来源/浪潮新消费

受访/杨博渊

编辑/关 聪

“得年轻人者得天下”，作为最有活力和可能性的群体，年轻人的心智几乎是所有品牌的必争之地。

但年轻化群体并不是简单用年龄就能概括的，好奇心旺盛、愿意尝新、拥抱年轻化生活方式的其实都算“年轻人”。

他们一方面渴望拥有独立个性的身份标签，另一方面又拒绝被定义。在这种矛盾之下，品牌对年轻人的理解很容易回到用职业、地域、收入、性别等要素进行分类的传统路径中。

如何与善变、难懂的年轻人保持持续的共情能力？

在最近的《抓住品牌新的春天》系列直播访谈中，浪潮新消费对话了公路商店创始合伙人杨博渊，深度探讨了在选择越来越丰富多样的今天，如何在百花齐放的消费观念和偏好捉摸不透的消费逻辑中，找到与年轻人正确对话的方式。

“如果今天你的困扰是内容就火三四天，那只能说明你没有掌握它，靠的是随机。凭什么总是我们可以做到触动？因为在这个行业里没有看到比我们投入更多的公司了。”

作为中国本土最大的青年文化品牌，从媒体起家的公路商店在八年间始终在直面更新一代的青年人群体，尝试在流动的文化中回答“变与不变”这一恒定命题。

同时，公路商店利用自身构建的酒品供应链和品牌文化优势，创造了全新的青年夜生活方式——立吞式酒便利社区，打破传统酒吧业态坪效与翻台率的天花板。

浪潮新消费：大众对公路商店的印象首先是内容媒体，为什么我们会选择切入酒馆这个业态，是看到了哪些机会？

杨博渊：小酒馆生意存在的大背景是城市化进程的加快，年轻人的公共空间遭到了挤压。

而对于生活在超级都市中的年轻人们来说，社交又是满足娱乐需求的重要方式。酒作为功能性饮料，是在夜经济当中最能解决欢聚这个需求的产品。

我们自然而然会想到，降低喝酒这件事的门槛，对于进入城市化节奏中的年轻人来说就是一个很强的刚需。

在这个需求下，品牌能提供哪种形式的服务，决定了你在这个生态位里面可以做的事情和优势。

浪潮新消费：喝酒本身并不是一个新需求，对于这样一个一直存在的刚需，我们是如何在现有的行业解决方案中找到差异化的？

杨博渊：尽管市面上有各种各样的酒馆业态，上至夜店、下至烧烤摊，但是依然存在着一个问题，就是足够好的产品是没有渠道能够售卖的。

因为大部分门店尤其是卖酒的门店，在关注利润的时候都会尽量减少风险，他们不愿意去尝试更新的产品，除非你能说服他们这个东西本身就是很好卖的。

在这样一种环境下，你会发现这个行业里有足够好，但又不为人所知的新产品。他们产品不错，性价比很有优势，可是卖不出去。

而公路商店有着把商品变成内容的能力，我们拥有号召力和对年轻人的吸引力，这部分市场对我们而言完全是蓝海。

浪潮新消费：这一点也能说明为什么公路商店的 SKU 里看不到百威、福佳白这种通货。回到需求上来说，您刚刚提到了“公共空间”，我们是如何把这个抽象概念具象化的？

杨博渊：对于年轻人来说，今天在城市里的生活成本变高并不意味着要放弃生活舒适度，而社交又是跟舒适度直接挂钩的部分，如果能在可承受的经济范围之内找到一个社交场景，他一定会把预算花在上面。

今天很多生意都说自己是城市“第三客厅”、“公共空间”，但是真的能做到产品可以让年轻热爱、拥有归属感的又有几个呢？

公路商店更重要的特征是年轻人可以通过相信我们而获得更新鲜的产品体验，因为这部分人本身足够年轻，消费习惯没有定性，愿意尝鲜，敢于接受推荐。

这是我们觉得很大的一个机会，所以我们采取了这种模式。

浪潮新消费：问题的关键在于其他的酒馆也在提供欢愉价值，我们如何去提供那个独一无二的东西？

杨博渊：最后回归的点就是我刚刚说的成本问题，消费者愿意投入的前提是经济范围可以接受。

我们实际上去和不同的人竞争的时候，会主打用更低的门槛提供更好的产品，但是我们会减少一些服务，比如直接告诉你，我们店里面没有凳子或者桌子。

假设你今天加班到九点钟，下班之后和同事走在回家的路上想要喝一杯，在上海随便找一个鸡尾酒酒吧，两个人喝一杯200块钱就出去了，这个东西对很多人来说会是一种消费压力。

如果你选择去公路商店，可以找到一杯很不错的酒。在质量比之前好的前提下，可能只花了不到一半的钱。只是我们没有一个比较 fancy 的座位和装修，但是它依然给你提供了一个舒服的场景。

我们没有说要完全取代那些坐着的酒吧，公路商店实际上是在他们的成本和提供的服务之外提供了一种更大的可能。

年轻人想买酒的时刻就是想喝酒的时刻。基于零售，很多产品是足够好的，它的场景不应该是默默地买到家里自己一个人闷声喝掉。

浪潮新消费：喝酒的动机其实很复杂，比如为了搭讪、释放压力、社交等等，所以公路商店是希望专注于承接消费者单纯想喝酒这个需求，才摒弃掉那些硬装上的东西吗？

杨博渊：这个事情我觉得用二分法去说不太对。我们不是摒弃，而是用一种简单的方式转化。

举个例子，今天你就是想蹦迪，我们在目前大小的门店里依然可以满足你，只是提供的服务和夜店不同。

公路商店也提供音乐服务，今天在上海至少有3-4家门店可以直接提供俱乐部式的演出服务，虽然它很小。

这样的东西持续在做，我们给消费者提供能够释放压力的出口，但不是传统酒吧的方式。

因为我们觉得那个东西首先对很多年轻人来说不好玩。他们并不觉得在那里付出的金钱，是自己希望中有性价比收获快乐的方式，更多的年轻人觉得那个东西是有溢价的。

公路商店能成为一个让人舒适喝酒的地方，这不光靠神秘和玄学包装。我们提供的服务可以让年轻人通过简单的方式解决他一部分社交需求。

即使没有桌子，你依然可以在我们这里聊天聊得很开心，可以有音乐，甚至可以吃东西。

浪潮新消费：假设夜店给人的感官刺激是100%或者超100%，那么公路商店所谓“解决一部分社交需求”是指我们做到80%或者70%就足够？

杨博渊：首先要明确的一个概念，不是所有人都觉得夜店那种氛围能够给他带来满足或者超满足，同样很多人也会觉得我们这里不够静。

这其实是不同消费者之间的需求。有人只想要一个能喝酒的好环境，在这样的情况下我们有非常大的优势。

而有的人就是喜欢到吵闹的环境中，让拥有充分声、光、电的场景刺激他。

但是如果你对这样的场景没有强需求，只想喝杯酒，有一个舒服的社交环境能够解决你在城市中的孤独感，那么我们会给你提供一个非常舒服的选择。

至于能不能解决你的所有问题，这由消费者来决定。公路商店并不去干涉对夜店感到非常满足的人。

这两种需求甚至可以并存到同一个消费者身上，今天你想去蹦迪那就去，如果你觉得没必要，只想下班后随便喝一杯，那公路商店也挺好。

我们是用多元化的消费方式去填充不同的细分需求。

浪潮新消费：和大部分人做不一样的事情其实是非常需要勇气，这意味着你要重新教育消费者和市场。对于公路商店而言，拥有的哪些优势让我们敢于这样去做？

杨博渊：如果我们从一个品牌的海陆空阶段来聊的话，公路商店在决定做零售之前是空军先行。

因为我们是媒体起家的，几乎不可能有消费品牌在刚开始做的时候就有我们这样对于年轻人的影响力。

第二，我们对酒这个事情摸了很久，在开始做线下零售之前，酒在我们的线上平台卖得很好。

所以那个时候就有这样一批核心消费者，且数量并不小。事实上线下也证明了这个道理，他们在通过消费体现个性这件事情上有很强的需求。

尤其是在这种全面进入消费经济的超大城市里，这群年轻人的消费品类是在持续往前走的。

他们本身就有消费进步的意愿，我们发现这个需求的时候当然愿意去试一试，凭什么不能是我们?

虽然它重投入，但是我们在这个方向上的创投和融资能力，以及我们最后验证出来的模型都蛮不错，从数据上也给了我们底气。

酒是一个非常大的市场，线下酒零售非常复杂。在整个酒类行业里面，我们在洞察并满足年轻人需求这件事上是先进的。

从前置优势到模型验证，再到持续获客的能力，目前我们确实在这里找到了有我们自己先进打法的地方，所以能够持续去复制做这个事情。

浪潮新消费：您刚刚说从空军开始，可能线下门店的第一批种子用户是来自公众号读者，那后来我们怎么吸引更多的消费者？

杨博渊：这是因为我们已经知道他们会被哪些传播内容和方法论所影响，哪怕他们不是公路商店的读者。

公路商店通过早期的青年亚文化建立了很多消费符号，那些有效的符号最后会通过一个小的圈层逐渐扩圈。

今天我们在使用的很多营销内容、方案其实已经被大众接受了，成为大众主流群体中彰显个性化的强选项。

在这样的情况下，我们在流量平台上通过内容获客的效率就比同行高很多。因为我们对于如何把商品变成内容这件事研究得非常深，这是一个天然优势。

今天再去讨论公路商店，我们不会去把自己单纯放在媒体的定位上，而是更注重内容生产和营销的能力。

我们用原来做内容的班底来做获客，把我们做新文化甚至做品牌年轻化咨询的洞察用在零售业务上。

所以我们在抓需求、推商品、推活动，以及怎么鉴别消费者可能对哪些商品感兴趣的这套方法论，在行业内应该都算先进的。

浪潮新消费：把商品变成内容，能够举个例子讲讲吗？

杨博渊：简单举个例子，譬如说我们的拳头产品buck fast，我们给它的定位叫婴儿制造机。

这个定位本身是一个“障眼法”，是我们自己编辑的一个小心智，但当大家好奇为什么叫这个名字的时候，它作为一个滋补酒就已经成功了。

因为它并不是一个贵的酒，能让大家产生释放压力的这种联想，本身就是一个有效的产品。

顺风威士忌在单一麦芽威士忌拥有很大市场的今天，可能不是一个专业威士忌爱好者喜欢的东西。

但是当我们去和大家介绍这是电影《绿皮书》中那个年代的黑人最能接受的一种gentleman的选择的时候，这瓶酒就成为了一个打卡的场景。

通过对电影素材的调取，我们能让一款本身不起眼的产品，一下变成在目前消费者群体里面整瓶购买的王牌产品。

一般卖酒的人不会想到这两个例子，他们能想到的东西可能最多是在起名字上，而我们是把酒的文化通过前置链路做了分发。

消费者来这里产生这个认知不是因为店员的讲解，而是我们在获客的时候就已经让他理解了原来是这回事。

他不需要成为公路商店的粉丝，因为他对那个内容感兴趣我们很早就知道了。

浪潮新消费：回归到底层逻辑上，我举另外一个例子，“《沉默的羔羊》中汉尼拔佐餐同款”，这种宣传动作和获客效果之间的因果关系，我们是怎么洞察到的？

杨博渊：在前置营销里消费者之所以被这样的宣传语捕获，可以用最简单的一句话来说：在一个个性化消费的时代，消费者通过消费来体现自己的个性，而不再用反叛。

有没有对《沉默的羔羊》、汉尼拔这些标签感兴趣的人？有，借用这个标签进行内容再生产做转化的有没有？只有我们。

这是一个很简单的逻辑，我们最后能做到的核心，是因为我们之前在做媒体的时候就做到了。

浪潮新消费：公路商店的线下门店并没颠覆或者革新某一个实体，并不会产生生产力侧的爆炸性技术进步，这些方法论上的东西对公路商店来说是否可以看作是核心竞争力？

杨博渊：这个问题非常好，你可以想一下为什么我们的山寨店就是不如我们？

其实很简单，我们解决的只有一个问题，就是在教育用户上怎么才能尝试说服他们接受新的东西。公路商店在这方面有优势，而且只要我们能解决这个问题，那么在渠道上就是面对一片蓝海。

浪潮新消费：因为我们能够找到很多足够好但是进不来主流渠道的产品？

杨博渊：对，我们有能力说服消费者尝试一下这个东西。教育用户本身是一个非常困难的事情，我们甚至不想用“教育”这两个字，听上去就很傲慢。

公路商店能够影响消费者去相信我们，给这些产品一次消费决策的机会，这就是我们这个品牌的核心能力。

浪潮新消费：在公路商店刚创立的2014年，那是一个微博还没有上市，共享单车刚刚出现的年代，如果我们做一个对比，早期做纯内容的公路商店和现在已经成为一个多业态商业体的公路商店在内容的理解上有什么变化？

杨博渊：最大的变化是对内容的看法，为什么我们不说自己是媒体了？因为传统的内容变现方式效率很低。

在我们早期的理解，内容只是内容，变现的可能性取决于媒体的可能性。

但这一路走来，我们发现内容是保持市场竞争和接触消费者的关键武器。它变成了一个手段，而非目的本身。

准确的来说，公路商店在当下的核心能力是比行业内大部分人更能获取流量，能获取更多、更好的用户，让我们在内卷时代依然保持竞争力。

我们依然有像杂志一样去解释生活方式的部分，但是它不再是我们商业化的核心。公路商店的核心是通过内容保持我们输出品牌影响力的能力，持续满足下一个阶段对年轻人的号召力。

浪潮新消费：从体感上来说，相较于过去，我们在当下似乎逐渐收敛起了早期时代的冒犯性，这是有意为之还是出于其他的考虑？

杨博渊：这个我们承认，冒犯性实际上是原先号召力的主要来源。但是今天要客观地承认我们已经影响了足够多的人。

脱口秀号称是“冒犯的艺术”，但是今天的脱口秀还能把冒犯性当成核心吗？我们既然决定了要影响更多的人，那这个事情是在我们可接受的范围内。

客观地说“冒犯”本身也不是目的，只是希望能借助这种方式让更多的人产生对我们的认同。

浪潮新消费：讲一个很实在的问题，对你们来说，评判一个内容好不好的标准是站在传播力和影响力的角度上，还是说出于好玩和符合调性这些更加主观的东西？

杨博渊：可能都不是，我们评判一个好内容很简单，它在哪些问题上解决了消费者的需求，符合什么逻辑？为什么消费者看到了会被吸引？满足了哪部分上的情感需求？

或者说这个内容能够指导他做出哪方面的消费决策，这很实在。这个内容我们做了之后能解决消费者需求并且效果很好，那就是我们认为的好的东西。

浪潮新消费：公路商店目前的业务当中有媒体、商业资讯、垂类电商、APP还有零售，在这些交叠和相融的领域里，我们始终最主要的阵地是哪一块？

杨博渊：从我们的角度来看公路商店是一个不断尝试变化的公司。以2019年为节点，在媒体时代就是谈媒体的事情，后面发现我们可以再大一点，做一些线上社区的东西，所以后来做了内容电商。

随着电商业务的建设有了一些经验之后，我们又觉得可以影响更多人，就把它推到APP里面做了社交电商，在这个阶段我们依然是尝试进入商业社会或者跟消费者产生商业价值上的直接联系。

再往后一步就是酒类零售的阶段，我们是围绕线下酒类零售，以新渠道为业务核心的一家青年文化企业。

浪潮新消费：在这个一步步扩大业务范围的过程中，我们怎么判断一些事情能做或者不能做？哪些因素会纳入这个考虑范围？

杨博渊：其实我们并不是一个发展很快的企业，一开始我们的商业化方向甚至是不明确的，因为媒体就是这样。

可能外界会觉得我们发展得挺迅速。其实不是，一个业务能被看见之前，我们在验证和逻辑上投入了很多，在做决策的时候，还是偏稳健的。

今年已经是我们创业的第八年了，选择用这样的速度去发展是因为我们始终很谨慎地取舍，这个事情能不能做？标准很简单，想明白我们最原始的能力是什么，这个能力在行业里是什么水平？

我们先评估这个，然后去找到能做的点或者可以获取的优势。

举个例子，我们做内容电商的时候就发现了很多产品，那时候还没有淘宝造物节。这些卖家就是被我们发掘的，然后通过内容天然地吸引买家，给这些卖家提供最初始的销售量。

我们边实验边看，从执行性可能到落地验证，再到正反馈，经过了这个漫长过程之后，我们才觉得它是可以做的。

我们更关心已有的积累和建设，客观地评价这些能力在竞争上处在什么水平。

如果是优势，剩下那些需要建设的事情是不是我们可以把握的？如果一个赛道又能把握住，又符合我们的价值观，可以和我们的优势板块结合变成拥有更大可能和更好的市场，那我们就去做。

浪潮新消费：在垂类电商阶段的时候，为什么不考虑过把它做深做精，可能坚持一下也会成为下一个得物？

杨博渊：这个事情曾经是认真考虑过的，我们给予这个事情一定的试错机会和成本。

最后发现一件事是不是值得投入，一定是来自于我们对自身能力的稳健评判，而不是为了找新业务而找新业务。

客观来讲，公路商店的每一次变动都是因为看到了更好的机会，得物在出现之前铺垫了多久？为什么非要到那个阶段才爆发？这件事一定是需要天时、地利的，不光是人和。

我们作为年轻创业团队，在面对想做大但是我们不具备条件的情况下，我们就会思考这个阶段我们能做到什么水平，以及还有什么事更适合我们的。

回到我们的核心能力，它不是电商而是内容。

从创业到现在，我们所有的建设你都可以认为是基于核心能力和市场环境的持续迭代，这是我们一直在做精做深的东西。

浪潮新消费：这两年的消费遇冷，让很多新消费品牌重新开始重视做内容这件事，更愿意去讨论长期主义。在品牌、产品和内容这三者的先后关系上，您觉得是先有产品，后有内容，还是先想好了品牌和内容的部分，再去思考怎么在产品上落地？

杨博渊：这个事情的思考逻辑不是看先后。公路商店的长期主义是基于青年文化影响年轻人的消费决策，在公路商店、酒类产品、内容之间，酒是产品的表现形式，但不是说这个东西一定是酒。

只能说做酒这个场景是我们目前看到的最有优势的东西。在做零售之前，我们也在卖酒，把商品变成内容这件事本身就是长期在做的，它没有所谓的先后。

哪怕今天不做线下零售也会持续做这件事，只不过我们在商业化过程中找到了一种天然契合的方式，我们没有说当年做青年文化内容的时候就提前预设了未来会卖酒，这不是我们的先见之明。

但是今天做到这一步，天然需要我们早期拥有呈现能力。

浪潮新消费：公路商店一直在围绕年轻人做东西，但是年轻人这个词其实是被泛化的，每个品牌的理解都不一样，您过去给很多品牌做过围绕年轻人展开的营销活动，从经验上来说，您对当下的年轻人群体有哪些理解？

杨博渊：这个问题非常难回答。公路商店在业务上其实会回避“年轻人”这个词，我们更愿意讲“年轻化”。

因为年轻人是一个歧义很大的词，今天40岁可不可以算是年轻人？当然可以，大学评杰出青年，40岁以下都能评。

当一个人的生活方式足够年轻的时候，哪怕45岁+，他依然选择多元化的消费和生活方式，可不可以把他当作年轻人？当然可以。

所以我们今天谈的一定是年轻化，对于企业来说，年轻人这个词更像是某一种类型，可以帮助我们做某个方向的筛选，仅此而已。

我们所做的人群不是年轻人，而是有年轻化意愿的东西。

最重要的是好奇心，你总愿意对新的东西保持好奇，这是我们年轻化的最核心的东西。

浪潮新消费：可以用印在公路商店杯底的那句话来理解吗？“请确保那里永远有荒野、多样性和自由”

杨博渊：你可以认为这个杯子就是一个带内容的商品，是基于我们这套逻辑下的表达。

我们不敢说对年轻人有理解，只能说对一个阶段的年轻化有理解。年轻人不是一代人，总有人今天18岁，但是18岁的不会是同一批人。

有人可能因为生活不再去酒吧、不再有夜生活了，这都很正常。外界关心的是总有人会脱离这些东西，而我们关心的是总有人会加入进来。

所以我们不会在一个很大的层面上准确定义“年轻人”这个词，从内容方向上来说，公路商店只关心能影响到谁，谁被我们的方法论影响，我们就把他当作是年轻人。

浪潮新消费：外界给公路商店贴过很多标签，比如先锋、青年、潮流，甚至冒犯和反叛，这些标签代表公路商店在背后做了哪些尝试？

杨博渊：这个事情还挺有的聊的，因为很多事情我们都做得很牛。

我们不是为了做标签而做，而是从这些东西里面提取能够服务于消费者的东西。

尽力把它做成内容，然后做内容效果评比，最后把评比出来的东西和商品连接，再去想办法线下落地。

实际上我们所做出的努力就是竭尽全力从这些元素中持续提取出有效的，能够被验证有影响的东西。

在这个前提下我们不断更新产品、店员培训SOP和改善前端内容影响消费者的方式方法。

浪潮新消费：但是一个现实困境是文化的流动性，内容的生命周期可能就一周，公路商店如何确保自己抽离出来的东西总是能做到共鸣和触动？

杨博渊：这个事情是对需求和共情的理解。什么叫做洞察？如果今天你的困扰是内容就火三四天，那只能说明你没有掌握它，靠的是随机。

当然我们也不敢说自己就掌握了，没有人能保证这个事情。但是从企业的阶段上来说，我们投入的比别人多。

一直在和消费者接触，尝试商业化和内容转化，这是过去8年时间没有停过的东西。

你可以认为我们公司所有的投入，人力一代代持续的迭代，从编辑部到品牌再到超级内容生产，都是在做这个事情。

凭什么总是我们可以做到触动？因为在这个行业里没有看到比我们投入更多的公司了。

浪潮新消费：从目前线下门店的情况来讲，一个有趣的现象是每一家店的个性很大程度上取决于这家店店员的个性，我们如何让这样一群以前是滑板爱好者、插画师、音乐从业者的多元化人群在保留个性的基础上传递出同一个声音？

杨博渊：这个问题我从两方面回答，首先是为什么公路商店能够吸引这些人成为我们的店员？你可以去想一想这些人的共性：比如对生活有热爱、对自己干的事情有热爱等等。

其次，那些个性化的表达是形式的部分，只要大家对公路商店的理解是一致的，在符合公序良俗的范围内用自己的方式去演绎是没问题的。我们当然没有意见，因为他实际上还是在做我们的方法论。

目的是一个抽象的东西，个人表达在我们看来是可以认同、具有主观能动性的“异”；而表达的那个起点，也就是对抽象目的的理解和认同是“同”，这就是一个求同存异的过程。

浪潮新消费：在公路商店上千款门店SKU中，绝大多数是小众的产品，我们如何去和消费者做介绍？

杨博渊：我们SKU多的本质实际上是遵从了鲍德里亚的批评方法论，他的思想我们认为在现在的消费社会是一种“圣经”。

对于渠道来说，丰盛本身就是一种装饰，能够给消费者建立起一种独特的消费体验，这是门店的一个特色，至于他具体消费什么产品，我们在转化逻辑上会更尊重消费者。

针对消费者的阶段做有效介绍，不要求你一定要具有什么鉴赏能力。你是专业的爱好者，那会很容易看到我们专业的产品；如果你是普通消费者，那根据喜好很快也能抓到一款让你觉得体验很不错，比之前在其他地方好喝得多的产品。

浪潮新消费：但是从前端坪效上来说，总会有相较而言不好卖的东西，为什么我们不尝试放一些更容易被大众所接受的主流产品？

杨博渊：在我们这个模式里，不是说每一款酒都承担着很大的库存，这个事情并不困扰我们。因为公路商店不像传统便利店，每一个展示位都弥足珍贵。

如果我们和711、全家卖酒的效率一样是没有意义的，那还是在靠展示位卖酒，展示位是有价值的，但对我们来说它不是一个特别核心的东西。

浪潮新消费：这个特别核心的东西，可以理解成是我们一直在说的“像电话线一样把内容和商品连接起来”的能力吗？

杨博渊：是的，这是我们非常看重的东西。

消费者来到公路商店可以用最舒服的方式挑选东西，我们确保两件事：一是通过丰盛给你独特的消费体验：二是让大部分人的消费需求不超出我们的提供范围。

至于坪效的部分，其实是门店前端很小的事情。

浪潮新消费：那后端供应链的部分呢？毕竟要管理上千款SKU

杨博渊：如果只是基于SKU管理来说，这部份并不是很难。因为我们可能是全国为数不多能把它卖出去的人，直接切断它了。

不需要去和别人比通货产品的竞争力，不用去计算必须要每天卖出去多少才不会产生库存压力，这是渠道优势产生的红利。

在这个逻辑下我们只需要把选品和ERP管理做好就行。

浪潮新消费：公路商店的门店基本都会选择开在上海比较网红的街道，比如长乐路、巨富路。商业地产本身带来的流量对我们的影响有多大？如果后续公路商店去到非一线城市，如何解决这个问题？

杨博渊：我们的店员在通过标准动作去评估获客来源，公司也在逐渐精准算法模型。

目前可以明说的事情是我们在武汉已经验证了，不需要网红街道也可以做这个事。而且我们还在昆明迭代了模型，尝试了更新的模式。未来在上海新开的店铺也会测算商业人流对我们的影响。

这个东西最终会反馈在房租价值上，我们希望自然商业人流对我们的影响越来越低，最好可以进化成瑞幸那样的模型，总能拿到最具有性价比的地方，而且我们还能自己获客。

浪潮新消费：有没有考虑过用特许经营这种模式快速扩张，或者进入到县城这样的下沉市场当中？

杨博渊：在思考，但是我们不是给一套设备和操作方法就能直接做的，比如对店员、选址的需求都还比较苛刻。

我们在积极思考这个事，因为它不是一个坏事，甚至一定意义上如果我们可以做到，是欢迎的。但即使未来做加盟，逻辑可能也不在加盟费上，我们想做更长线的生态。

至于下沉市场，说实话短时间没有考虑。因为我们不敢断言县城有没有公路商店的土壤，这个在我们的认知之外。

其实今天有很多来自县城的好朋友带着很强的意愿找到我说：“你让我在县城做，我一定给你做起来。”

我相信他的信心，但是商业逻辑是有顺序、有路径的，有我们实际需要面临的发展阶段和压力。

浪潮新消费：在线下门店业务上，公路商店未来的扩张计划具体来说会怎么做呢？

杨博渊：我们未来3年机会是在全国25个主要城市里面，在立吞模式下成为品类第一，门店数覆盖400-500家。

公路商店的愿景始终是希望给城市中的大多数年轻化人群提供一个场景，让他们能通过更简单、轻松的方式，满足“放松一下”的需求，而不是过去那种你一定要通过某种方式才能怎么样的不合理逻辑。