联商专栏：随着房地产进军社区超市、电商进入便利店业态，全国似乎都在疯狂跑马圈地，一些企业一天开出几家店铺的速度，号称一年开出几百上千家店铺，外资罗森便利店也出现了一天同时开出几家店铺的情况，便利店的竞争异常激烈，看似一片繁荣景象，其实管理非常堪忧。

前段时间，联商高级顾问团主任周勇教授谈到了“经营便利店需要慢功夫”，其实，人才培养也需要慢功夫，人才梯队建设就像“怀孕”，3个月后才有效果，10个月后才有结果，可惜企业在人才培养过程中“流产”的太多。

为什么连锁招人如此难？

突然发现零售人才越来越值钱，对于便利店、社区商业更是如此，无论是空降，猎头，还是内部培养，谁能吸引人才，用好人才，才能立于不败之地。零售行业越来越需要的是综合实力，是思维创新的较量，专业能力以前是100％的重要，在如今只是重要的一部分。

新零售企业需要的人才不再是单一人才，需要综合性自主人才，懂便利店、懂社区超市、懂生鲜、懂线上……

要能写、能干、能讲、会教，能独立思考的人才，这样的人才在人才市场上是招聘不到的，只能靠企业自己培养。

小公司特别是创业公司越来越难招到人了，员工都奔着福利高且收入稳定的大公司去了。但是你看朋友圈，这些招不到人的老板们依旧乐此不疲地给员工洗脑打鸡血：你的努力老板都看得见；骂不跑的员工才是好员工；老板不狠员工不强……靠打鸡血的企业，只是昙花一现，最终还是得让员工满意，员工满意才有工作的激情，才会有服务的品质，才会有顾客的满意，最终体现在企业的盈利能力上。

内外资便利店在人才培养上的区别

①对培训的认知和标准体系的建立

外资便利店：从筹备公司开始，就非常重视培训部的人才梯队建设，经过不断的淘汰与筛选，建立了完善的员工培训、晋升体系，谁离职也不会影响日常的工作。

内资便利店：大部分公司成立初期，没有培训部，即便是有培训部，也是隶属人力资源部，只是做一些简单的企业文化、工资考勤、惩处罚条例等等工作。

外资便利店：打造三个月一晋升的体系，按照新员工、班长、副店长、店长不同层级进行培训，培养一个店长至少得一年时间，店长在接任的时候，还有OFC（经营指导员）每周在店铺两次的指导（每次不低于2个小时），这样培养出来的店长，认同公司的企业文化，对于店铺操作了如指掌，稳定性好。

内资便利店：把培训当成员工福利，没有固定流程，发现问题之后，再展开培训，查漏补缺，缺乏持续性。培训框架不成体系，各种标准不成文，培训的人一旦离职，培训又得打回原形，又得按照下一个人的“标准”重新培训。因此，标准体系难建立，难复制；严重制约公司的连锁化复制发展；

其它的都可以模仿，唯独人才梯队建设模仿不了，它需要在时间上的沉淀，日本7-ELEVEn之所以强大，就是，把理所应当的事，在理所应当的时候，所有人都理所应当的把事情执行下去，而且理所应当的把成绩做了出来，这个“理所应当”就是强大的理由。

如今，我们都很理所应当的要求别人，领导要求员工；员工期待领导；父母期待孩子；孩子盼望父母；自己期待社会……

但是不要忘记，“理所应当”是双向的。有了自己的付出，奉献，包容，宽容，才会得到对方的反馈。利他就是利己。

②总部人员的认知不同

外资便利店：总部与店铺的关系是否融合是一个至关重要的问题。

总部是方向，是娘家，是靠山，是精神堡垒。

总部与店铺的关系是分工不同，职责不同，目标相同，共存共荣，相互尊重的关系。

总部的人需要到店铺实习，理解店铺的辛苦。在店铺里要先了解店铺的困难之后，给出合理的“经营指导”。

外资除了创业初期，几乎不会有空降兵出现，当店铺员工晋升到OFC之后，就有进入总部学习其他领域的知识，比如：商品部、开发部等等。

7-ELEVEn便利店，总部人员就算是一些特殊岗位，需要从外面招聘，新招聘的人员，不论级别，也会经过培训部的培训后，深入店铺实习1-3个月。

内资便利店：总部与店铺关系堪忧。

总部与店铺的关系，分工不明确，任何人都可以到店铺指责，员工关爱不足，离职率高。
总部重要岗位，都是自己的亲朋好友，一碗水不端平，标准随心所欲的更改。没有公平和平等。以眼前利益为导向，放弃了长远的利益。以个人的喜好选择合作伙伴，从而损害了公司利益。过度注重扩张速度，从而忽略单店的质量。过度的依赖空降兵，从而忽略了自身管理人员的培养。本部过度的强势，忽略了总部和店铺的沟通与平等对话。

拓展部不懂运营，怎么能找到适合定位的铺面？

连锁企业肯定需要的是一个规模，需要开店的速度和数量，但是在这当中，就一定要减少开不好店铺的这个比例，那么这个时候最重要的不是开发员从外面拿了多少物件找到多少物件，而是从这些好的物件里面中。怎么样找到好的铺面好的商铺，给我们创造利润，所以开发员要懂运营，才能找到适合的铺面。

商品部不懂运营，采购回来的商品是否便于陈列？规格是否是顾客想要的？

便利店的SKU数较少，就需要提高商品周转率，不是所有的商品、规格、口味都需要上齐全，而是从中筛选出适合便利店销售的商品，这样对于采购的要求，除了要有采购的专业知识外，还必须懂运营，这样做出来的棚格图才是便于指导店铺操作的手册。

人力资源部不懂运营，怎么能招聘到适合店铺的员工？

人力资源部不懂运营，怎么能够招聘到适合运营需求的员工？

财务部不懂运营，怎么从财务角度指导店铺？

财务部不懂运营，不了解店铺高峰期，沟通联络也会不顺畅，对于门店也无法从财务角度去指导店铺经营。

总之一句话，总部人员都必须到店铺历练，了解门店的痛点，更好的为门店服务，做连锁需要自己、总部要做出标杆。这一点必须要坚持坚持再坚持。其实没有那么多大的很难的道理，只是，在正确的路上，看谁走得更远而已。

（作者系联商高级顾问团成员赵蓉，本文来自联商网《店长》2018年8月刊，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）