联商专栏：《联商网》将不定期的推出【大公司】系列深度报道，今天我们来谈一谈全球零售巨头沃尔玛。

与大公司系列报道第一篇《是非成败家乐福》的主角不同，沃尔玛在中国的历程似乎更加老成持重——稳扎稳打，精心布局，不断在试错中调整。

在中国连锁经营协会公布的2018中国连锁百强榜上，沃尔玛以805亿销售和441家门店的成绩位列中国快速消费品连锁第三名。虽然这一微弱优势很可能在近期被永辉超市超越，如果考虑到沃尔玛在京东和达达的主动布局，沃尔玛中国的整体价值远比连锁百强排行榜所表现的要大。

在进入中国的很多年里，沃尔玛中国的市场份额、发展速度和盈利能力上都落后于早一年进入中国大陆市场的家乐福。而沃尔玛中国也一直在盈利的挣扎中稳扎稳打地做着物流和供应链能力布局。

时至今日，当老对手家乐福在中国零售市场的身影日渐模糊，沃尔玛中国却通过扎实的供应链体系、多业态/多渠道布局和数字化转型保持着活力。

今年5月初，沃尔玛中国宣布朱晓静女士将接替陈文渊先生成为新一任中国区总裁，沃尔玛中国第一次迎来了来自中国大陆的中国区总裁。中国的消费者需求特征和市场竞争环境与沃尔玛国际部所管理的其他市场有着很大不同。面对这些挑战，我们可以预期一位更具备了解中国本土消费者和市场的条件，并有着国际化沟通经验的中国区总裁能够对沃尔玛国际部产生更多有价值的“中国影响力”。

过去三年，沃尔玛中国在数字化转型上卓有成效，全渠道业务模式有望在未来几年成为竞争优势。但沃尔玛中国在生鲜经营、区域市场差异性管理、大卖场业态优化和业态创新方面仍是新任中国区总裁需要面对的重大挑战。

在外资零售巨头们纷纷退出中国市场之际，沃尔玛中国是否有可能选择退场?仍需要拭目以待。

本文分为以下章节：

第一章：十年之痛

第二章：原教旨主义

第三章：整合好又多

第四章：五年变革

第五章：折戟电商

第六章：数字化之路

第七章：面向未来的沃尔玛

第八章：去留之间

五年变革

2006年11月，陈耀昌先生空降沃尔玛中国，2011年有媒体在总结他的5年任期时用了“陈耀昌：改变沃尔玛中国的铁腕人物”作为标题。

多年后已不是沃尔玛员工的我，在一次从上海谈到曼谷的漫长商务接触中见到前沃尔玛中国区总裁陈耀昌先生，很难想象这样一个温文尔雅的绅士和那个被媒体描述为 “四板斧激起三面楚歌”的陈耀昌先生是同一个人。

从一个“原教旨主义者”的角度来看，沃尔玛中国在2006年底开始的这五年里的某些措施的确有些不“沃尔玛”。

首先，沃尔玛中国开始向供应商不断加码收取费用。利润不再只是来自于沃尔顿先生所秉承薄利多销的“女裤原理”，更多的利润来自于供应商提供的各种费用、支持和无条件返利。采购人员也仿佛不再是“在为顾客讨价还价……为顾客争取最低的价格”而变成了“在为沃尔玛商店讨价还价”。

门店开始裁员。在当时，一家400名员工的沃尔玛门店会配置1名总经理、2 名常务、4到5名副总经理，10名左右的部门经理，部门经理下面还有各品类的部门主管。沃尔玛开始精简门店的组织架构，并开始精简门店员工编制。

我听过的某些营运部的同事提到某些门店编制从400减少到300人，这个数字可能存在一定程度的夸张，据当时的媒体报道称裁员数量大约在1000-2000名管理层和8000名员工。

从我个人的角度来看，沃尔玛管理层精简是非常必要的，部分年销售额不足1.5亿的门店，其实并不需要那么多的管理层编制。即使需要管理人员储备，压缩管理层级和减少门店管理层的人数都是非常必要和合理的。

但是门店管理人员和员工整体减编一方面让沃尔玛中国处于重大的公关风波中，也同时降低了沃尔玛的营运质量。作为一个“原教旨主义者”，我能明显观察到沃尔玛门店营运质量的下降。你会发现员工数量开始减少，如果你有幸能在通道里找到那些一脸茫然的员工，他们多数时候也早就丢掉了“三米微笑”的传统。

为了平衡营运人手的不足，沃尔玛开始要求供应商派驻大量的促销员，各条通道里开始热闹非常。在我负责的某个零售企业管理咨询项目中，客户的营运总监曾经非常认真地和我讨论门店员工和促销员的“科学配比标准应该是1:1还是1:1.5”。这个问题我真的无法回答，因为按照一个“原教旨主义者”的观点，这个配比最好是1:0.1。

在此期间，沃尔玛的促销频率开始变得更高，尽管这一原则与EDLP的策略不完全一致，却满足了中国消费者的购买习惯。

为了更加适应本地化的需求，陈耀昌先生在任期的最后一年开始进行组织架构的调整。2010年，沃尔玛中国开始尝试将部分采购权限下放到大区，但这一尝试在高福澜上任后又做了新的调整，沃尔玛重新回到原有既定轨道。

2011年10月，在分权执行后不久，沃尔玛宣布陈耀昌先生离职。

陈耀昌先生在沃尔玛的员工眼里是一个有争议的人物，有人赞赏他的人格魅力;有人认可他带来的改变，提升了盈利能力;有人认为他盲目降低成本，造成了营运水平下降;有人认为他不懂得零售运营，只关心后台毛利，在任期内透支了沃尔玛中国未来的收益...

在撰写本文的时候，我曾找一些离职的沃尔玛同事做过了解，有好几位同事提到“咨询顾问出身”的陈耀昌先生，有趣的是，这也是我们在上篇文章中提到的家乐福中国区总裁罗国伟身上的一个标签。

在所有评论中，我选取了一段大约是中性的评价：“他是中国区总裁，我们都理解他有来自国际部的压力，一定要快速盈利...他做了很多事情，其中有些事情是非常必要的...但是...”

曾经有媒体认为陈耀昌先生的铁腕手段是因为在加入沃尔玛时签订的对赌式的合同：在沃尔玛中国无薪资服务3年时间，如能够在3年内使沃尔玛在中国开店达到300家并保证盈利，在3年后(即2010年)一次性领取高额奖金。无法确定是否真有这样一份对赌协议，我个人判断很大的概率是没有。

“在沃尔玛唯一不变的就是‘变化’”，我不确定今天沃尔玛中国内部是否还流行这句骄傲和调侃各半的名言，在经历了十年的漫长等待之后，沃尔玛中国需要一次决定性的“变化”，只有一个铁腕式的人物才能掌控这个决定性变化。如果不是陈耀昌，也可能会是另一个人。

部分老员工不喜欢陈耀昌先生的“不沃尔玛”，但这种重大变化，似乎只有一个“不沃尔玛”的人来操作更为合适。

需要说明的是，除了传奇一样的钟浩威先生之外，陈耀昌先生是目前为止任期最长的一位沃尔玛中国区总裁。这足以在沃尔玛中国的发展历史上记下浓重的一笔。

折戟的电商

中国的电子商务在本世纪初开始萌芽，在最初的阶段，线上和线下各自占据不同的优势品类，吸引不同的顾客群，顾客和需求的重合度较低。在当时，线上和线下更像是《左传》里齐国和楚国之间“风马牛”的关系——看似风马牛不相及但早晚有一天会短兵相接。

2008年7月，定位为“网上超市”的1号店上线。1号店在第一年上线时经营的SKU约6700个，围绕家庭日常消费需求覆盖食品、个人护理产品、厨卫清洁产品、家居家电和母婴产品，其中食品类SKU占比约35%。

1号店上线当年实现400万销售收入(非GMV)，并在随后开始爆发式增长。进入2010年，1号店的销售收入已经暴涨到8亿。同年，沃尔玛陆续在山姆会员店所在的十一个城市开设“山姆会员网上商店”，山姆会员店的会员可以在线购物并由门店提供直送服务。但沃尔玛对中国线上业务版图的期望远不止这十一个城市不到一百万的会员。

2011年5月，未能与京东达成合作的沃尔玛入股1号店，并在次年8月增资至51%取得公司的掌控权。沃尔玛中国要火力全开冲进已经白热化的线上市场。

沃尔玛入主1号店看起来是非常不错的生意，1号店有着优秀的创始人，牛人技术团队，全新赛道，高速成长...沃尔玛有着全球和中国本土领先的供应链，线下有大量门店可以引流，更有着强大的2B配送能力，如果把这两者组合起来，虽不至于天下无敌，至少也该可圈可点。那么剩下的只有两个问题：

从内部看，“线上超市”的业务逻辑对沃尔玛是否能够成立?

向外部看，1号店和全品类电商如何竞争？

首先，“线上超市”业务增长迅速看似热闹红火，但背后是食品百货类商品品类多，分拣复杂，客单价低，物流成本高，实际的盈利性并不如综合电商。1号店的主流模式是B2C而不是B2B2C的平台模式。当然，以互联网的逻辑，只要能够持续找到投资人烧钱并获得足够的流量，七八年之后再看盈利也不迟，但这个常见的“互联网思维”和沃尔玛的思维逻辑可能并不一致。

其次，和京东不同的是，1号店的创始人在转移股权的同时也转移了控制权，如果双方的业务逻辑不一致，丧失了控制权的创始人和传统业务思维的大股东之间势必会产生摩擦。

至于协同效应，双方除了商品共享外，电商2C的配送模式和沃尔玛2B的配送能力实际并没有什么协同的需求。

而更重要的是，1号店遇到的问题是如何与阿里和京东的线上超市业务竞争?是继续守着“线上超市”的品类还是扩大品类?是扩大区域覆盖还是深耕原有市场?

沃尔玛最初只收购了1号店自营业务，1号商城仍在沃尔玛体外循环...这似乎也是创始人团队和沃尔玛管理层的一个摩擦面。1号商城直到2014年底才纳入沃尔玛的业务版图。

如果当时沃尔玛可以设定更长的盈利周期，如果创始人团队保留了控制权，如果沃尔玛给予创始团队更大的自主决策权，如果沃尔玛能够看到未来前景继续投入，如果1号店当时选择了在扩张品类的同时扩张区域覆盖，如果...

这些事后诸葛亮的假设已经没有价值，2015年，包括两位创始人在内的1号店高层纷纷离职，1号店业务风雨飘摇。2016年一季度，1号店市场份跌破1%。2016年6月，沃尔玛将1号店并入京东，以换取京东约5%股权，并获得京东董事会观察员资格。

我最近看到的一篇很有价值的报道称沃尔玛电商掉队属于执行错误，并非战略失败。这一点其实是存疑的。传统零售企业的业务逻辑、对盈利的预期和思维模式与新兴的电商企业有着根本性的区别，完整收购后迅速进行整合和控制，并抱有快速盈利的预期，是不符合互联网规律的。

这可能不是执行错误，这是并购战略的错误。

沃尔玛的中国电商第一战就此折戟沉沙。在此之后，沃尔玛“学乖”了。

数字化未来

电商第一战的惨败并没有让沃尔玛止步不前，2016年10月，沃尔玛和京东宣布：山姆会员商店正式独家入驻京东，京东也非常给力地给了沃尔玛和山姆店保留了一级入口。沃尔玛全球官方旗舰店正式入驻京东全球购，20余家沃尔玛购物广场也正式上线京东到家。此后沃尔玛陆续将200多家门店上线京东到家，并在门店中设立专门的捡货区配合到家业务的发展。

在资本层面，沃尔玛在2016年10月宣布投资达达-京东到家5000万美金，并在此后的2018年追加3.2亿美金，沃尔玛在达达的持股比例达到10%。截至2016年12月31日，沃尔玛持有12.1%的京东A类普通股，占京东A、B类总股本的10.1%，成为京东第三大股东。

这一次沃尔玛没有意图再次尝试入股、增资、控股后整合的老路。当然，京东也不会给沃尔玛控制经营权的机会。

在与京东深度合作获得线上流量曝光的同时，沃尔玛也在同步进行着自己的数字化转型。经过三年多的数字化建设，沃尔玛已经建成了实体门店、前置仓、沃尔玛/山姆会员店APP、京东旗舰店、沃尔玛小程序和第三方到家服务组成的的全渠道触达顾客和交付的网络。

根据沃尔玛中国在2020年1月的媒体见面会上所公布的信息，沃尔玛电商业务2019年至今销售同比增长102%，2019年业务增量的95%来自于电商业务，其中2019年11月的电商销售占比就达15.1%。数字化订单渗透率超50%，数字用户也远超5000万个。

由于在撰写本文时公开搜索的部分信息无法验证，我大致估算沃尔玛在线上(含自建APP、京东线上、沃尔玛小程序和到家业务)的订单量在2019年大约有10-15%左右。据说部分新开门店的线上订单占比约30%。

在2月21日，高鑫零售管理层在分析师电话会议上提到，高鑫零售线上业务占比约为一成，到去年第四季该比重提升到17%，而随着公司线上业务不断发展，预计2020年线上业务占比将超过20%。

两家的数据对比起来，前面有着一缕曙光。

面向未来的沃尔玛

时任沃尔玛CEO的大卫·格拉斯先生曾经在上世纪九十年代访问中国时提到“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造 1000 亿美元销售额的国家”，如今，中国已经有了超过多家千亿美元GMV的零售企业，在进入中国24年之后，沃尔玛中国却离千亿美金依旧遥远。

沃尔玛在美国的成功来源于其“EDLP天天平价“的策略，这一策略是由沃尔玛在美国的市场份额，全球采购策略，物流效率和低成本运营共同支持的，而在中国，这个逻辑可能需要做本地化的调整，永辉超市有望在近期超越沃尔玛中国进入中国零售份额前3名，这也充分说明了中国消费者对生鲜品类保持着持续关注，沃尔玛中国如何在生鲜品类上快速做出改善也是决策层近期和未来持续需要关注的一个要点。

其次，在迈向千亿的美金的道路上，沃尔玛在中国需要面对的是来自线上、近场业态和新兴业态的挤压：

随着流量成本增加和流量红利逐步消失，线上零售商亟需不断提高ARPU值，其中重要的途径就是通过电商超市板块向日常生活品类延伸，线上超市业务将持续挤占传统商超的份额。

以谊品生鲜、生鲜传奇等典型社区生鲜店为代表的“近场业态”表现出强劲的发展势头。除类似社区生鲜的综合性业态竞争外，婴童、水果和烘焙等专业店的高速发展，也对传统大型超市造成了分流。

除线上分流和社区生鲜外，以盒马鲜生、朴朴超市为代表的新兴的快速消费品玩家(“新零售”模式)也正在潜在抢夺大型超市的客流。

大卖场业态可能在未来中国的实体零售市场中持续下滑，如何持续在渠道和业态上做出调整以适应市场竞争，匹配顾客需求，是沃尔玛在未来面对的另一个重要问题。

第三，中国零售市场的地域差异和层级市场的差异巨大，这与沃尔玛国际部所管理的其他国家有着很大不同，如何从组织层面解决统一管理和区域差异性诉求的问题，是沃尔玛在生鲜和业态变革后依然会面临的问题。这也是陈耀昌先生曾经试图解决的一个问题。

5月初，沃尔玛中国宣布朱晓静女士将接替陈文渊先生成为新一任中国区总裁。我接受《联商网》访问的时候提到：“与‘女性’的这一特征相比，我认为‘本土’的特性更值得关注。沃尔玛中国一直关注发展女性领导力，在沃尔玛的很多重要管理岗位都曾经由女性担任，国内很多领先企业的女性领导者也都有沃尔玛的从业经验，虽然这是第一次由女性担任中国区总裁，但在一个男女平权的企业环境里，这并不会显得很特殊。”

作为中国区业务的管理者，中国区总裁的一个重要角色是沃尔玛中国业务和国际部的沟通渠道，将中国消费者的需求和中国业务的真实需求直接传递给沃尔玛国际部，并要求国际部授权中国区灵活变化以应对市场。沃尔玛在生鲜经营、业态变革和创新、区域市场差异性管理等方面的变化可能是未来成功的关键。

随着朱晓静女士的上任，我们可以预期一位了解本地市场并有着国际化沟通经验的中国区总裁有可能对国际部的决策产生有价值的“中国影响力”。

当然，这一切都需要时间验证。

去留之间

25年前，中国零售市场打开大门，家乐福、沃尔玛、大润发、麦德龙、卜蜂莲花、易买得、特易购、迪亚天天等跨国零售企业纷至沓来，25年后，不少跨国零售企业又纷纷遗憾离场。

在今天之前，我从没曾想过沃尔玛是否有一天会退出中国市场，单纯从业务角度来看，近几年发生这种情况的可能性相对较小：

中国是和美国同等重要的消费品市场，在这个超过5.6万亿美金的消费品市场上保持存在是“政治正确”的选择;

沃尔玛在中国的业务整体在向好的方向发展，大卖场业务正在进行着数字化转型，亏损门店也可以通过关店进行调整，山姆会员店业务占比虽然不高但势头正猛，全球业绩最好的两家山姆会员店听说都在中国;

沃尔玛是京东的重要股东，也是达达的重要投资人，而后者有望在美国证券市场变现，现在似乎不是一个合适的退出时间;

沃尔玛中国近期宣布将持续投入门店、配送中心和云仓的建设，这些都不像是要退出的举措;

考虑到800亿+的业务规模，寻找合适买家的过程和双方谈判周期都会比较长，最终交易难以在最近几年达成。

但是这一切都有着极大的变数：

中国在政策层面是否继续对美国企业保持友好；

中国区的业务转型结果和业绩表现；

在看到黑天鹅之前，我们都会以为天鹅是白色的。

如我们在上一章节结尾所说的，一切都有待时间验证。

致谢和声明

沃尔玛是我职业生涯的第一份工作，沃尔玛中国的工作经历形成了我对零售业务的理解、思考的逻辑和价值观。在此感谢那些曾经对我言传身教的传奇人物和前辈。

在为期一周的写作过程中受到很多已经离开沃尔玛的前辈、MT同级生和“威马会”成员的指导，同时，也受到中国零售和消费品高低峰论坛的各位朋友的启发，在此也一并表示感谢。

本文是作者在一周的职业转换期中的个人行为，信息来自于公开信息搜集，如有偏差请以官方信息为准。如涉及不恰当言论，请联系本人删除。本文的观点纯属个人行为，与本人之前和即将任职的企业无任何关联。

延伸阅读：

沃尔玛中国的本土化挑战（上）

（文/联商特约专栏作者张新宇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）