作者：倪敏

　

　　1998年1月1日，郑年国进入徐州华美商厦家电商场，任大家电主管;2003年，五星电器租下了华美商厦家电商场，原家电商场的有关人员随之进入五星，郑年国也因此进了五星，一直至今。实际上，可以说从大学毕业后涉足家电零售行业，14年来，他始终没有离开过这个行业，也没有“跳过槽”。

　　2003年至2011年，到目前为止近九年的店长生涯中，他先后任五星电器丰县、沛县、绍兴、温州、郑州、徐州淮西、徐州国贸店长。2005年、2007年、2008年他都被评为“五星电器金牌店长”，2006年、2009年、2010年其所在卖场先后被评为“五星电器五星级卖场”。

　　在门店，郑年国一直致力于创造让顾客从满意到感动的服务;在团队建设上，他善于激发员工潜能，带领团队不断挑战更高的目标。

　　在自身的心境上，郑年国的思想已经发生了质的改变。刚当店长的前两三年，他有点“不求有大功、但求无过”。“那时竞争也不像现在这么白热化，当时认为只要不犯原则性问题，不贪小便宜，作风上没问题，工作也是努力用心的，那么即使业绩不好，领导也不会换掉你，我的饭碗还是能够保住的。” 心境改变后，他追求的不仅是不出错，而是只要去做，不管公司是否给予一定的回报，还是别人的各种眼光，都必须力争做行业中的老大。

　　打开市场

　　从市场营销专业毕业后，郑年国进了华美商厦，任大家电主管。“那时刚刚跨入社会和家电行业，许多东西都不懂，跟着当时的领导学习做人处事，从中学到很多。”

　　华美商厦属于百货商场的性质，当时商场的家电销售不是很景气。但商场的背景是国有企业，资金充足，于是决定做海尔的全系列产品批发。为此，郑年国每个星期必须抽两天到徐州周边的城市，与客户接洽，“挨家挨户”送货，有时晚上不能回家，而在别的城市也没有认识的人，所以晚上只能自己在大街上蹓跶。但是，辛苦是有回报的，经过努力，他们的海尔产品销量做到了整个地区的前几名。也许正因此吧，五星电器看中了他们。

　　2003年，郑年国进了五星电器，一开始是任业务经理，但不久就通过竞聘的方式得到了丰县店店长的职位。这对他来说是人生的一次飞跃，此前还没有在门店独当一面的经历。

　　丰县店是当时五星电器全国的第19家店，2003年4月27日正式开业，郑年国该年3月3日上任，那时候开业的流程和资源还不像如今这么齐备，人力的支持也少。为此，开业前，他每天带着员工走街串户，到早市和小区做宣传，此外，还开展公益活动，给交警送雨伞和饮料，去福利院给老人和小孩送营养品，这些都被当地的电视台报道，几乎二到三天就有关于他们的新闻，让大部分的当地消费者都知晓了五星电器，打响了知名度，打开了市场。

　　提升业绩

　　2005年9月，郑年国到了绍兴，以期提升五星电器位于绍兴中心路的门店业绩。这家店位于三楼，一楼和二楼是小商品市场，地理位置不很理想，到了三楼还要绕弯才能到达五星的店面。

　　如此情况下，怎么提升销售业绩?经过分析，郑年国认为门店的缺点不在于员工的状态和商品的价格，而在于缺少来客数。因此，从一楼就开始做引导，在一楼大门口放置了引导牌，同时安排人员在一楼发送宣传单页，如果顾客有需要就直接带到三楼的门店。此外，还到大型的活动现场或集市进行宣传。这样，业绩逐渐有了增长。

　　五星徐州淮西店和徐州国贸店的距离走路不过五分钟，但国贸店所在的商圈属于徐州的第一商圈，是商业最集中的第地方，商圈内进驻有著名的金鹰百货以及其他目前国内大型的家电连锁企业等。国贸店位居徐州国贸大厦的一至四楼，经营面积6000多平米，是五星电器在徐州地区的旗舰店，但是，该店的销售业绩与五星淮西店相差无几，也正因此，公司决定以店长轮岗的方式，来提升国贸店的业绩。2011年2月，郑年国从淮西店调到了国贸店。

　　工作交接时区域老总给郑年国交代：国贸店最大的问题是在团队，开会时，员工基本不说话，也不提意见，只任领导安排工作，安排什么就去做，但做的效果却大不如人意。因此，到了国贸店后，郑年国的重点工作就是改变团队的状态，找员工逐个谈心，面对面交流，站在员工的角度帮助他们及时解决问题，组织团队活动，让员工工作的时候尽量快乐一些，让员工对店长的工作和工作的环境提建议和看法，帮助员工克服工作中的困难。

　　郑年国给国贸店定的目标是，不光要成为徐州地区、苏北地区五星电器卖场中的第一，而且要力争苏北地区所有家电卖场的第一。从目前的业绩来看，五星国贸店已经以略微的优势，在徐州15家家电卖场中排名第一，所取得的成绩也得到了厂家和公司的认可。

　　郑年国希望把这种勇争第一的心态也传递给员工，在大型节假日之前做大晨会沟通时，他会告诉促销员，不要设定在这个节假日能挣多少钱，而是要努力做整个徐州地区的老大，做老大才能赢得成功和认可，比如你卖某品牌的空调，就应立志比徐州所有家电卖场中卖这个品牌的促销员都做得好。

　　苦干巧干

　　在郑店长看来，作为一名优秀的店长，要学会苦干、实干和巧干。“苦干，是一种态度，就是要用心去做事做人。用心和不用心，结果是完全不一样的。用心去做，最简单的就是在时间上下功夫。”

　　与其他行业相比，郑店长认为零售最大的不同在于以下三个方面：

　　1.人的方面。要和手下几百个员工天天打交道，平时工作以及家长里短，都要管理，但管好却不容易，另外，每天要面对形形色色的顾客，什么样的问题都有，但都要设法解决，满足每个顾客的需要。

　　2.商品的安全。这也是工作的重中之重。零售业的商品防损任务要比其他行业重，虽然社会治安不错，但还是有小偷小摸，由于门店新老人员的更替，也会产生一些商品的丢失，这都是要店长负责。

　　3.时间的全心投入。“一年365天，我休息的日子加起来不超过二十天，也就是平均一个月最多休息两天，周六周日几乎没有休息过。对于零售从业者尤其是店长，工作和家庭真的很难平衡，虽然我们也经常说家庭第一，但是真正能做到吗?只要是节假日，孩子休息的时候，却是我们最忙的时候，没有时间陪着孩子逛街、游玩。这也是我最愧对家庭的。每个节假日，我早上六点多到门店，晚上十二点走，不好意思走得早，因为员工都还没走完，我就先走了就觉得对不起这份工作。所以，苦干是种态度，也是衡量店长是否优秀的标准。”

　　实干，就是讲究执行力。在连锁企业，身为店长，在工作中能够按照公司的各项制度和规范去做，就能做好七八层，而剩下的两三层，要靠巧干。

　　什么是巧干?就是做同样的事情，想的细节比别人多一点，工作的业绩比别人好一点。举例而言，同样是下小区做宣传，别人只是安排员工到小区门口，发完宣传单页就完事了，你去做，就应考虑到白天小区人不多，大多是老人和小孩，发单页的效果很差，所以应先发居民业主告知函，让居民知道将会在两天后的晚上，在小区的某个位置提供咨询服务，并且到时统一服装和话术。“这样比发单页效果好。而且我觉得这就是创新，创新不一定是想出新的政策、新的规矩，而是在执行过程中，把公司的制度执行得更好，这才是有实际意义的。”

　　领导三力

　　店长，肩负着领导全店人员的职责。郑店长认为店长的领导力主要来自三个方面，首先是以身作则，身先士卒，才能加强员工的执行力和凝聚力。

　　“店长要能做出示范。比如发单页，如果员工只是机械地站着给来往的人发，我就要站起来，说你在旁边看我怎么发。我对着行人说：大家过来看一看，现在是以旧换新最后的冲刺阶段，这样就会有人主动过来咨询。通过示范，让员工对你的能力水平有更好的了解，让他们知道当店长应该是要做得更好。”

　　第二，要有很沉稳的心态。面临重大客诉，顾客情绪激动的情况，顾客与员工产生矛盾，员工与员工吵架，或者突发事件，这时候店长要有泰山压顶不低头的气势。

　　“比如不久前有一次配电室里冒出浓烟，员工都很恐慌，吓得要命，我说不要紧，打119，自己拿着灭火器首当其冲，一下子就扑灭了。所以，遇事一定要冷静，没有足够的沉着冷静，就会出问题。”

　　第三，要学会换位思考。先解决心情再解决事情，当团队里出现问题，要能站到员工的立场上，看他不满意的地方在哪里，困难在哪里，无论是工作上还是生活上，要把自己放到员工朋友的位置，这样什么问题就都解决了，因为如果你是员工的朋友，你就会知道他在想什么，遇到的困难是什么，沟通的时候你的话就都能说道他的心坎里，让他认识到店长既是他的同事也是他的朋友，能够了解他，帮助他改变。

　　“比如某个促销员销售做得不好，我不会去批评他，而是问他今天卖得怎么样……哦，不太好……你看我需要做什么，提供什么样的支持，才能帮助你提升业绩。他自己想一想，说，价格和货源都没问题，卖场的顾客也挺多的，其他品牌的家电卖得也挺好的，是我自己还不够努力。这样站到员工的角度去进行沟通，他就不会有反感心理，反而主动地激发自己。”

　　养花静心

　　郑店长在办公室养了十几盆花，吊兰、云竹、水仙、石榴等，都不是名贵的品种，是他在花鸟市场或者别人的办公室看到喜欢的，就掐个头掐个茎自己培养，或者买来花苗养。“有烦心事或者心情郁闷的时候，我就站在这些花前面看一看，看到长出一片新叶子、一朵新花、一个新结的果子，可以给我的心情起到很大的平复作用。看到花儿每天不断开花结果，让我对工作和生活也充满了希望。”

　　养花的习惯郑店长是2005年在绍兴时开始的。“我老家是农村的，小时候父亲就养了很多花，所以我开始养花可能和小时候的记忆熏陶也有关系。我也没什么养花的心得，但是我知道，养花不能天天浇水，天天浇的话，土壤里面就没有空隙，也就没有了空气，花的根就容易烂掉，花就死了，要知道，根也需要呼吸。”

　　以质取胜

　　零售的竞争几乎无处不在，而且日益激烈。对于竞争本身，郑店长觉得是好事情，没有竞争就没有进步，就没有创新，只有充分竞争才能推进市场和行业向前。

　　但是，先不谈其他零售业态，只就最熟悉的家电零售业态来说，郑店长认为现在的竞争有其不合理的地方。其中，最大的问题是用人问题，员工的薪资水平与社会平均水平相比，属于中等偏下，但零售从业者的工作状态是每天上班要按时来，上班时间不能坐，也不能到处走，有时还要下小区搞预约、做宣传，每天担负着很多的压力，所以很多人会去找其他更轻松的享有同等工资的工作。

　　“按照有些人的理解，零售嘛，就是把货看好、卖好、服务好顾客，但是实际上在店里等着顾客已经不能够满足目前的竞争需要，必须出去找顾客。找顾客其实非常辛苦，无形中有了更大的压力，现在我们员工很大一部分时间和精力就是出去预约顾客、锁定顾客。另外，由于家电的价格不规范，国内价格体系机制形成了恶性竞争，尤其到了大型节假日，我们会发现这样的案例，一家三口，一人在A连锁店，一人在B连锁店，一人在C连锁，互相打电话，看某个品牌同样型号的商品哪个地方价格低，这时，可能哪家门店便宜十块钱就能卖了。这样使家电零售人员变得很被动。”

　　但是，郑店长也看到市场改革的曙光，2012年国贸店就要实实在在地实行明码标价了。

　　对于五星电器的发展，身为店长的他也充满信心。“2012年百思买的四大战略之一，就是加大对中国的投资和发展，整个欧洲地区以及美国的市场和经济环境都不太理想，而中国的市场表现突出，市场潜力巨大。2012年五星电器会新开60多家门店，也会进入一些新的区域，虽然开店数量不像有些连锁企业一年开出几百家，但我们开的店都是稳扎稳打的，以质量取胜。”

　　在过去的九年中，郑店长是随着五星一起成长起来的，在此过程中，他收获和得到了很多，也付出了很多。郑店长表示，服务意识、强有力的执行力和团队建设是提升门店经营管理能力的重要途径，他也将坚持用永不服输、勇争第一的精神带领着自己的团队不断成长。