瑞幸咖啡从成立以来就是一个“争议”的公司，整个舆论割裂为鲜明的两个世界，一派惊叹它的先进模式，一派却觉得它迟早会倒下。

瑞幸上市后发布的首次财报再次强化了这种割裂，但是，在财报的背后，结论却很清晰：不断加速的瑞幸，距离盈亏平衡的那个临界点越来越近了。

“亏损”的一体两面，盈亏平衡近了

表面上看，瑞幸的亏损加大了：2019Q2，瑞幸单季亏损6.81亿元，去年同期为3.33亿元，同比亏大了104.5%。

但是，这一切都是表象，看一个公司的亏损，要透过现象看本质。还记得当年亚马逊、京东亏损时所遭受的质疑吗？后来那些质疑者都被打脸了，亚马逊、京东连续十几年的亏损，是对未来的投入，是暂时牺牲短期的盈利，而换一个长远的未来。

瑞幸的亏损，同样是一体两面，扩大的亏损不过是一种表象，实际上和亚马逊、京东那样类似，都是在牺牲短期的盈利，换取长远的未来。

从亏损的来源看，瑞幸的亏损主要是投资。二季度，瑞幸花了15.99亿元，增幅高达243.87%。这些钱花到了原料费用（4.66亿元）、门店租赁和其他运营费用（3.71亿元）、销售和市场费用（3.90亿元）、行政管理费用（2.66亿元）。或许，你有点看明白了，瑞幸的亏损是投入，而且是主动的投入，是为了高增长，是为了未来。

这种持续的主动投入，行之有效。瑞幸是一个零售公司，最关键的还是看用户指标。在二季度，累计用户为2280万户，同比增长686.21%；门店总数为2963家，同比增长374.8%；每交易用户的消费量为4.5件，相比去年同期的3.3件有较大增长；单店销售数量9313件，相比去年同期的6411件增长达45%。

一句话，瑞幸在门店、用户、用户消费量的高增长率压倒了暂时的亏损率，如果持续下去，那个盈亏平衡的临界点越来越近，瑞幸摆脱争议、证明自己的临界点越来越近。

如果再看其门店的盈亏情况就会更清晰，瑞幸咖啡CEO钱治亚说，二季度公司门店运营损失在净收入的占比正在减少，每杯成本从28元降到了现在的11.1元，获客成本从55元降到了48元，成本降低、营收增加，三季度会能达到盈亏平衡点。

那个临界点越来越近了。

新零售的因，商业本质的果

这或许会让那些质疑、抨击瑞幸的人迷惑，但在我看来，这是新零售的因、商业本质的果，即瑞幸用新零售颠覆了传统零售，但是一切都仍然是围绕商业本质。

盈亏平衡的本质，放到任何商业，任何时候，都是一样的：降低成本、增加收入，即开源节流。

在开源上，我们不妨从零售的基本公式：销售收入=流量X转化率X客单价X复购率，进行一下深入分析。

流量，就是有多少人看了瑞幸的产品，转化率是看的人中最后买了的比例。流量X转化率就是实际交易的用户数量。瑞幸持续不断地加大销售和市场费用就是为了这个数量的增长，尤其是按照钱治亚所说，瑞幸的市场推广很大程度上是投在了提升品牌影响力上，这是瑞幸能够实现交易用户高速增长的重要原因。

转化率的决定因素很大，想象一下，我们作为普通用户看了一个商品，最后买或者不买到底是由什么因素决定的呢？不外乎是产品、价格、体验，即是否是我需要的产品？价格是否能接受？购买的便捷性等体验怎么样？

这方面也是瑞幸新零售模式的核心，产品上，瑞幸采用比星巴克更好的咖啡豆、咖啡机，带来更好的品质；在价格上，瑞幸咖啡的价格比星巴克低很多；在体验上，用户足不出户就能轻松触动屏幕，一杯热气腾腾的咖啡就送到了你手里……加上瑞幸社交裂变的力量，瑞幸的流量和转化率持续高速增长。

客单价和复购率都关乎用户的粘性，瑞幸使用的招数是扩品类。最近，瑞幸在全国40个城市近3000家门店推出10余款小鹿茶新品。看看瑞幸App，除了咖啡、茶饮，还有即时冰品、鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品，以及蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、夏威夷火腿卷等BOSS午餐，芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……

就在8月19日，瑞幸又重磅上线周边产品，包括白色、黑色两款马克杯，粉色和蓝色两款鹿角吸管杯等，以及遇见昊然系列盲盒。用户在瑞幸购买的产品种类越来越多。

这种扩品类的战略对于提升客单价和复购率至关重要。想象一下，如果瑞幸只有咖啡，忠诚的老用户即使每天来一杯，消费也有限。反之，看看现在的瑞幸，你早上来一个咖啡配早餐，中午来个套餐配果汁，下午来个小鹿茶配下午茶甜点……复购率和客单价自然不可同日而语。

在Q2的财报中显示，瑞幸其他产品月均销售商品数占总销售数的比重已经达到了23.69%。瑞幸CFO兼首席战略官Reinout Schakel也透露，咖啡和非咖啡饮品大概是接近对半分的。瑞幸不只是咖啡，而是要包揽吃和喝的感觉。

“节流”背后的技术力量

再来说说节流，瑞幸之所以距离盈亏平衡点越来越近，是因为独特的成本结构和强大的规模效应。在5月29日的瑞幸全球合作伙伴大会上，钱治亚第一次系统披露了其商业模式：核心是技术，瑞幸的技术平台通过提升运营效率、降低运营成本，彻底改变了传统咖啡的成本结构。

在星巴克中，一杯咖啡中成本占比最高的是门店的租金和装修、人力和门店运营费用，而原材料占比低，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等共4到5块钱；在瑞幸，反过来了，瑞幸的无限场景的门店模式，占比92%（二季度数据）的快取店面积只有20-60平方米，租金和装修成本大大下降。加上瑞幸咖啡主要是采用线上引流，在选址时不用考虑最好的地段。

在人力和门店运营费用上，瑞幸相比星巴克也大大下降，靠的也是技术。瑞幸的门店没有收银台，交易都是通过APP完成，这让门店运营更加高效。在门店管理和库存、供应链管理中，瑞幸的技术平台也很关键，瑞幸把供应商和客户和中央仓库打通在一起，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送订单，完成无缝的供应链，从而大幅提升了供应链的效率。

就像瑞幸上市时的一句广告语：“你喝的是咖啡，还是咖啡馆？我们只需要你为咖啡本身付费。” 瑞幸的高速扩张，虽然门店开得越来越多，但是边际成本可以不断下降，这是比星巴克更优的模式。

规模效应是另一个瑞幸开源的秘密。既然瑞幸让咖啡回归咖啡，原材料占的成本就很可观，这一块的成本很大程度上取决于供应商的议价能力，归根结底看规模。如果你的销售能力强，有了规模，自然也就可以和供应商议价，谁不愿意赚钱呢？

钱治亚在二季度业绩报告沟通会上这样说，“由于规模效益和议价能力提高，技术运营效率提高，店铺吞吐量提高，我们大幅度减少了店铺经营亏损占净收入的百分比。”

这就是为什么瑞幸坚决地扩大门店规模的原因，截止2019年二季度，瑞幸有2963家门店，按照规划，瑞幸将在2021年底建成10000家门店，那时候的规模效应自然比现在会更强。

后记：瑞幸的时间和空间

我之所以看好瑞幸，是因为时间和空间两个维度的原因。

在时间上，瑞幸不断开源、节流，距离盈亏平衡的临界点越来越近，模式马上将会被证明；在空间上，瑞幸可以将自己在一二线城市所证明的模式复制到更多地方，从而打开更大的想象力可能。

在业绩沟通会上，钱治亚透露，“咖啡的需求在迅速增长，我们在许多区域看到了对于瑞幸咖啡的强劲需求，在有些不太适合开门店的地方，比方说在小型办公大楼或者加油站，自动咖啡机的形式更加能够进行网店扩张和收益回报。”

无论是快取店为主的门店结构，还是可能会采用的自动咖啡机的新形式，加上瑞幸产品本身极强的性价比，都让其在三四线地区的扩张很有想象空间。

除了国内的下沉，国外的扩张同样如此。7 月 22 日，瑞幸宣布和中东地区最大的食品制造及销售公司 Americana集团签署战略合作框架协议，双方计划共同设立合资公司，在大中东和印度地区开展咖啡新零售业务。

这又是一个很强的信号：瑞幸要出海了！中东、印度这样的新兴地区，和中国市场比较相近，有望复制和扩展瑞幸的新零售模式。

可以看到，瑞幸的上市，并不是终点，反而是急速扩张的起点；同样，瑞幸在今年第三季度达到盈亏平衡这个临界点后，同样不是终点，而是加速奔跑的起点。