联商专栏：听到便利蜂融资的消息，虽然时至今日没有任何一方出来证实或者证伪。但是对于接连传出过坏消息的京城便利店行业，总算是有了利好消息。

便利蜂是个另类的存在。在我身边的世界里， 可以说存在着两个便利蜂。

第一个便利蜂，是我身边同事朋友感受到的便利蜂，年轻化、新鲜、有点趣味，这是一种感觉。从整体的门店设计风格到商品的选品以及更新，便利蜂确实有给人耳目一新的感觉。包括整体年轻化的店员员工，在购物时也会有亲切感。从用户体验来说，推APP购物积分，符合年轻人的消费习惯;从选址来看，便利蜂的选址多选则在商圈写字楼地区，是经典的7-ELEVEn似的选址。这些地方也是年轻用户群集中的地方，总而言之——

这是年轻一代用户群体比较喜欢的新型便利店。

第二个便利蜂，是我从行业同行口中感受到的便利蜂，完全是另一番面孔。我在不同的同行(不限于北京地区)口中听说，便利蜂是这个市场上最凶狠的对手之一。有的品牌，已经接近签约的铺子，便利蜂直接抬价三分之一抢走;有的品牌说，便利蜂抬高了当地的员工工资水平，挖起人来不惜血本。还有的品牌说，新店刚刚开业，便利蜂就在隔壁不远租下铺子，截留了20%的客源。

商场如战场，公允的说，这些事单就某一件而论，都是属于正常商业竞争的范围。但是，当一家品牌频繁的采用比较激进甚至攻击性的策略进行市场竞争时，不受大家欢迎是很正常的。这是被同行集体反感的便利蜂。

有人可能会说，同行都是冤家，用别的同行的说法，来证明便利蜂不受欢迎，会不会有失偏颇。但是，要知道市场上这么说品牌，如果是A说B ，B说C ，C说D ,这是正常的同行相轻。如果，ABC都说D的问题， 而且抱怨的问题大同小异，那么基本上可以说这是有根据的。

这篇文章不是讨论孰是孰非，而是从“两个便利蜂”这种现象出发，希望讨论三个问题，这三个问题已经写在文章开头，如果您心中已有答案，不妨看看，我与您想的是否一致，欢迎探讨。

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对同行一视同仁的痛下杀手，为何

一个企业如何处理和同行的关系，这有时候不是一个行业问题，而是商学院需要讨论的管理问题。

如果按照东方传统的文化伦理，自然会有“和气生财”、“共赢共生”等一套理论，这些道理有人信有人不信。本文不去宣讲这些道理。反过来想一个问题，为什么便利蜂会这么做?因为生存需要?因为市场窗口期太短?

这两个理由恐怕都不成立。如果便利蜂出生在上海，可以理解。上海的便利店布局已经白热化，新生儿想在上海市场活下来，上车以后都不是“抢座”的心态， 而是“挤座”的心态，别人有座位，你要把它挤下去，才能活。但是北京市场，都知道北京市场便利店不饱和，甚至有媒体一直在探讨称北京是便利店的荒漠。别说抢座了，北京市场是有座位没人坐。

第二个理由，市场窗口期。便利店和多数零售行业都不是什么风口和暴利行业，属于慢工出细活，这一点便利蜂的运营团队不可能不知道。所以也不存在所谓的窗口期。

更直接的理由，当然可能是资本考虑，毕竟这是个新项目，初始的加速度很重要，能快则快。但是笔者认为还有很重要的一点：互联网圈习惯的赢家通吃思维，被带到了便利店行业。

在互联网行业，确实存在赢家通吃。微信诞生不过7年，已经成为了人们线上生活的基础设施，虽然问题很多，一个子弹短信，自以为看到了微信的弱点，但是其生命可能也如子弹般短暂。类似的例子太多，不用一一列举，在互联网世界，不存在第二名，存在也没有太大意义，最后很多第二名的结果，都是被并购，更何况老三老四。

必须看到，这一轮所谓新零售，是互联网和资本双轮推动的结果。那么在线下为主的场景，或者说全渠道场景，是否也会存在赢家通吃的局面?这个问题仁者见仁智者见智。

笔者还是以为，便利店行业目前还是一个发展培育阶段，整个市场蛋糕还不够大，市场蛋糕做大了，第一名的天花板才足够高，且不论第一名会是谁?如果整个市场最终只有巴掌大，做个弹丸之地的国王，有意思吗?

还是那句话，本是同根生，相煎何太急。

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便利蜂究竟哪些地方打动了资本

如果你认为这是一篇“黑”便利蜂的稿子，那么你不妨继续往下看。

在今年一次权威的便利店行业会议中，便利蜂的同学感叹了这样一句话，参加这个会的多数企业，都是来找客户和合作的，只有我们是无欲无求的，因为我们到现在都是直营店。

这句话非常有意思， 也可以说切中要害，在市场上，以直营店的形式在一座一线城市迅速开店并在门店过百之后，继续保持这种态势的，是一种非常少见的打法，此前还有一家，就是邻家便利店，直至关闭，总门店数超过160家，只有2家加盟店。

这可能一方面说明了便利蜂的发展坚持以我为主，不太在意同行行业的状况，自然也不太在意行业的感受。但是另一方面，也说明这是一个蛮独特的企业。这种独特本身，在资本眼中，算不算价值?

研究便利蜂的最大困难，在于资料过少， 目前市面上可见的便利蜂采访到人的报道，应该只有两篇，演讲有两篇。 王紫同学有一次演讲，便利蜂研究院有一次演讲。笔者就在这有限的信息中，看看能不能找出一些有价值的蛛丝马迹。

第一个推测 ： 数据

很多人都认为便利蜂是“互联网便利店”，但是王紫的演讲题目是《数据时代的便利观》，也就是说，王紫眼中的便利店更应该重视的武器是数据化。

选几段比较重要的话，来看一下：

便利蜂并不只把门店视为独立的经营单元，而是视为整个服务网络的物理节点。对于门店的考核，也从日销额、毛利率等传统指标的基础上，延伸到高频用户数量、用户消费频次等多重维度去。

在选品上，我们对每个品类采用精细化管理。以饮料为例，我们会划分为碳酸类、茶品类、矿泉水、无糖或有糖、无咖啡因或有因等多个细分品类，优选每个品类的头部商品，并快速推陈出新。

便利蜂对门店的经营面积采取了细化到每平米的网格式管理，系统实时监控动销情况，利用算法驱动的系统优化门店坪效。

上面三段话，分别覆盖了“人、货、场”三个方面，便利蜂不仅看销售数据，也看用户消费指征数据;选品更为细分;门店以平米为单位的网格化管理。

综上，这些内容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸张，外界不得而知。但是有一点，便利蜂确实希望用数据化为武器，实现新时代的精细化运营。过去，人们认为7-ELEVEn已经是精细化运营的典范。但是在数据工具如此强大的今天，有没有可能做得更好?精细化管理的的上限，是否可以抬得更高?

这可能是资本眼中便利蜂，第一个价值。

第二个推测 : 密度

在王紫演讲的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四个字，无数人从这四个字中悟出过消费的奥秘。王紫把这四个字的顺序变了一下，“好、快、多、省”。

笔者觉得可以干脆分个组，好和快，确实是一组。

为什么，因为这本质上就是消费升级的需求。

多和省占主导的时期，就应该是属于大卖场的时期，一站式购足。不仅多而且帮你省钱，天天平价。

便利店从出生，就是违背天天平价规律的，大卖场卖2块多的雪碧，便利店可以卖3块。那么便利店追求的是什么，是好的品质，以及便利。便利和快不是同义语。新零售来了，快对于消费者来说可能是30分钟送达，但是对于门店经营者，更多的是后台效率。

中国凡是能够生存到今天有一定规模的便利店品牌，其实在便利性上都是做的不错的，但是便利店的本质其实除了便利，还有“新鲜”，这里和好有近似之处，不仅是品质感，而且还要能够给消费者惊喜，不断的刺激消费者。

在这方面，便利蜂有两个做法值得注意， 其一是无论王紫还是便利蜂研究院都提到了，在鲜食这个主打品类上，便利蜂会做细(细分)的同时做“宽”(品类生态优于垂直运营)，品类是指不仅盒饭，咖啡面包等等和年轻人打发休闲时间相关的“吃的业态”都要进来。这实际上，也可以归结为“密度”打法。

便利蜂不仅快速开店追求开店的密度，同时也追求品类的密度，和消耗用户时间的密度。

这是价值之二。

第三个推测，因为事关重大，值得单起一个小标题。

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腾讯如果用便利蜂PK阿里的盒马，如何?

如果您认真读了前面的文章，应该会读到许多伏笔。

首先，盒马和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。

换句话说，盒马的出生是包括了侯毅先生的顶层设计。那么同样，便利蜂也是平地起高楼。

不是说盒马和便利蜂比其他零售业同行高明，而是平地起高楼，本身就要比“旧城改造”容易一些，也更容易实现嫁接新东西。

其次，盒马和便利蜂都同时兼具资本与互联网的基因，并且都有资金实力雄厚的“后台”。

这一点不用展开了。

第三，盒马和便利蜂都无比重视“吃”这个场景。

盒马的新零售，从品类看是从生鲜入手，从场景业态看是从超市入手，但是核心问题是解决吃的问题。相比较而言，盒马虽然开店有不少是在购物中心，但是盒马更侧重的还是家庭厨房场景和餐厅场景。特别是盒马的30分钟配送，也使得侯毅本人曾经非常自信的说过，不看好便利店的发展。

便利蜂本质上也是解决吃的问题，但是场景存在差异，可以理解为更多的是解决小白领上下班或者是上班中途吃的问题，如何吃得好，开心，甚至有趣。

从选手量级和针对性来说，如果腾讯投资便利蜂，真的没有比便利蜂更适合的种子选手，来和阿里新零售兑子了。

这是第三层价值，当然，一切以官方信息为准，这里只是逻辑推演。

（作者系联商专栏作者零售老房，本文仅代表作者个人观点，转载请务必注明来源和出处！）