似光鲜的“美满姻缘”，对于吴长江而言却可能是一个资本的“局中局”。当财务投资人股东引荐大鳄型的产业投资人进入企业时，其中隐没的含义已经相当清晰了。以黑石、凯雷、KKR等为代表的PE机构，专门猎食性地入股一些价值被低估或者暂时陷入困境的企业，经过一番整合之后再将企业打包或者分拆出售给产业大鳄，而PE投资人则借此一进一出获得超额暴利。华尔街著名的记实商战图书《门口的野蛮人》，已经将此种情形描述得精彩纷呈。

从雷士照明的股权结构来看，创始人吴长江早已失去第一大股东地位，而软银赛富在雷士上市以前就俨然已是相对控股的第一大股东。而失去第一大股东地位的吴长江，并未意识到自己面临局势的危险性。 

　　金融资本本可以在高价套现，但是他们迟迟没有套现，到底是为了什么呢？从这种不合常理的现象来推测，不排除产业资本施耐德与软银赛富及高盛有某种程度“合谋”的嫌疑。也许赛富及高盛吃了定心丸，事先知悉有人会高位接盘，不用担心自己套现退出不易，只要施耐德达到了控制雷士照明的目的，软银赛富就能顺利高位套现退场。2011年7月，施耐德以溢价11.9%的4.42港元/股高价，从软银赛富、高盛等股东手中受让了2.88亿股（占比9.22%）的股权。遗憾的是，当施耐德入股雷士照明时，吴长江非但没有应有的警惕，竟然还跟随软银赛富及高盛出让了3.09%的股权给施耐德，可谓引狼入室而浑然不知。

　　果不其然，2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。而据雷士内部人士透露，张开鹏与阎焱是南京航空航天大学的校友。在董事会结构上也反映得非常清晰：仅有吴长江、穆宇(雷士照明副总裁)两位代表创业股东，软银赛富的阎焱、林和平在董事会也占据两席，高盛的许明茵占据一席，施耐德的朱海占据一席。软银赛富、高盛、施耐德可视作一致行动人，创业者与投资人双方在董事会的力量对比是2:4。董事会一旦被投资人控制，就意味着企业的控制权落在了投资人手上。

　　在这种悬殊力量对比背景之下，创始人吴长江最终出局也就没什么意外了。更为关键的是，吴长江空出来的CEO职位，是由施耐德的张开鹏替补上，这就更加强化了施耐德在雷士照明的控制权，以及进一步控制雷士照明的企图。

五、奥古特针对创业型企业与资本投资者博弈的再思考 

回顾改革开放以来的民营企业发展史，其实类似雷士照明今天的内斗，曾在中国众多民营企业中普遍上演。最近的经典案例，当属娃哈哈董事长宗庆后与法国达能集团之间的争斗，国美电器大股东黄光裕与贝恩资本之间的是是非非同样引人注目。而太子奶VS高盛、英联和摩根士丹利的结果是：因赌输对赌协议，原太子奶集团董事会主席、总裁李途纯出让太子奶全部股权，控制权变更。红孩子VS凯鹏华盈、北极光、NEA也没有好结果：因投资方与创始人发生战略分歧，创始人李阳被迫出走。

　　表面上看，吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争，是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗，但透过表面，我们要看到一个事实，就是民营企业发展到一定程度后，自身的转型之痛。雷士照明的内部斗争看似偶然，实际上却存在着一种必然的趋势。 

　　雷士照明等许多企业的发展案例说明，企业发展到一定程度，公司转型是一般规律，不论是否是家族企业，企业转型一般要求所有权和管理权的分离，转型好，公司就会上一个台阶，发展更好；转型不好，就有很多失败的案例。采用现代化的公司管理制度，遵循契约精神，才能使民营企业适应市场规律，实现长远的发展。也只有这样，才会在最大程度上避免创业者与战略资本之间的矛盾，实现共赢。吴长江的“悲惨遭遇”不能全怪外资股东，因为对高盛这些外资股东来说，如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的，在他们看来，只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议，才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。既然吴长江引进了这些外资，那么自身就要改变以前草莽式的管理模式，接受现代企业管理制度。中国民营企业普遍与外资之间存在着矛盾和冲突，一方面是在利益分配与发展模式上产生分歧；另一方面也说明，中国民营企业的创业者、管理团队，在建立现代企业管理制度方面存在着问题。 

雷士照明最近的内斗具有典型意义，它反映了我国许多民营企业发展所面临的瓶颈问题：不仅是吴长江可能需要面对转型之痛，雷士照明的管理团队，以及它的经销商，都将面临如何适应企业发展到新阶段的转型挑战。中国民营企业要进一步做强做大，实现可持续发展，最重要的是建立现代企业管理制度，而这种转型之痛，再痛苦也必须经历，也必须克服。尽管215家投资机构所属立场均表示，此次雷士照明事件双方都有处理欠妥之处，现代企业制度下，既要尊重各股东员工的利益，也应根据流程处理不同的意见，动辄以罢工为威胁欠妥；在另一层面上，投资机构也承认投资方在和创业企业方面沟通不够。但却表示：“我们是一群尊重创业者的投资人，明确期望各方都遵守契约精神。”

是的，中国企业需要有一种诚信的道德血液，需要有一种理性的契约精神。但是这种恪守诚信的契约精神，必须是建立在签约双方平等互利基础上的，这种契约也只有在这种平等互利基础上才能得到切实的贯彻。这些都值得发展中的企业深思和借鉴，同样也值得金融资本和产业资本投资者的思考。 

展开后的联想—— 

　　回顾吴长江这一路走来跟资本打交道的历程，在这场资本“局中局”的盛宴中，我们看到的是创业者的无奈，以及与资本博弈的稚嫩。对资本毫无防范的心理，终于令吴长江付出惨重代价。吴长江只知资本的逐利性，却不知资本为了逐利可以放弃任何的“江湖道义”。开始资本似乎是以“救世主”的身份出现。而当资本知道将企业卖给产业大鳄，可以获得比让吴长江掌控企业更高的回报时，便会毫不犹豫将吴长江“牺牲”掉，毕竟董事会是投资人在掌控着。当然，我们无法去指责风险资本的某些行为道德与否，毕竟，资本的信仰是“逐利”。资本通过驱逐创始人控制企业转卖企业，并借此获得更高的回报，只要这一切程序合法，便是天经地义。 

　  相较于吴长江应对资本的稚嫩，百度的李彦宏则要老练许多。李彦宏曾说过一句名言：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。”李彦宏在百度创业过程中，同样因为多轮融资而导致自己股权在IPO之时仅持股20%，甚至还低于雷士照明IPO之时吴长江的持股比例。但是，李彦宏持有的1股股票所包含的投票权是10票，而其他股东仅仅是1股1票，因而纵然他持股比例仅有20%，但拥有的投票权超过半数，依然牢牢控制着企业。中国企业中，采用二元股权结构的另一个典型案例就是人人网，虽然有人暗示人人网无论在商业模式还是股权设计方面，都“仿照”Facebook。拥有22.9%股权的陈一舟在上市公司有56%的投票权。【2011年5月人人网在美国纽约交易证券所挂牌，完成IPO后，陈一舟、SB Pan Pacific Corp.、IPO前持股股东及私人配售投资者、公众投资者分别持有人人公司22.9%、34.4%、 29.1%(A类普通股)、13.5%(A类普通股)。陈一舟持有的是270，258，970股B类普通股，SB Pan Pacific Corp.持有的是270，258，971股A类普通股和135，129，480股B类普通股。每股A类普通股代表1票投票权，每股B类普通股代表10票投票权。】

　　创始人在引进金融资本和产业资本时，可以按百度或人人的模式设计投票权，以强化自己的控制权。于创业者而言，融资稀释股份也许在所难免，但对董事会席位的控制绝不能掉以轻心，这是落实控制权的关键中的关键。否则，一旦资本掌控董事会，创始人则变成了任人摆布的工具，甚至可能卷铺盖走人，这的确值得处于发展阶段的创业者们深思。 

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