用户体验，是很多人挂在嘴边但又难以衡量的指标。

诚然，优秀的用户服务可以是破开帝国壁障的锥子，但随着规模做大，它又会显露出效率低下的一面。

所以很多品牌以“服务”为始，但终究在半道上忠于“效率”。最后这把被抛弃的“锥子”又会被后来者捡起，成为对“帝国”威胁最大的武器。

品牌的壁垒到底是什么？在经历这几年市场的大起大落之后，很多人的答案可能是研发、供应链这些硬实力。但事实上，用户服务、体验这些看似人人都可以做，却少有人能一以贯之的软性的东西，似乎也在起着决定性的作用。

最近，浪潮新消费和乳制品品牌「隔壁刘奶奶」品牌创始人刘明亮进行了一场深度对话。液态奶作为刚需品类，市场格局已经相对稳定，但抱着找到适合儿子喝的好奶的初心，从未做过乳制品的刘明亮一头扎进了这个白热化的赛道，用用户共创的产品研发方式，做出了一款超级大单品。

“当我们对一件事情存在强烈的心理预设，认为它很困难的时候，成功率就会很小。我们不能让这种恐惧成为主流，只要选择的赛道可以，并且遵循长期主义，一定会拿到结果。”

对用户需求关注的缺乏、头部品牌相对传统的组织体系，都是刘明亮看到的巨大红利。当然，从0开始找产地、搞研发，整个过程并不容易，但确实让他拿到了结果。

2020年限量水牛奶产品上线，预售1万箱24小时售罄。2021年9月，获得由清流资本领投的A轮融资。2021—2022年累计销售规模同比增长超过10倍，2022年同比增长3倍，历时1800多天研发的「水牛配方Mini纯牛奶」也成了火出圈的爆品。

除了对需求的洞察和品质的追求，这样的结果更多还要归功于对用户体验的注重。

“我们针对真实用户会有一整套的系统，指导团队的伙伴怎样让用户最终对品牌有好感。只要确定为真实用户，我们基本会不计成本地帮他解决困惑。”

比如常温牛奶的包装有6层，如果在快递过程中挤压导致最里面一层破损，虽然肉眼看不见，但奶会变质。针对这种情况，隔壁刘奶奶会给用户补发一箱、三箱、十箱，直到用户满意为止。

这种为了挽回用户对品牌观感所产生的持续投入，是很多人坚持不了的。但在刘明亮看来，一旦用户体验受到影响品牌不去解决，他可能就再也不会买你，甚至还会劝别人也不要买，这种看不见的坏口碑，对品牌影响会非常深远。

对谈 | 刘明亮

编辑 | 谢林祁

浪潮新消费：你的初心是为了儿子寻找合适的乳制品，但为什么是以这样重的方式，你看到了哪些机会？

刘明亮：我们公司的slogan是“一生只为一杯健康奶”，为什么我可以遵循长期主义笃定地做这件事？其实出于三个方面的考量：

第一，虽然中国有5000亿的液态奶市场规模，但没有任何一个人或品牌站起来说要给中国宝宝研发一款放心喝、好喝的液态奶品牌。

为什么大家不愿意去做？因为奶是一个大众消费品，我可以做中国十几亿人的生意，为什么要把自己的人群变窄。但我认为，随着消费品市场的成熟，针对特定人群的差异化产品其实是有机会的。

第二，这个行业虽然规模很大，但组织力的建设基本偏向于传统企业的方法，不像互联网和科技企业，有一整套完整且现代化的科学管理系统。

未来在面对市场时，这些玩家会遇到一些障碍和瓶颈。比如我们团队现在更多关注用户对于产品的感受和反馈，而传统企业可能更关注线下渠道经销过程中动销的部分。

大家在市场端的效率、组织的决策效率以及关注点的巨大差异，最终会给规模带来肉眼可见的反馈。我认为其中是有巨大红利的。

第三，中国的乳制品行业发展这么多年，只要企业不在产品端挑战规则和用户底线，基本没有倒闭的。所以，只要把产品源头、检测及供应链做靠谱，到了一定体量就是一件基业长青的事。

所以如果组织效率够高、产品足够创新、运营做得够细，我们就有机会把这件事做的非常牛。

浪潮新消费：大多数人对未知领域都是敬畏的，你此前也没有做过乳制品，其中的很多困难是难以想象的，为什么你会认为这些机会属于你？

刘明亮：当我们对一件事情存在强烈的心理预设，认为它很困难，那么成功率就会很小，因为在我们接下来的行为和想法中，都会假设它的困难点和不可行点在哪。

但如果认为这件事是可行或有机会的，我们所有的想法都会围绕可行性的点在哪，以及应该怎么做才能把它变成可能。

创业的核心就在于能否对自己的认知做出巨大调整，认为这件事并不难，然后在这个前提下找N种方案不断做PDCA（计划、执行、检测、修正）。只要选择的赛道可以，并且遵循长期主义，一定会拿到结果。

创业最难的就是白手起家，但这类人会更有韧性，哪怕只有1%的机会也绝对不会放弃，拿着钱或资源去创业的人反而会瞻前顾后。

浪潮新消费：你相信任何人都有可能做成任何事吗？

刘明亮：我并不认为人和人本身会存在很大的差距，核心的区别有两点：

第一，自己的内心有没有足够的欲望去做一些事，即便在过程中会面临非常大的诱惑和困难。比如企业一旦有能力盈利，是立刻开始变现还是等未来搏一个更大的发展，不同的人做出的决策不一样，但这决定了企业的规模天花板。

第二，看书的人和不看书的生命状态完全不一样。不爱看书的人很容易陷入自己对世界和工作的现有认知，给自己设置诸多门槛——当然，这些门槛是可以突破的，核心在于能否对生命有更深刻的理解。

浪潮新消费：那最近几年对你影响最大的书是哪一本？

刘明亮：最近对我影响比较大的是《张一鸣管理日志》，我出差时这本书是不离开手边的，它讲的是企业和管理的底层逻辑。企业经营的底层逻辑是实事求是，管理的底层逻辑是尊重人性。

字节内部的核心关注点在于两件事：

第一是内部的沟通，怎样通过管理工具及软性文化把部门和部门之间、区域和区域之间，甚至不同级别之间的沟通障碍打通，让信息能够高效地流转并被共识。

张一鸣认为在招聘一个人进来之前，我们已经对他进行了非常深度的考察，包括基本认知、工作能力以及判断能力，其实他是有能力把事情做好的。

之所以没能做好，是因为他没有得到充分的信息授权，导致在决策时信息是闭塞的——这是很多公司的现状。我们也在通过管理沟通方式，抵抗信息壁垒。

第二是效率，怎样才能最大化提高不同部门间协作的效率。当一家公司沟通的壁垒被突破，且内部协作的效率足够高，它的发展速度就会非常快。

浪潮新消费：它有没有给你带来醍醐灌顶、幡然醒悟的一瞬间，让你的某些思路突然清晰了？

刘明亮：反倒不是这本，而是一本小说——《天道》。它让我明白，在对事物做出判断时，要尊重现状、尊重规律、尊重趋势。

大家都习惯基于自身经验和身边的媒介信息对事物做出判断，其实并不一定对。所有的事情背后都有一个真相，我们要在前进中找到它，并依此做出决策。

比如有个小伙伴提出离职，说要回老家考公务员。

这是核心原因吗？不一定，可能是因为他和某个同事发生了冲突，也可能是他对公司现行的某项管理制度或薪资不满意。我们要想办法对他的性格以及现状做出分析，找出核心的原因，然后去化解问题。

如果你只是单纯地劝他不要走，说当公务员多无聊，他肯定越听越烦。

所以通过这本书，我发现两个点特别重要：

第一，创始人能否在经营管理中了解事情的最本质的真相。第二，创始人在日常的团队沟通协调中能否充分地尊重人性、尊重每个人的需求和意愿。能做到这两点的企业不会差到哪去。

浪潮新消费：你之前有过不尊重人性的时候吗？

刘明亮：肯定有。什么叫尊重人性？我觉得有两方面：

第一是认识到人性本身可能存在的短板或缺陷，比如人都喜欢偷懒，这是天性。所以作为创业者，认为公司所有员工都要像我们创业一样玩命地工作，这是不合理、不科学也不尊重人性的。

第二是在日常管理中，我们很容易基于情感和情绪做出错误的判断。比如我们关系这么好，是不是你可以给我多方面的支持；又比如我很认可你，虽然这个方向你并不擅长，但我依然让你去做。这些做法带来的结果大概率不会特别好。

基于对人性的尊重，我们将团队成长定义为三个关键动作：学习、迭代和进化。

学习指的是小伙伴有自我驱动力，这是团队内部追求的核心文化；

迭代指的是如果一个人不愿意学习，而且他的个人能力又满足不了当下业务板块的需求，就要把他淘汰掉，否则会让团队和组织陷入痛苦，这也是尊重现实的体现；

进化指的是组织每进入一个关键阶段，团队全体成员都要快速迭代对于当前工作的理解并快速适应新的节奏。

比如天猫月销售10万和1000万，对负责人的要求是完全不同的，用10万的理念和逻辑去打1000万的仗，肯定拿不到好结果，其中付出的团队成本、流量成本、时间精力完全不同。

所以团队里的小伙伴能否在每个阶段都找正确的策略和方法，是很关键的。

浪潮新消费：过去我可能会觉得人强就是组织强，你怎样看待这当中微妙的区别？

刘明亮：我们有一个核心逻辑，“组织第一”，组织能力不行，谁再牛都没用。我们这有很多人个人能力非常强，但依然会被diss，因为就算是特种兵，一个人去打架最多也就是街头斗殴，这种规模能大到哪去呢？

产品、品牌、销售，所有的事情都需要人去做，那我能不能在每一个象限里找到最优秀的人？所以我们的HR也要够强。

当这些人搭起来之后，公司的经营应该有一套有别于老板情绪化管理的科学管理体系。哪怕我是个傻×，公司也可以发展得很快，为什么？因为我们理顺了一件事，公司是为效益服务的，不是为老板服务的。

而效益在于两点：一是资金的周转率，二是周转的收益率。

我们有一套大家公认的科学做事逻辑——财务团队会根据公式测算哪些渠道的资金周转率、产品动销或利润最高，以此判断要把钱投入到哪些渠道里去，相关部门会拿到最好的资源包括内部的支持。

而不是今天老板情绪好，大家都很开心努力做事，明天老板心情不好大家就不努力，这会对企业发展造成很大影响。

细化到团队，我们也有一整套的科学管理办法，比如不同团队全年的利润目标以及费用支持都可以被量化，在这个基础上，他们都可以独立完成自己的目标。

以抖音团队为例，要分清阶段性的核心目标是销售额还是曝光。目前我们对抖音的定义是成交，更关注销售额，这些都是根据公司的整体规划走，随时调整，非常理性。

浪潮新消费：在从0成长为一家具备完整能力的品牌的过程中，你认为最艰难的是什么？

刘明亮：创业公司早期往往是一种以兄弟情义为主的管理方法，因为一起从零开始、一起拼搏、一起承担风险。这个阶段是很幸福的，遇到点困难也无所谓，大家一起喝酒聊天，再哭一哭诉下苦，释放下情绪，明天又能接着干。

但当公司发展到一定规模，它对人的要求就不一样了，要求你有科学的管理方法以及有快速学习迭代的能力。

作为创始人是去选择维持现状，还是快速调整组织，选择和一些以前的兄弟们分手，这应该是最痛苦的抉择，也是决定企业发展大小的关键，很多人没法突破这种人性的挑战，企业要么走下坡路要么发展停滞。

最初我们是三个人一起创业做这个项目，但2021年底A轮融资刚结束，在沟通后我们达成了一致，就只有我一人留下，另外两个伙伴也开启了新的创业。

做出这样的决定时，我也会自我怀疑到底是对还是错，那一整年都非常痛苦，而且这种痛苦会传递给资方和团队。

但好在大家都非常支持我们每个阶段的决策，甚至是对我们的企业发展也很有耐心，大家都愿意说“你全力拼一下试试，最终结果怎样大家一起承担”，这一点非常好。

浪潮新消费：你在2017年开始创业，当时市场已经有了一些水牛奶的玩家，但它们在全国化扩张过程中都不是特别顺利。你当时是怎样看待这个问题的？

刘明亮：我会从三方面考量：

第一是恐惧。我们在做一件新的或别人没做成功的事情时，可能会有恐惧，但这种恐惧不能变成主流，否则我们所有的动作都会存在障碍。

第二是市场环境。十年前做和十年后做的区别在于消费者是两拨人，他们对产品的理念和追求是不一样的。一定不要认为自己有多牛，要看到市场给我们带来的改变，并思考能否顺应趋势。

第三是组织能力。世界上没有相同的两家公司，为什么近年来蒙牛增长缓慢，一直突破不了1000亿，但伊利发展迅速，每年保持近100亿的增长？

其中肯定有很多原因，但有一个核心原因在于早期组织上的决策。蒙牛在早期拓展全国市场时选择了大经销体系，几十个大代理商帮它把产品分销到全国各地；伊利选择了小分销体系，通过全国几百个代理商把产品分销到各地。

在发展过程中，伊利在产品端、市场营销端以及供应链端的决策是可以自上而下宣导的，因为几百个代理商里某个人不同意，其实对企业的影响不大。虽然这种组织体系看起来效率更低，但实际对市场的掌控力更强。

蒙牛的一级代理商人数很少，可能都互相认识，当涉及巨大利益时，就容易拧成一股和品牌方博弈，抵抗企业决策，也就可能会成为企业发展的制约。

所以组织模型和决策对于企业能否在某个新领域做出结果，有非常直观的影响。

这种症结的解决方案有两种：一是原先的公司组织大变革，二是新团队、新品牌去做。我们就是行业内打全国市场的新团队、新品牌。

浪潮新消费：水牛奶这两年挺出圈的，但硬币都有正反面，有些投资人可能会对火起来的行业抱有不切实际的预期，很多时候会导致产生一些不好的现象。这个行业存在这个问题吗？

刘明亮：这是一定存在的。

自中国改革开放以来，某一个行业过热，都会经历政策的刺激、调整、打压，最终会逐渐遇冷再到平稳，以5—10年为一个周期不断循环。

因为民间总会认为高收益的产品和机会存在是理所当然的，但其实不是，这只是极少数的概率事件，是因为以前我们底子太弱，发展太快。

所以我们项目在选择资方时，有两个标准：首先它对行业要有清晰的认知，其次对赛道内的企业怎么打、怎么搭建组织、怎么把钱花出效率等问题上有底层的判断。

因为选资方和选合伙人是一个道理，如果资方对你的项目发展、未来的收益及规模有不理性或盲目的需求，而到了那个阶段又没有达到预期就会形成拉扯。到时候大家都会很痛苦，甚至可能直接影响公司的存续。

所以我们在选择资方时很谨慎也很理性，会选择投资长期主义的，而且在一开始就会清晰地对齐基础认知。

浪潮新消费：你可以根据你的偏好做出你的选择，但其他人也在以自己的方式影响这个行业，这里面会有对抗吗？

刘明亮：我有一个自己的见解，不知道对不对。对于一个大赛道的消费品公司来说，它的发展中有四个关键的阶段：0-1亿、1亿-10亿、10亿-100亿和100亿以上。

这四个阶段的核心影响因素是什么？

第一，0-1亿看运气。你要么抓住了一条快速成长的赛道，要么抓到了流量红利，要么在正确的市场环境下做了正确的决策。有些人很优秀，但选错了赛道，或者没有赶上好的时间，就没法突破1亿。所以我认为这个阶段的核心是运气。

第二，1亿-10亿看组织。因为能做到1亿就证明产品已经被市场验证，要想扩大规模就得看团队和组织能力。能否在所有模块都打造出抗风险和拿结果能力位于行业前列的优秀团队，非常关键。

第三，10亿-100亿看供应链。因为10亿说明企业的组织能力已经完善了，自我造血和迭代能力已经步入正轨，这时候核心在于原材料、生产能力以及对供应链的把控能力。

第四，100亿以上看对手会不会犯错。因为到了这个规模，必然是驰名品牌，所在的战场也相对饱和。大家水平都差不多，对手但凡犯错，它的市场就空出来了。

如果企业在早期引进过于功利、盲目冒进的资方，选择做一些短期主义的事，在某个阶段一定会有雷，而且总有一天会爆。

所以我们反而欢迎更多的资方和同行进入，把行业的体量做大，只要其他玩家的内部存在问题，这部分市场最后会被没有问题的同行吃掉，这就是我的答案。

有一个非常有趣的案例，2006年飞鹤就自建了牧场养牛，想要打造出真正符合自己要求的高品质安全奶粉。

当时大家都不理解，为什么要投入巨资去养牛。2008年三鹿被曝出三聚氰胺食品安全事件，飞鹤在之后十年左右成为中国婴幼儿奶粉第一品牌，两百多亿的销售规模、二十个点以上的净利率，在行业内一枝独秀。

浪潮新消费：现在整体消费市场给的估值可能会偏低，为什么在最近考虑融资？

刘明亮：其实我们此前每轮估值都相对理性，无论外界的估值再高、再低，我们都会结合公司未来的发展规模取一个合理值。

热的时候一家公司可以估值500亿去融资，但等到市场变冷甚至上市遇到阻碍的时候，可能按300亿的估值都没法融资，这就是“倒挂”。

假设我是这家企业的员工，拿了期权，结果发现上市以后的价值完全没有达到大家的收入预期，这对团队内部氛围、投资人以及市场信心都会造成冲击。

所以我们会控制融资的比例和金额，让它趋于合理——不光对我们自己，对资方也要合理，比如三年、五年、十年大概的收益水平都是合理的。我们希望在这个前提下成交，而不是一定要高估值或融很多，因为我们本来就很健康。

浪潮新消费：乳业这几年也跑出来了一些像认养一头牛这样的新兴品牌，你是怎么摸着它们过河的？（笑）

刘明亮：我们团队有一个核心逻辑，就是向行业里做得好的团队看齐。

认养就是一个非常值得学习的团队，从2018年开始到现在，从社区电商到分销电商再到抖音内容电商，它们电商团队的精细化运营能力是在乳制品行业里首屈一指的。

它们甚至会去了解合作公司的成立时间以及每年的关键节日，明确在这些节点上应该如何向对方输出一些情感及商业层面的价值，并且帮它们做品宣。

认养在这方面做得很利他，但这种利他恰恰是它的产品在分销渠道卖得好的核心逻辑。

但也有两个事情值得我们深度探讨：

一是赛道。认养选择的是荷斯坦牛奶，也就是普通牛奶。在5000亿的乳品规模里，这个类目的占比可能在90%以上，竞争非常激烈。

为什么我说它的团队强？是因为在一个竞争白热化、白刀子进红刀子出的赛道，它还能把规模打起来，必然是有独特的团队能力、组织能力和产品能力的。但再往后，这个领域内的战争对团队的要求会更高，挑战也会更大。

二是线下渠道。乳品赛道超过70%的市场规模在线下，这种格局是历史原因形成的。乳制品是刚需产品，在大型线下经销体系形成，还没有电商的时候，消费者所能触达的所有渠道都有乳品的档口和位置，包括便利店、夫妻老婆店、商超、卖场、批发市场等等。

于是乳制品变成了一个随便到哪都能触手可及的产品。正因如此，一个新品牌想在产品缺乏差异化的时候打线下，从消费者识别和认可的角度来看，挑战会很大。

为了规避这些问题，我们做了三点产品上的差异化。

第一是奶种差异化。我们的产品叫作“水牛配方纯牛奶”，选择的是小众奶赛道。

第二是人群差异化。我们专注做妈妈信任、宝宝喜欢的液态奶品牌，目标人群是1-12岁的中国下一代。

第三是规格差异化。正常大人喝200毫升的水可能都要分好几口，更别提小孩了。但妈妈们在小孩喝奶这件事上有强迫的动作，因为希望他们能补充更多的钙、蛋白以及其他营养。

所以我们做了125毫升的规格，事实证明这个分量小孩渴了一口气就能喝完。

另外，营养摄入的方式应该是多元的，人不能通过单一的产品满足所有的营养需求，所以应该在营养丰富的前提下让产品容量变得更适当，而不是通过一个产品一下就把小孩撑得很饱。

你强迫他喝完200毫升，可能他就不愿意喝第二次了，但如果是125毫升，不光不影响吃其他食物，而且一天甚至可以喝4支，这样也就达到了联合国建议的青少年每日牛奶摄入量（400-500毫升）。

浪潮新消费：125ml的这款Mini奶，光是前期的研发就花了1800多天，主要在做哪些事情？

刘明亮：之所以投入这么多时间和精力，核心在于调整产品的可行性：

一方面是产品的营养物质含量，因为水牛奶和普通牛奶的不同比例会带来截然不同的结果。

另一方面是产品口感，工艺、均质技术及生产罐装过程中的参数调整，也会产生不同的结果。需要不断进行测试，然后将成品给核心用户体验，再根据反馈重新测试，这是需要周期的。

到了Mini奶真正开始包装打样的时候，公司内外部没有一个人看好，都说“这什么玩意，这么小一只”。而且当时定的价格是5元/支，确实也是国内乳制品赛道里价格顶端的10%。

但创业具有非常大的随机性，这种风险是必须承担的。

过程中必然会有压力，担心产品上线后卖不动，但没想到直接就卖爆了，变成了一个超级大单品，以至于现在整个饮品行业很多企业都在学习这款产品的规格。

浪潮新消费：你在承担着压力做这件事的时候，做出过哪些取舍？

刘明亮：按我们现有的团队能力，其实可以做很多产品。

Mini奶其实也不算我们最强的产品，目前我们手里还有一款产品，从2021年的3月立项到现在接近两年半时间，还没推出。

这款产品的营养、口感、形态其实在早期都已经确认了，但我们一直在深度思考一个问题：这款产品的受众对它的感受到底是怎样的，还有没有可以优化迭代的地方？

另外，我们也确实担心新产品会冲击现有产品。因为消费品公司有两种逻辑，一种是把一款产品做到极致，苹果的核心就是iphone，一代一代变得越来越好，另一种就是做很多SKU，以便满足不同人的需求。

我们坚定选择把少数产品做得更细致，不断优化升级以提升它们的产品价值。

浪潮新消费：在这种提升的过程中，你怎么定义“好”的边界？

比如你们在迭代产品时，把蛋白质含量从3.9g/100g提升至4.0g/100g，只提高了2%的营养，但增长了10%的成本。你怎么确定这种提升是用户可感知，且是真实的用户价值呢？

刘明亮：这其实是商业的本质问题，怎么平衡产品的成本和品质。

当一款成本和品质都较高的新产品推向市场时，无非是两个情况，消费者认同或不认同。消费者不认同是觉得贵，消费者认同是觉得品质好。

回到市场环境的问题，现在的消费者是否能接受一款品质较好但价格较高的产品呢？我认为是可以的。一支奶3块或5块，对消费者的购买决策不会造成太大影响。

很多企业做产品时都面临着一个极大的挑战——别人家的产品都卖100元，我做一款售价200元的产品，比行业贵了一倍，好像是不合理的。

但如果这200元的价值可以被验证，其实完全可行。

就像苹果手机和几百元的国产手机，同样用了一个月，苹果不卡，另外一个光是打开视频就卡了两分钟，用户体验是完全不同的。所以哪怕付出一个月的工资，我也愿意买苹果，因为它带给我的体验感非同一般。

从乳制品的食用目的来看，父母最关心的是小孩在成长过程中的营养是否充足。这就存在两个问题，第一是产品本身的营养价值是否足够，第二是小孩愿不愿意喝。

我们针对性解决了这两个问题：

第一，我们产品的slogan是“天然好喝天然甜”，好喝是首要的。为了让他们爱喝，我们针对产品口感做了很多工艺和配比的调整优化。

第二，在好喝的前提下，我们拉高了产品的营养价值，让小孩能够得到充足的蛋白质和钙的补充。

我们从这两个问题入手，帮助消费者做决策，事实证明是成功的。

浪潮新消费：Mini奶的爆品逻辑可复制吗？

刘明亮：是可复制的，但我们的复制模式和其他人的不一样。因为我们在深圳有自己的直营门店，门店里有几十个SKU，所以会将线下门店被验证的SKU复制到流通体系。

所谓被验证的SKU，首先销售占比高于某个数值，其次该产品的长期动销和复购率有数据支撑。在这两个前提下，我们把这款产品从线下移到产线上，变成流动产品，它的成功率比直接创造一款新产品更高。

浪潮新消费：我们目前有4家直营门店，它们承担的角色是什么？

刘明亮：第一，深圳本地的鲜奶到家服务；第二，产品端的柔性测试；第三，品牌的立足点。

浪潮新消费：后续线下门店的扩张逻辑是怎样的？

刘明亮：其实还是基于对效率的判断。

在组织能力有限的情况下，要把现有的能力用在效率最高的地方，比如目前我们做流通产品的效率要比做线下门店高很多。

当我们线上效率进入瓶颈，而且通过财务端的数据分析发现这个阶段线下拓展的效率比线上高，那自然会以线下为主。

浪潮新消费：用户在选择乳制品时可能会抗拒新品牌，你们线下的解法可能是把产品的生产过程变透明。那么做线上的时候这个问题怎么解决？

刘明亮：口碑。

有一件很神奇的事情，我们推出第一波流通产品时，市场端的反馈以及总体销量远远超过团队预期。

因为在2017—2020年，我们在深圳积累了大量的本地订奶用户。

妈妈群体有强烈的分享欲，会把自己认为好的产品、教育以及理念分享给身边的其他宝妈、同学、闺蜜。所以当我们的流通产品推出之后，深圳本地的用户不仅会购买，而且基于对品牌的信赖和忠诚，也愿意自发地分享给身边的人。

而深圳是一个移民城市，这些妈妈本来就来自全国各地。所以我们的产品很快在深圳宝妈来源比较多的区域流通起来，并在当地产生连锁反应。

因此，核心还是产品能立得住，用户认为好才会产生分享的动力，进而推动品牌的二次传播。如果产品不行，商家做再多的动作也没法获得自己想要的结果。

浪潮新消费：在你看来，口碑会是长期可持续的品牌扩张动力吗？

刘明亮：在我看来，大家都说自己在做品牌，但其实80%的所谓品牌都是货盘。

货盘和品牌的区别是什么？货盘是我有一盘货，单纯用来满足消费者的需求。比如我家装修需要买一把锤子，它就是典型的货盘，只是满足了砸墙的功能需求。

品牌是什么？通过对品牌名的理解和产品的体验，在消费者端形成了一整套认知逻辑，这种逻辑可以被传递也可以被记忆，并且他们愿意去分享，这就是品牌该有的样子。

比如我们叫「隔壁刘奶奶」，当提到这几个字，消费者就知道这个品牌的宝宝牛奶和服务都是OK的，小孩子也很喜欢，同时他们也愿意和朋友分享，所以我们是一个品牌。但我们用锤子时，会分享给别人说这把锤子砸墙特别好使吗？

好的品牌是一定要有口碑沉淀的。

浪潮新消费：你们非常关注用户感受，也围绕用户体验做了很多事情。看起来这远远比研发和供应链容易，但实际上这种软性的东西最终形成了壁垒。为什么其他人在这件看起来容易的事情上反而没有做到？

刘明亮：有两个方面：

第一，用户有反馈时，会涉及补发、跟踪。要挽回用户对产品和品牌的观感，会产生大量的人力成本、团队成本。

第二，这是一个持续性地投入行为，很多人坚持不了。可能认为大家都这么做，何必花这么多力气去干这件事。

但其实这和交朋友一样，我的朋友就特别多，很多人都知道我没什么心眼、待人也真诚。我们对消费者也是一样的，首先不能说谎，其次基于大家彼此的基本需求做尊重人性的事，他们才会觉得这个人、这个品牌还有点意思，可交。

举个例子，我今天买这瓶水发现瓶盖被拧开过，客服不答复、售后不解决，那我会选择不再买这个品牌，甚至以后还会劝别人不要买，因为有问题它都不解决。

这种口碑看不见摸不着，但对品牌印象的影响非常深远。所以当用户的体验感受到影响时，作为品牌方必须为用户负责。

我们针对真实用户会有一整套的系统，指导团队的伙伴怎样让用户最终对品牌有好感。只要确定为真实用户，我们基本会不计成本地帮他解决困惑。

比如我们牛奶的包装从里到外有6层，如果快递过程中挤压导致最里面一层破损，虽然肉眼看不见，但奶会变质。针对这种情况我们有完整的方案，比如给用户补发一箱、三箱、十箱，直到他满意为止。

浪潮新消费：水牛奶在液态奶市场最终的格局会是怎样，你又如何设想品牌的终局？

刘明亮：首先看全球的奶源结构，荷斯坦牛奶在全球的液态奶中占比第一。第二就是水牛奶，水牛奶在意大利、法国南部、印度、巴基斯坦、巴西中部地区都是重要的饮用奶源。

但在中国，奶牛奶是第一，羊奶第二，水牛奶第三，只占5000亿市场的1%左右，未来是有机会占到10%的。

因为水牛奶有一些天生的优势。首先，水牛奶的营养价值够高。其次，荷斯坦奶牛的成长环境主要在北边，奶水牛的成长环境主要在南部地区，能改善北奶南用的市场格局。

中国有大量的南方地区适合养奶水牛，而我们愿意在大的产业格局上做一些投入和动作。如果能从1%到10%，市场规模会从50亿到500亿，市场增量很大，我们企业的目标就是成为类目的销量第一以及品牌声量第一。

或许需要五年、十年或二十年的周期，但我们会深入下去把这件事做得更扎实。