做自媒体，经常和很多公司的公关部打交道，但是，一个强力的感觉是，大部分的公关部的组织架构，还停留在上个世纪。

大部分公司的公关部，都是按照功能模块来划分部门的，一般都会分为策划部、媒介部、社会化媒体部等。这样的模式是流水线作业，策划部策划方案、撰写稿件，然后媒介部和媒体、自媒体沟通，进行发布。

看似很精妙的树状架构，但实际运作起来，问题非常多。一是责任不清晰，出现问题的时候互相甩锅，文章发布的不好，策划部怪媒介部媒体关系不行，媒介部怪策划部稿子写的不好；二是链条太长，媒介部距离媒体最近，但是却不懂业务，和媒体没有东西聊；策划部距离媒体远，不知道媒体要什么，只能闭门造车。

这个不仅仅是公关部，其实，随着互联网时代的到来，所有业务部门甚至整个公司的架构都在发生天翻地覆的变化。

组织架构变革的一个趋势是“大中台，小前台”，阿里巴巴在2015年12月进行组织升级，就是“大中台，小前台”的模式，和苹果公司的类似。主要的思路是打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。

阿里的组织架构变革，借鉴的是现代军事的变革。原来的军队，是按照军种（类似于公司的功能模块）来划分为陆军、海军、空军等兵种，但是这种做法在实际打起仗来也会出现上面说的媒介部和策划部互相掣肘的局面。现代军事，变成了“航空母舰+特种部队”的架构，航空母舰扮演平台作用，特种部队能力全面，突击迅速，两个配合起来，具有很强的打击能力。

互联网时代，组织架构的变革趋势总体上可以总结为三个特点：距离客户最近，反应快速，结果为导向。

距离客户最近，就要求企业走扁平化的路线。阿里巴巴的曾鸣认为，互联网时代的组织架构应该是网状的结构，组织里的每一个点都和其他所有点实时连接，确保任何脉动都能及时传到整个组织中，组织和客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都是由组织内相应的网络结构实时接收、协同决策、实时反馈。

小米的组织架构是个很好的例子，小米公司员工过万，但是团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，团队都不大，保持在10 几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间，也提升了面对客户的反应时间。

“大中台+小前台”的设计方式，可以将需要反应快速的功能放到小前台，距离炮火更近，且以结果为导向。而那些标准化的，支撑的模块，则放到中台，互为补充，最终能够做到距离客户最近、反应快速、结果为导向。

海尔在这方面更大胆，张瑞敏提出的一个模式叫做“人单合一”，人是员工，单是客户。海尔将公司打散，分成平台主、小微主、创客三类角色，其中平台主类似大中台的作用；小微主类似小前台，每个员工都是合伙人，都直接对接用户，按照给用户创造的价值来给予薪酬；创客进行内部创业。

现在，回到公关部的组织架构上，如果按照“大中台+小前台”的模式，就应该打破媒介部和策划部这样模块化的架构，将团队中能力较全面、特别能战斗的同事组建成为一个个的战斗小分队，派驻到业务BU的一线；而将那些战略媒体关系、舆情管理、企业自媒体运营等支持类岗位放到中台。

这样做的好处是显而易见的，第一，战斗小分队距离业务更近，不缺传播素材，而且既能写又能发，减少扯皮，直接对结果负责；第二，中台可以专注于某一方面的能力的提升，当战斗小分队遇到困难时，可以寻求中台的支援。

据我所知，一些互联网的公司已经将公关部的架构变成了这样。对应的，公关公司这样的乙方也需要与时俱进，进行组织架构的变革。

原来的公关公司，是复制甲方的架构，所以设置成媒介部、客户部，媒介负责发稿，客户负责策划，但是这样的模式同样已经被千万次证明不能跟上现在互联网时代的步伐。

我看到，奥美最近在启动一场深刻的变革，方向是上面的“支撑平台+战斗小分队”的模式类似。例如，上海奥美五百多人，打乱了原来的架构，合并在了一起，然后按照不同的客户来划分团队，相当于是小前台的角色，后面也有支撑平台。

奥美的变革，是先合并，再拆分，将团队做小。因为小才灵活，才有活力，才能快速应对客户需求。除了平时支持客户（甚至直接到客户那边办公，类似于甲方的深入业务一线），根据不同客户的不同项目需求，临时自由组合成不同的项目团队，保证能力匹配，这个才是公关公司或者广告公司应该的组织架构。

实际上，不仅仅是组织架构，整个行业也在变成这样的“平台+中小公司”的架构，平台提供基础设施，赋能中小公司，甚至个体，而中小公司、个体则面对客户，灵活反应。

7-11的新零售转型是这样，7-11母公司扮演平台作用，而加盟商则是战斗小分队，直接面对市场；自媒体不也是如此吗，微信、今日头条、天天快报们扮演平台，提供流量、广告变现等基础设施，个体自媒体专心写稿，类似的例子不一而足。

现在，请再审视一下你的组织架构，是不是还停留在上个世纪？