10月25日
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撰文/初识
7-11的历史要从美国德克萨斯州的一块冰开始,引领一个新业态的萌芽与成长,它的故事不仅仅局限于一个品牌,更像是一个时代的符号,见证全球消费模式的变迁。
故事脉络中,也少不了将7-11发扬光大的灵魂人物铃木敏文。零售小白的他是如何成为便利店教父的?
现如今,已成为便利店之王的7-11,在时代加速转折的当下,又该何去何从......
生于美国,长于日本
7-ELEVEn(下称7-11) 的历史可以追溯至1927年美国德克萨斯州的一家公司,彼时它既不叫7-11,也不从事便利店业务,在当时,它的名字为“Southland Ice Company”(下称美国南方公司),该企业主要从事生产零售冰块业务,由于冰箱在当时还尚未完全普及,居民对冰块的需求旺盛,也使得该企业前期得以顺利发展。
后来,居民对冰块的需求逐渐演变到牛奶、鸡蛋等日常用品,就这样,一家冰块公司的业务板块中开始增添其他的生活用品,便利店形态也由此萌芽。
上世纪40年代二战结束后,便捷快速购物的需求开始增长。1946年,为了标榜从早上7点至11点的营业时间,美国南方公司也正式将其旗下便利店店铺改名为7-11。
不过便利店虽诞生于美国,但真正发扬光大的却是在日本。
在《零售的哲学》一书中,我们窥见了7-11为何来到日本,又如何在日本发扬光大。
故事缘起于零售小白铃木敏文进入伊藤洋华堂公司。
1963年,彼时铃木敏文刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂公司,该企业正处于业务发展阶段,店面总数也只有5个,从业人员大概500人左右。历经8年左右,该公司迎来急速发展期,仅一年雇佣的应届生就超过了1000人。
彼时为了向零售业发达的美国看齐,伊藤洋华堂公司组织了海外研修活动。这时入职伊藤洋华堂已有8年、成为公司董事的铃木敏文,在这样的活动中,偶然间邂逅了7-11。
初识7-11,铃木敏文只觉得这是一家小型超市,有热狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品,“麻雀虽小,五脏俱全”。给铃木敏文留下最深印象的也是店铺规模的小,毕竟在当时零售业发达的美国,不论商超还是卖场大多规模较大。
回国后的铃木敏文在惊叹之际,通过查询资料了解到这个小小的店铺,是在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业,于是他猜想这个名为“便利店”的门店一定拥有某种独特的核心技术。
于是想将7-11引入日本的想法便在他的头脑中滋生,他想着引入该店或许就能够解决当时日本众多小型店铺面临的问题,实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。
不过他的想法却遭到伊藤洋华堂内部的强烈反对,因为超市的出现已经导致许多商业街小店客流的下滑、营业额的大幅跳水,再逆势引入小型店,岂不是自掘坟墓?
也因此,没有零售行业销售经验的铃木敏文还被董事会成员嘲笑为“做白日梦的门外汉”。铃木敏文却不以为然,他将该弱点视为优点,认为恰恰是得益于此,他才能够站在传统零售人看不到的角度分析商业街衰败的原因。
最终,争执以铃木敏文说服所有人而告终。
内部进行统一后,接下来更为艰难的是如何顺利获得授权。在花费了一年的准备时间后,伊藤洋华堂终于拿到和美国南方公司得以谈判的机会。
不过谈判的过程却是异常艰难。起初,美国南方公司开出的条件是:伊藤洋华堂主导便利店事业的公司必须与美国南方公司合并、店铺的开设位置只能限定在东日本区域、8年内要达成2000家连锁店的开发指标、特权使用费必须占到总销售额的1%。
面对上述对方开出的条件,铃木敏文强硬地说了“NO”。最终几经焦灼,美国南方公司还是松了口,将原本的条件调到:批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店、开设店面的位置也放宽至全日本、指标也从原来的8年的2000家降至1200家、特许权使用费率也降至0.6%。
这次谈判更像是一场心理上的博弈,而深悉心理学和统计学知识的铃木敏文再一次获胜。
双方签订协议之前,伊藤洋华堂成立了专门经营便利店的新公司York Seven(后更名为7-Eleven Japan有限公司),由铃木敏文担任新公司的掌门人。至此,7-11便利店也真正开启了在日本从0-1的开拓。
1973年,日本伊藤洋华堂公司与美国南方公司签订了特许加盟协议,次年5月15日,日本第一家7-11便利店在东京丰都区开业。2024年,在这家店的50岁生日时,其74岁的特许经营者山本健二表示:“正是由于我们的顾客,我们才能够一直经营下去。作为社区的基石,我们的目标是保持住在这里的人的信任和赞赏。”
在铃木敏文建立了独一无二的经营结构和密集型选址战略后,仅到创业的第二年,日本7-11的总店铺数就达到了100家,而美国南方公司达到这一成绩则用了15年时间。
值得一提的是,7-11是日本第一家推出全国特许经营体系的便利连锁店,同样是在20世纪70年代,罗森和全家便利紧随其后。
事实上,便利店之所以能在日本发扬光大,与当时日本的经济发展状况离不开关系。
1970年左右的日本,其经济正处于高速成长期,日本人的劳动时间和生活时间变得多样化、深夜化,同时双职工家庭数量增多,进而导致传统消费模式的变化。在这背景之下,经营饭团、便当、24小时营业的7-11也顺势成为日本广受青睐的便利店。
双方的合作持续十余年之后,美国南方公司多元化扩张失败,最终因破产而失去控制权。1991年,伊藤洋华堂出资4.3亿美元,取得美国南方公司过半股权,至此该美国公司成为了日本企业。彼时,伊藤洋华堂已经在日本开出了4000家7-11便利店,身家也早已超过该合作伙伴。
1999年,美国南方公司改名为7-Eleven INC.,主要负责全球各地品牌授权业务。2000年7月7日,美国7-Eleven从纳斯达克交易市场晋升到纽交所。
2005年9月1日,伊藤洋华堂成立新控股公司「7&I控股」,统一管理伊藤洋华堂、7-Eleven INC.及日本7-Eleven,并于2005年11月9日斥资10亿美元正式完成对7-Eleven INC.全部股份的收购,彻底将这家美国公司完全子公司化,同时也正式自证券市场下市。
值得一提的是,在美国南方公司股权发生变更的同时,7-11也开到了中国大陆。
进入中国
1992年,7-11便利店首次进入中国市场,由香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得美国南方公司的授权,在深圳开设了全国首家门店。
3年后,7-11开始在广州开设门店,进一步扩大了在中国的业务。此后,7-11便一路北上,店铺从长三角开到京津冀,再到川渝、关中、华中……
而7-11在各地开出的首店,在开业首日也展现出了不俗的战绩。如在福建福州7-11首店首日营业额就达到了42万元,在当时刷新了全球首日首店的记录;长沙首店首日营业额就超50万元,相当于一个8000平米大卖场的日销售额。
不过不同于在日本的扩张模式,在中国市场上,7-11采取的策略是特许加盟模式,也就是和本地市场上有优势的龙头零售品牌合作,这些龙头企业拥有丰富的零售经验和优秀的经营资源。如北京、天津地区的7-11归属柒一拾壹(北京)有限公司,华南地区归属于广东赛壹便利店有限公司,华东地区归属于统一集团,河南的7-Eleven则归属于三全食品。最后再由这些合作品牌开展加盟。
这种模式使得品牌快速扩张,可以减少初期资金的投入,不过该模式之下,也会导致品牌服务质量参差不齐、管理成本进一步上涨。
此外,7-11在中国的加盟模式沿袭了日本模式,据成都7-ELEVEn官网介绍,7-ELEVEn主要有A型加盟(投资管理型)和D型加盟(委托管理型)两种。其中,投资管理型由加盟主提供店铺,请专人经营管理;D型加盟为7-ELEVEn提供店铺,并将经营权委托给加盟主夫妇,加盟主全职管理店铺。
值得一提的是,7-11在中国开出首店没几年后,罗森、全家便利店也陆续开出大陆首店。
不过本质上三者的打法各不相同,7-11通过抓住商品风味特色,从饭团起家、咖啡引领、定制商品,几乎每一步都走在行业前列。在不同区域内,7-11也采取推出具有地域特色的商品。而罗森则采取靠近写字楼、医院、养老设施等开店的策略。全家则选择横向协同,与销售服装的企业合作,在一定程度上助力全家在商品供应和市场定位上实现了多元化。
细观上世纪90年代时的中国零售业,当时主要以百货商店、夫妻店等业态为主。便利店对于中国人来说,是一种新鲜事物,它给消费者带来新的购物体验和便利选择。与此同时,便利店业态也的确正如铃木敏文所讲,拯救了大型商超繁荣之下的小型店铺。
最为典型的莫过于美宜佳,当时其还是以超市为主,是中国的第一家连锁超市,然而,随着以大卖场为主的外资零售企业沃尔玛、家乐福进入中国,美宜佳的业绩受到冲击,开始主动求变,转型为能满足当下人消费需求的便利店。
如此背景之下,便利店业态也开始在中国落地、生根发芽,甚至开启了便利店加速时代。
不过在开店速度上,不同于美宜佳因松散型的加盟模式急速拓店,7-11在中国市场上的扩张略显谨慎,其更注重单店的长期价值。其在门店设计、商品陈列、品类选择上都有独特的策略,注重提供高品质的商品和服务。例如,7-11在上海的门店数量虽然只有200家,但这些门店的日营业额都高于10000元。
据中国连锁经营协会发布的《2023年中国便利店TOP100》,美宜佳以33848家门店的规模,一骑绝尘,位列第一,而罗森、7-11、全家便利则分别以6330、3906、2707家门店位列第5、第7、第11。
便利店业态竞争加剧的当下,即使稳如“7-11”,也难逃更换新东家的窘境。
或换新东家
今年8月,7-11的母公司Seven & i Holdings(下称7 & i 控股),收到了加拿大企业Alimentation Couche-Tard(下称ACT)的收购提议。
在《零售圈》曾经的撰文《7-11母公司收到收购提议,全球最大便利店或将诞生》中,对ACT进行了详细介绍,其中也提到了ACT通过频繁收购来进行扩张。
该项交易倘若成功落地,或将成为外资公司收购日本企业中世界规模最大的同类收购案例,也是今年以来全球最大跨境收购案。与此同时,一家坐拥超20万家便利店的庞大零售帝国将由此诞生。
该项收购举措也进一步抬高了7&i控股的股价,在上述消息发出当日,该公司的股价就涨了近23%,总市值也飙升到5.6万亿日元(约合390亿美元),比上一个交易日增长约1万亿日元(约合69.76亿美元)。
不出意外的是,7&i控股以“企业价值被明显低估”为由拒绝了ACT的初次收购提议,而彼时ACT开出的收购价格是每股14.86美元,预计收购总价为5.5万亿至6万亿日元。
针对于此,ACT提出了新的收购提议,将收购金额增至7万亿日元,每股收购价格提高至18.19美元,比之前的报价高出约20%。
不过对于该便利店巨头的收购邀约,7-11便利店的控股公司目前尚未给出明确答复。
为了抵御ACT的收购,近期7& i 控股的动作频频。10月初,柒和伊控股宣布将剥离非便利店业务,转型为便利店专营企业,并计划改名为“7-Eleven Corporation”(暂定名),以此来明确聚焦便利店业务,以提升股价并防范被收购。10日,7& i 控股发布消息称将剥离主力业务便利店以外的非核心业务,以加快提升企业价值,来对抗ACT的收购方案。
除此之外,7&i控股宣布,要成立中间控股公司“York控股”,整合伊藤洋华堂及集团旗下的食品超市、York Benimaru等超市业务、餐饮及专卖店业务等。还提出了2025年度使该公司变成权益法适用公司的计划,已于10月开始挑选外部企业,向其出售York控股的大部分股份。在2024年度内,York控股旗下将纳入包括运营家庭餐厅“Denny's”的Seven&i Food Systems等31家非便利店业务集团公司,涵盖零售及餐饮等领域。但根据重组进展情况,各公司也有可能被单独出售。
而井阪隆一也在10日的线上财报记者会上提到ACT的收购提案,称“如果股东等利益相关人事提出的建议旨在提升企业价值,我们将认真应对”。这是井阪首次就收购提案公开发表看法。
细究7-11便利店母公司7&i控股为何面临收购,无外乎业绩面临增速压力。
在7&i控股2024年第二季度电话会议上,其成绩单也随之公布。2024财年上半年,7&i控股总营收为6035.5万亿日元,同比增长108.8%,净利润却大幅降至522亿日元,同比下降65.1%。
可以说当前7&i控股陷入增收不增利的困境,除了汇率期货影响外,还有当前便利店业态竞争的加剧。
为了摆脱困境,7&i控股还在电话会议上表示要在业务进展上剥离不赚钱的业务,并且分别为日本和北美便利店业务制定了目标改进措施,包括优化店铺定价和提升产品供应。
落实到具体举措上,就是7& i 控股计划要关闭北美444家业绩不佳的门店。
据悉,从去年年初开始,北美门店的客流量就一直处于负增长状态,8月下降了7.3%。为此,还下调了今年在美国的利润预期,而关闭门店也将为7& i 带来3000万美元的营业收入收益,并为年化运营率带来1.1亿美元的提升。此外,该连锁店还达成一项协议,以7.5亿美元的售后回租方式出售部分北美物业,这将为其带来5.2亿美元的净利润。
可以说,7& i 正在努力调整业务构成、利润来源来优化财报,以此抵御竞争对手ACT的收购要约。
不过可以肯定的是,ACT对于7-11的收购,并非畅通无阻,除了政府政策、经济层面的因素,7-11与日本50年“互相成就”的情缘更一时难了。
参考资料:
铃木敏文《零售的哲学》一书