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瑞幸“涅槃”,星巴克“焦虑”

2023年08月05日

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星巴克

来源/零售商业财经

作者/东坡先生

8月初,瑞幸咖啡和星巴克相继发布了最新季度的业绩报告。

令人惊讶的是,成立仅5年的本土咖啡连锁品牌,居然首次在单季度收入上超越了成立60年、进入中国市场24年的世界咖啡巨头。

据星巴克财报显示,星巴克中国单季度营收约8.22亿美元(约合人民币59.6亿元),同比增长51%,环比上涨10%,同店销售额和交易量均同比增长约四成。

星巴克虽然保持了不错的增长态势,但比起瑞幸这个后起之秀,依然逊色不少。

图源:星巴克最新财报

瑞幸财报显示,第二季度总净收入达62.014亿元人民币,同比增长了88.0%。美国会计准则(GAAP)下第二季度营业利润达11.73亿元人民币,营业利润率为18.9%,这是瑞幸首次反超星巴克中国的单季度营收。

在门店数量方面,星巴克净新增门店237家,在中国的门店总数近6500家。瑞幸同期新开门店1485家,已达“万店规模”,其中自营门店7188家,联营门店3648家。

星巴克、瑞幸门店分布 图源:窄门餐眼

曾经以“挑战者”姿态出道的瑞幸,真的超越星巴克了吗?

笔者认为,虽然绩后瑞幸股价大涨13%,市值突破了73亿美元,但相比于星巴克1170亿美元的市值,也仅仅是一个零头,目前谈超越,还言之过早。

只不过对于仅成立5年的瑞幸来说,能在星巴克全球市场份额第二的中国市场实现反超,已足够振奋人心。

瑞幸的后来居上,不仅受益于“国产咖啡品牌”的名号,更是在定位、商业模式、经营理念上进行了差异化竞争,使其突破巨头的围剿,实现了阶段性的胜利。

定位之争

第三空间 VS 无空间

星巴克区别于其他咖啡品牌的独特之处在于,率先将“第三空间”概念引入咖啡店中。

第一空间是“家”,第二空间是“办公场地”,而星巴克的“第三空间”则是专为白领人群打造的,既可以满足办公需求又可以满足娱乐休闲需求的场所,为消费者提供文化、精神和环境体验。

在门店设计上,星巴克将门店划分为四大功能区,包括私密的收费会议室、半开放的单人办公区、方便多人讨论的沙发区,以及短暂休憩的休闲区。在星巴克进行商务洽谈、办公是许多白领的日常。

相比之下,瑞幸的定位更偏向于“快咖啡”,采用20-30㎡的小店模式,主要以取餐和外卖为主。

该模式在便利性方面有优势,但在门店环境和休闲体验方面却比不上星巴克。

经营方面,瑞幸采用O2O模式。用户在线上APP下单,线下门店自取,实现了线上线下的有机结合。

瑞幸用互联网思维和工具改造了咖啡零售,在打造高效用户体验的同时也极致地优化了运营成本。

由于星巴克的咖啡消费场景大多在店内,而瑞幸的咖啡消费场景基本是写字楼的办公区,二者在空间定位上的差别,直接导致了成本结构的不同。

纵观星巴克与瑞幸咖啡的历年财报,星巴克的人工成本占比基本稳定在20%-26%之间,物业成本则在10%左右,而瑞幸咖啡的人工、物业成本占比则不断下降。

2018年-2022年,员工薪资福利占星巴克净收入的比例逐渐增高,分别为:21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

相比之下,2019年-2022年,瑞幸员工工资占营收的比重分别为30.2%、22.76%、14.4%、11.93%,呈逐年下降趋势。

物业成本方面,星巴克2018年-2022年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分别为17.38%、16.00%、8.51%、6.77%,租金的使用效率在不断提升。

从这个角度来看,星巴克与瑞幸的定位之别,也可视作是传统店商零售与互联网思维的新零售之争。

商业模式之争

直营 VS 加盟

星巴克的主要经营模式为直营,品牌投资开设门店,直接进行经营管理。

这种模式能够较好地把控产品质量,统一品牌形象,保持品牌的一致性,确保顾客在不同门店都能享受相似的体验。但直营模式扩张速度较慢,投资风险较高。

星巴克新任全球首席执行官纳思瀚(Laxman Narasimhan)上任后首次到访中国市场,在接受采访时曾表示:星巴克仍坚持直营。

瑞幸自成立以来,一直以直营模式为主,截至2020年11月30日,其全国自营门店数量共有3898家,加盟商门店仅894家。

2021年1月,瑞幸在官方公众号发布了新零售合作伙伴招募计划,宣布“0加盟费”放开加盟,自此进入“加盟商时代”。

开放加盟给瑞幸带来了较好的收益。2021年,加盟店收入13.06亿元,同比增长312.5%,门店数量达到1627家。

与此同时,瑞幸依靠加盟模式极大地拓展了下沉市场。随着厦门中山路旗舰店开业,瑞幸在中国市场的门店数量达到10000家,成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌,且历时不足六年。

纵观本土连锁餐饮类品牌,拥有万店规模的仅有蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士4家。在瑞幸咖啡之前,最快实现万店规模的是正新鸡排,历时11年,蜜雪冰城则花了13年。

可以说,在瑞幸门店扩张路上,加盟店是重要部分。这不仅能令瑞幸以轻资产的方式加快开店,也将帮助其开发更多不易触达的空白城市。

星巴克近年来也效仿对手,开出“快取店”,但这类门店依然以一二线城市为主。受制于“第三空间”和直营的定位,星巴克只能采取较为保守的开店策略,如今近80%的星巴克门店仍分布在一二线城市,这导致其下沉动作也一直无法快速展开。

选择模式更轻、成本费用更低、更利于扩张的加盟店?还是选择重资本、重体系化运营的直营店?如何平衡资金与扩张、管控与食品安全的关系?

对于不同咖啡品牌来说,走直营还是推加盟需要权衡好利弊,这既是连锁经营的战略选择,也反映着目标客群对品牌的依赖程度以及品牌商自身能力的强弱。

近来,瑞幸让星巴克遭遇9.9元咖啡价格战。

对此,星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛表示,“我们在玩长期游戏。”星巴克的商业模式和能力使其拥有独特的竞争优势。因此,星巴克在中国仍将加大投资,进行产品创新,提升门店体验、数字化以及人才培养,以创造更多独特优势,抓住未来中国市场的无限机遇。

理念之争

咖啡文化 VS 快消文化

同为咖啡连锁品牌,瑞幸和星巴克却在“咖啡理念”上有着较大差异。

星巴克创始人霍华德曾表明:星巴克不是一家咖啡公司,而是通过咖啡创造与人连接的事业。因此,在品牌经营方面,星巴克更像是一个咖啡文化的传播者。

目前星巴克在中国市场共有六种门店类型,分别是常规门店、臻选门店、臻选咖啡·酒坊、臻选咖啡·烘焙坊、臻选上海焙烤坊、社区宠物友好门店。

不同的门店类型是品牌基于不同的消费洞察设置的,为消费者提供不同产品与服务,价格也不尽相同。

在门店运营端,星巴克注重咖啡品质与流程,致力于为消费者打造无与伦比的咖啡体验。在产品创新上不局限于口感风味创新,还推出了“客制化”服务以满足多元需求。

今年3月,星巴克借鉴“汽车餐厅”模式进行本土化创新,推出“沿街取”模式,深刻洞察了消费痛点。

在商业化转型上,星巴克始终背负着沉重的“偶像包袱”,例如一开始拒绝开展外卖业务,后来却被商业发展趋势所裹挟,不得不做出改变。

然而星巴克这样“被动的坚守”,与快速迭代、效率优先的互联网商业文化是背道而驰的。

尽管星巴克有着自己的忠实用户,但覆盖面有限,这也给了瑞幸很大的辗转腾挪空间。由于固守一小批消费者,星巴克无法将触手延伸得很长,因此哪怕在瑞幸出现恶性事件的期间,星巴克也没能给出致命一击。

瑞幸咖啡的品牌基因是快速高效,贴近大众、接地气。

前创始人陆正耀曾总结了一套资本运作的万能公式:抓住风口、找对赛道、成立公司、巨额融资、烧钱扩张、急速IPO。显然,爆雷之前的瑞幸就是这套方法论的产物。

实现重组之后,瑞幸抓住了“咖啡饮品化”这一核心逻辑,用“生椰拿铁”这一爆款单品破局。

为了寻找大众口味的“最大公约数”,瑞幸逐渐从“卖咖啡”向“卖算法”转型,扮演起咖啡饮品零售商的角色。这也是2022年瑞幸从“咸鱼翻身”到“鲤鱼打挺”的关键原因。

瑞幸不需要咖啡文化,与效率无关的要素都是其一开始就打算抛弃的。

从这个视角出发,便不难理解瑞幸的选择:从一开始就坚定推行数字化战略,把咖啡做成了“工业品”,包括研发、生产、制造、销售在内,实现了全流程标准化、数字化,尽力将“人为”因素逐渐从系统里剔除。这是瑞幸冰冷的一面,但也是强大的一面。

咖啡作为刚需、高频的消费品,为市场创造了足够的想象空间,中国的咖啡市场足够大,无论是星巴克还是瑞幸,未来仍有巨大的增长潜力。

于瑞幸而言,单季度营收反超星巴克只是开始,后续或许会成为常态。

就二者的定位、商业模式和理念来说,星巴克的开店速度很难赶上瑞幸。但商业竞争,从来不只是看速度,星巴克有自己的成熟模式。

从时间维度来看,谁能塑造更深的护城河,谁才能真正实现基业长青,而在这一方面,年轻的瑞幸,或许还有很多地方需要跟星巴克学习。

咖啡赛道方面,跨界入局者众多,中国邮政、李宁、同仁堂、脑白金等企业均开出咖啡门店或布局咖啡业务,“万物+咖啡”似乎已成流量密码。

回顾历史,可以看到,几乎所有产业的发展进化,都是由低价、极简的产品或服务来驱动的,而发动这场(破坏性创新)革命的往往是那些小初创公司。

对于咖啡品牌们来说,星巴克并不是一座不可逾越的山峰,而是途经目的地的一处风景。

未来,或将有更多企业反超“巨头”,因为他们相信,在无限消费市场中,一切皆有可能。

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