如何让新一代的中式滋补养生不流于“玄学”？官栈在一瓶小小的花胶背后，建立起了一个迥异于传统滋补品的系统。

在产品端，一步步深入供应链的上游，从原料精深加工做到了鱼类养殖，团队自嘲自己“为了做一个雪糕，最后把冰箱都做了”。在市场端则是“用户定义产品”，通过与数百万用户的持续互动驱动产品创新，构建产品的价值节点，再将结果反哺更多用户，创始人张宇说：“即使是现在已经销售过亿的产品，仍在持续迭代。”

这样的运作体系之下，官栈从花胶切入，在中式新滋补领域掀起了一场品类革新，掘到了中国膳食养生行业千亿市场里的“一桶金”。2019年品牌推出首款即食花胶产品后，当年就拿下天猫该品类TOP1，由此开始多年来一直稳居双11花胶类目销冠，与此同时，官栈还在布局新的细分品类，如即食鲜炖海参、港式金汤鲍鱼……

5月8日，在《天下网商》和长江商学院联合推出的“掘金‘新型消费’”主题沙龙上，官栈品牌创始人张宇来到现场，分享了品牌从创立到引领品类和行业发展的历程，并讲述了如何通过用户驱动塑造品牌价值，揭秘品牌持续成为品类第一背后的成长路径。

在圆桌环节，张宇还对产品营销、市场竞争、私域运营、品牌理念等话题进行了探讨。

以下为张宇在沙龙现场分享内容，有删减：

我们的机会来自于一个数千年的社会临床实践和用户认知习惯的改变。几千年来，对于滋补品人们有大量祖方和经验，我们将祖方和研究作为基础，发现了新一代用户的需求变化。

老一代人食用的滋补品为干散货，他们头脑里有传统食材理解的逻辑，有自己的烹饪习惯，而年轻人头脑里大多是快节奏下的认知，比如不再将烹饪作为主要的生活方式，这个认知的变化和使用场景的变化，推动了新需求的产生。

但要进入新滋补市场是有难点的。很多人知道滋补品好，但并不知道吃人参、吃海参有什么用，什么时候吃，该怎么吃。在这里我简单说一下，官栈新滋补品类，是以花胶为切入点，一开始创业就瞄准了新滋补，我们的使命是：“新滋补让世界健康又快乐”。

我们要在细分品类的森林之中，找到能成功的路径，切入每个细分品类或打穿圈层是一个路径，我们的路径是先找到一群种子用户，这群种子用户就是“精致妈妈”。

花胶虽然是一个亚品类，规模非常小，最初才七八十亿，现在整体有300亿左右的体量，但“精致妈妈”是整个家庭食补的决策人，这个种子人群可以渗透到其他品类，因为她还要帮丈夫、小孩、老人做决策。

我们的策略是，先形成主干品类，并不要求它非常大，但是要求确保我们自己能打赢，并且长得高、扎得深，从主干延伸到支干，再延伸到海参等品类。再把新的支干打造成新的主干，从一棵树到一片森林。

现在，官栈在花胶品类是市场的领导者，多年来快速发展，且不断开创品类，现在在细分品类都是各个板块的品类第一。

我们希望能成为“滋补科技专家”，基于刚才所说的传统滋补品数千年的祖方经验、科学循证的逻辑，再通过现代的制药工程的技术，比如营养结构、吸收和成分等分析，再到综合临床，解决应用场景问题。

所以，我们对基础研究的投入非常深，覆盖花胶领域13 篇科研论文，并已有30多项专利。在此基础上，再去解决品类痛点，比如提升花胶的稳定性、去腥，比如海参高温炖煮后怎么保持状态，油脂触发之后不酶解，比如怎么去除人参里让人上火的成分……由此逻辑开创了鲜炖的多个品类。

回到今天的主题，怎么建立我们的商业价值体系？说起来很简单，就是一个事——用户驱动，我再加一个它产生的结果，由用户驱动，并影响用户。

具体来说，我们的原点是一个数字化的洞察体系，叫做“BI精准度量+系统的弹性测试”。我们每个产品，实际上都是一个模型，一个产品可能有14~15个价值节点，包括用户人群、场景和痛点等按权重排序。基于这个模型去分配成本，应该投多少资源在哪些价值节点。

这一模型是经过海量的数据洞察，再加上产品经理的认知和设想建立出来的，它需要跟消费者的真实需求匹配，可能并不是最完美的，因此还要弹性测试。

比如，一个产品设计出来后会推给500人，让他们反馈，反馈之后我们改进，改完之后，再推给1000人，乃至10000人再反馈，持续迭代的系统让我们的产品得以持续改进。

今天一个同学还在说，我们某款产品不好吃，我当时就很想鼓掌，立马发微信给我们产品经理说，你看，又找到一个男性客户认为这个难吃的，这就是我们的现状。到现在为止，即使是销售过亿的产品，在我们看来，大概也就70分，它还在持续迭代和改进的过程中。这个系统的核心目标是把用户真需求搞清楚。

但这之后，团队内部又产生了争议：是不是掌握了用户的真需求，就可以做产品？还是说需要再验证，我们所构建的价值是不是真实的？因为滋补品最容易产生的结果，就是流于玄学。比如说，我们洞察到女性想要“由内而外变美”的事实，以及花胶和燕窝品类让女性觉得可以“由内而外变美”，到底我们是不是就能这样去做，进入场景开始干，当时内部有很大的争议。

所以，在我创业初期的时候，就先把房子押了，做了品类的基础研究。这个基础研究在当时的目的，只是为了搞清楚产品对用户的真正长期价值，从营养结构到吸收机理，从单项到综合临床，同时做了三个品类——海参、花胶和燕窝的研究。

当时这是一个由价值观驱动的事情，后来它成为我们应用技术的底座，而且不断帮助我们实现新的技术突破。

我们的大多数创新是来自于两个管道——研发体系和应用技术，应用技术沉淀在三个方向：营养稳定和吸收研究，场景应用与感知技术，产品和配方功效，我们要让产品符合消费者价值预期，比如口感厚实、有弹性，有较好体感的。

一个天然成分即便是它有400多种祖方，但也不能达到完美，需要改良。比如蛋白质类大多有稳定性的缺陷，现在吃到的蛋白，可能只有它新鲜状态下20%~30%的营养成分。这些问题是用户关注的，所以我们构建了应用技术管道，剩下的交给钱、时间和团队，在这个领域持续积累，到一定的程度会产生出创新和产品。

你看到我们的这么一个网状突破的体系，它的早期没有什么成果，后期成果越来越显著。

当一个模型被构建出来之后，我们想要做的就是能稳定地交付产品。其实，我们并不是一开始就想做供应链，早期是非常无奈的，因为做花胶品类时，我们也希望找到一个OEM工厂，但找了一圈发现没有，逼不得已建立了行业第一个工业体系。

这一脚踏进去发现是不归路，内部团队嘲笑我们自己，为了做一个雪糕，最后把冰箱都做了。

这个过程中，确实面临很大的争议，我们内部也经常争吵。但是我们有一个基本的共识，如果这确实是用户的真需求，我们可以死磕。如果是伪需求，那没有必要做，或者只是为了赚点钱，我们自己没有必要做，最好让别人做。

从产品来看，供应链很原始，但用户预期很高，要营养价值、要吸收，要解决女性“由内而外变美”的事，还要她让更快乐……消费者预期是很高的，而我们又不想骗人，我们被逼着从一个做去腥的工厂，到建成综合型的工厂，一直到建成上游养殖基地，然后串联整个产业链，到后面一发不可收拾。这个产业链里大量的技术标准、产业体系的创新，包括设备，技术难题等都是我们解决的。

在做这个过程中，我们发现原料是一个大问题，因为鱼胶原料非常分散，全世界有两万多种鱼，能做鱼胶的只有一百多种，分布在不同的地方，大多数在海外。

为了解决用户关心的原料质量问题，我们开始做海外原料体系，在海外投建前处理工厂，目的是在鲜品斩杀之后立即处理，因为蛋白质不新鲜后会腐败、侵染，造成质量风险，为了这个，我们去控制养殖环节，包括用药、水体、饲料、宰杀的标准，加工和前处理工序。

我们把自己的事做完，继续卖原料给竞争对手，包括品类内的竞争对手，还有不同行业体系内的竞品，同时做原料体系的分级。

做着做着，我们现在有几个亿的业务是来自于ToB端，一年处理和销售大概1200吨的原料——干品花胶的原料，目前市场占比在50%以上。

其实还没有出现太多的经济效益，但我们发现它带来了很好的商业价值。为什么呢？当我们开始控制原料的时候，出现了一个新的系统效率，就是可以在两头挖掘价值：第一，因为我们掌控的原料规模足够大，成本会更低。第二，极致的差异化，别人无法保证花胶的营养，我们可以，甚至产品形态也不一样，有独特的鱼种，甚至可以控制有竞争优势的深海鱼。

当差异化产生之后，又会产生定价权，因为在全链串通的供应链体系，可以在中间把所有的生产力提升。出现两头挖价值、中间提价值的供应链体系，我们每一年的毛利是在增长的，这是在早期没有预料到的。

在一个品类产生优势的过程中，我们核心关注的是用户。我们的整个运营闭环，只有三件事：用户原点价值的创造、沟通跟交付。

用户在哪里？一种方式投广告，第二种方式是延展渠道。花胶品类里，延展渠道效率比广告更高，因为这个品类的教育是我们在做的，所以在教育品类的时候，因为没有大量的竞争，我们首先将渠道拓展。

拓展渠道的时候，我们并不太在意到底是线上还是线下，现在连门店也做，只看哪里到底有没有核心用户，用户在哪产品就在哪，希望能够优化用户的认知决策和交付的效率。

第二条增长曲线，实际上是品类的延展。刚开始说到，我们从一棵树再到一片森林的路径，基于花胶产品的品类矩阵是正金字塔矩阵，覆盖了高净值的用户，胶原蛋白补充型的用户和超级场景的用户。

从原点用户延展，比方鲜炖海参产品，最早的需求洞察来自于“精致妈妈”。一个“精致妈妈”用户说，她花胶吃了一年多，希望她先生每天吃一根海参，因为他工作压力很大。但是为了让先生早上吃海参，自己要早起20分钟帮他解冻，更可气的是还要放个酱碟给他，不然就不吃，她说你能不能解决这个问题？

洞察这件事的时候，我们快速推出了鲜炖海参产品，它实际上来自于花胶的稳定性技术和高汤技术，通过炖酶技术让海参表层的酶活性减半，温度触发的时候不会酶解。

然后，我们又改进了传统海参的发水工艺，因为重要的营养物质海参多糖会随水流失，传统的七八次发水，让营养流失得七七八八，所以我们重新构建了它的供应链，让产品既能打开就能吃，而且还很好吃，是用高汤浸熟的，营养是传统冷冻海参的3倍。

因为这件事，我们邀请院士担任的首席科学家，因为我们跟他们研究方向一致。我们在这条线上由“精致妈妈”拓展到了男性客户，带给官栈大约15%左右的男性客户，这个品类复购率达40%之多。同时，我们还延展了人参的品类，用一个新品牌做的。

到底如何去一个个攻占细分品类？我们的策略就是基于用户的心智，持续洞察和关注用户。我们发现用户说你做海参挺好的，不是不务正业，这跟花胶是一类，你的技术能解决。但是他们会觉得做草本有问题，草本跟你不是一个东西，于是我们用新品牌做草本，人参用（品牌）“贞观”做的。

未来解决大量细分圈层用户需求的方式，也许是多品牌、多品类的矩阵，这是我们的看法。

我一直没有说营销，因为我们内部不把营销当营销，认为这是跟消费者沟通。品牌要跟消费者长期保持一个有效的沟通方式，我们认为官栈不适合成为高高在上的品牌，而是长期跟消费者是一个朋友关系。

沟通要用很多的节点跟消费者接触，比如海量的内容体系，每一个客服人员的沟通，以及品牌的每个动作等都是在沟通。要完成跟用户长期有效的沟通，不是通过虚构来完成的，最好是描述一个简单而又真实的自己。难点是什么呢？需要在组织变得越来越大，有那么多外部生态伙伴的时候，保持表里如一，这是我们在营销体系里做的核心的事。

所以我不管营销，不看内容，只看到底符不符合我们的价值观。公司有四个核心价值观，是基于长期做错的事和做对的事积累下来的，这不是口号——用户价值为先、实事求是、成就奋斗者、追求比昨天更好。基于这样的价值观形成生态体系，希望外部合作伙伴跟我们的价值观也是一致的。

最后，就是当你有一个非常清晰的价值和战略规划，还需要把控节奏。

我相信每个品类的节奏都不一样，深度研究不同品类的发展历史，会看到一个品类在发展过程中有自己规律，它会有一个拐点。

我们刚做花胶的时候，10个人里面2个人知道它是什么，许多北方人还以为是调料，但今时今日，大概10个人里已经有5个人知道它了。这个比例，这就是品类的关键拐点，过了拐点之后品类会快速发展。

但发展过程中又会出现诸如恶性竞争、质量问题等，我们在持续解决这件事，包括推动行业的标准化建设、全链路的溯源体系等，让行业都有合规的原料，然后规划好赛道，让大家在赛道上面跑，让消费者在心智里对品类有稳定的认知，这是我们在做的事情。

品类是什么？品类实际上是大量消费者，基于他们的习惯和文化场景产生的需求，由此跳出来的一句话——管理品类就是服务消费者。其实我们的逻辑很简单，就是“用户驱动”。

官栈深度认同这句话：“解决用户真实的价值需求，品牌才有价值。”先构建价值需求，再通过研发和技术应用体系提供解决方案，再通过高质量供应链体系持续交付，构建内容持续沟通，这就形成了我们。

这就是我简单的分享，谢谢大家。

以下为圆桌环节问答，经编辑整理：

Q: 作为新消费品牌，如何看待传统广告片？这种营销方式还会存在很久，还是会被打破？

张宇：官栈其实不是一个特别有创意天赋的团队，这跟我们的基因有关。我们希望把广告或者把用户沟通这件事做成一种管理科学。在用户投入的整个价值链上，通过漏斗和池子模型去管理。我们发现，官栈的客户平均8次被触达后才会转化，我们会研究客户在触达多少次后加购，多少次后去咨询，多少次后完成成交，什么时候复购等。

我们看到用户天然有一个特点，就是会在多个地方做验证。比如，他在抖音上或商场里看到了广告，然后去小红书，看博主怎么说的，跑到知乎搜一下，再去直播间看看实物怎么样的，然后再到天猫购买，再找一个最便宜的平台复购，然后可能会进到我们的私域体系。

媒介对于用户的影响天然是多维的，打开消费者心智，多种媒介是有必要的。广告是有其价值的，但不同的媒介的影响是不同的，有的是打开心扉，有的是强化记忆，有的是解决渠道分发效率，多种形式都有不同的角色。我们要构建一个漏斗去管理它，这个模式它可能还会演化，会持续创新。

我们期望尽量少做无效的事情，在管理上我比较信奉《孙子兵法》的“先胜而后战”，喜欢沙盘先推演，先算清楚这件事产生什么效果。当然可以试错，试错之后要复盘和迭代。

Q：官栈现在有多少用户，一个用户获客成本是多少，每个用户年均消费额是多少？

张宇：现在用户有370万左右。不同渠道成本不一样，天猫在一百左右，抖音客单价较高，可能在三四百。但线下用户获取成本是很低的，可能都可以是两位数。平均起来，在线下店占比40%的情况下，拿到一个用户大约不到六十块。一个用户平均年消费大概在三四百，因为包括了线下，我们的线上用户年消费会接近一千块的样子。

Q：如果当你开创一个品类，遇到品类抄袭的情况，应对的方法是什么？

张宇：这很常见，品类开创者一定会遇到这样的情况。第一，品类有差异，相对来讲滋补是一个深度决策品类，我们是这么来设置壁垒的，在用户心智里，虽然不能够完全占领，但至少要完成记忆，成为首选。第二，保持渠道领先很重要，我们在各个渠道要求做到品类第一，不能做第一的品类基本上不太给资源。品类第一这件事能保证渠道的核心资源不断地向你供给，实现长期的运营效率。第三，我们控制原料，花胶相对是一个资源型的事，控制原料之后即使遇到很有钱、或很狼性的竞对，做这个事还是要经过我。

最后我们有一个想法就是对品类要持续成长，我们期望还是有更多的品牌参与进来，共同教育品类的成长，推动品类的规范。

Q：品牌如何定位私域？有看到在快团团官栈有单价199元的产品，在私域把价格做低，会对品牌有影响吗？

张宇：私域是用户漏斗的最底层，首先，它确实是我们全渠道价格最低的地方。官栈有很多用户洞察是基于私域来的，平均一个产品大概会搜集7000次左右的用户互动反馈，在私域我们获取了很多用户特征，数据和信息，所以也要在这里反馈用户，我们私域用户叫做“深度会员”，他们能在这里拿到全网最低价。

其次，问题中提及的团购场景，其实不是我们的私域，私域里平均客单价在3000元左右，大概有1亿左右的规模。快团团中199元的低价SKU实际上是我们的“试用装”。做这个事情有两个原因：第一，用“试用装”触达更加广域新用户，38克一瓶，只有2块花胶，标准规格为70克，4块花胶，分量不一样，这个品在全部线下渠道做派样。第二件事是在拼多多打闭环，现在品牌在拼多多增速很快，有近1亿的规模，确实由这个品打起来的。因为规格小，消费者一买买了几十瓶，觉得价格很划算，这也确实也让我们意外，在早期洞察中，没发现小规格会这样受欢迎。所以，我们很快会推出每日胶原系列产品，就是小规格40克左右的，进到屈臣氏等渠道，测试的效果非常好，营造了买来很划算的体感，每日胶原价位也非常接近，一周七瓶，打低客单、但频次高的渠道，比如药妆店。

我们对私域定义还是高客单人群，像深海鲜炖花胶、海参，客单价基本上两到三千左右，目的是为了跟门店衔接。私域的战略位置很重，我们确实将优惠倾斜于它，但在私域打低价不是我们的本意。

Q：能否能用一句话概括，希望消费者在想起品牌的时候，心中能形成怎样的画像？

张宇：这个问题比较复杂，感觉很难一句话说完。官栈现在面临一个从单一品类向抽象品类过度的一个过程。

最早，我们做花胶品类领导品牌的时候，这件事很简单，“吃花胶、选官栈”这句就行了。当发现顶到品类天花板的时候，面临着推动品类成长的任务，我们会说“官栈花胶，天然胶原蛋白”，强调品类特性。当我们延伸品类的时候，希望消费者知道，“官栈，滋养由内而外”。

一个阶段一个阶段地来，现在做的核心是希望第一个阶段跟最后一个阶段的事情不要冲突，“吃花胶、选官栈”跟“官栈，滋养由内而外”不要冲突，这是我们核心做的事情。