浪潮导读：品牌诞生之初就该拥抱数字化？听听一线操盘手怎么说。

有人说，数字化是大企业的专利，因为只有当企业规模不断变大时，管理问题才会变得更加复杂，数字化给企业带来的价值也会更加突出。

但事实果真如此吗？

在近期浪潮新消费举办的活动中，我们屡屡听到来自新锐品牌创始人和操盘手这样的困扰：难以触达一线员工并了解他们的工作状况，导致整体人效较低；难以及时识别企业经营中出现的问题，并作出迅速调整；品牌价值观难以实现自上而下的高效传达，导致关键策略无法落地……

不难看出，新锐品牌并不会因为处于成长起步期，就得到商业世界的任何优待。它们会面对企业经营管理中的共性问题，甚至因为组织形态和业务模式尚未完全成型，它们所遇到的问题会更加繁琐和棘手。

而在这些问题上，数字化则能够帮助新锐品牌实现提质增效，使其成长之路走得更稳更快。钉钉近几年与新锐品牌的磨合，更是为我们提供了标杆案例与强大信心：

KUMO KUMO是一个新锐芝士蛋糕连锁品牌，UMEPLAY是一家综合型实景交互娱乐品牌，它们在企业的经营管理过程中，都利用钉钉为品牌成长注入了数字化基因，实现了组织和业务多方面的高质量成长。

近日，浪潮新消费走进了这两个有意思的新锐潮生活品牌，并与企业的“数字化操盘手”分别展开了深度对话，试图发掘数字化给品牌带来的新动能，并为其他品牌的数字化进阶之路寻找独特的参考借鉴。

数字化本质上是为企业解决问题而生。之所以KUMO KUMO和UMEPLAY两个品牌要拥抱数字化，就是因为它们遇到了来自人、组织和业务三大方面的挑战。

1、人的方面，难以管理线下门店中数量较多的员工，在人效提升和能力培养等多个维度都面临挑战。

KUMO KUMO首席信息官CIO叶涛告诉我们，KUMO KUMO线下门店每天会经历3-4波高峰期。但高峰期受很多因素影响，门店很难进行准确预测，这就时常导致忙时人手不够、闲时人力浪费的情况。

而UMEPLAY的演职人员可能会一人扮演多个角色，并且不同的角色工作量不同，提成体系也存在差异，需要平衡对同一个人的工作安排，这给排班带来不小难度。

另一方面，排班的高度复杂性也对薪酬统计提出了巨大挑战：UMEPLAY逃脱艺术门店的店长每日统计Excel费时费力，人事薪酬专员则需要每月至少花3天时间汇总考勤、计算薪资。

除了排班和薪酬问题，在服务业，员工素质会在极大程度上影响着经营效率与用户体验。

对KUMO KUMO来说，员工生产出的不合格产品都会做报废处理，这会给品牌带来极大的损耗与资源浪费；而对UMEPLAY来说，如果演职人员的台词准备不充分，或者出现对演出空间不够熟悉的情况，都将破坏用户的沉浸感。

2、组织方面，总部与门店需要高效的沟通与协调，不同团队之间也需要紧密配合。

对于KUMO KUMO和UMEPLAY这样的“总部-门店”结构的组织类型，自上而下以及自下而上的顺畅沟通十分重要。

例如KUMO KUMO的总部完成产品研发后，需要将新品特性、宣发海报和宣传话术传达给门店，并让每一个员工理解新品的特性，而门店如果有个性化营销资源需求，也需要向总部进行申请。

除了垂直维度上的沟通，水平维度上的部门与部门之间的配合同样重要。UMEPLAY的产品总监胡泉玮表示，哪怕是密室中一个看似简单的“魔鬼之手”机关，都对团队协作与沟通提出了非常高的要求。

“这需要有人设计伸出方式、有人为机械手包上外部材质、有人配上场景灯光与声音……非常考验组织的协同效率。”胡泉玮说。

3、业务方面，难以充分发挥数据对企业运营与分析决策带来的价值，造成数据资产浪费。

企业经营的每一分每一秒都在产生业务数据，而这些数据是企业经营过程中的重要资产。一方面，数据能够充分反映企业经营现状，帮助管理者发现问题并及时优化；另一方面，数据能够提升决策的科学性，帮助企业进行资源的合理分配。

这些数据种类复杂，体量大，难以进行收集、清洗和统计。而更困难的是，如何对这些数据进行分析与利用，形成数据洞察。如果无法解决这些问题，企业便难以真正让数据为自己所用，使其赋能企业经营与决策。

结合上文对KUMO KUMO与UMEPLAY经营痛点的分析，我们就不难理解为什么它们要拥抱数字化了。在2021年钉钉未来组织大会上，钉钉总裁叶军表示，任何一家组织都可以从“人、组织、业务”三个维度与数字技术结合，释放数字生产力。

数字化能够解决这些经营问题，并且在事实上，KUMO KUMO与UMEPLAY都已经在用实际行动证明这一点。

在第一次与KUMO KUMO创始人会面时，叶涛就说，以前人们用原材料去做蛋糕，但未来可以用数据去做蛋糕，因为关于蛋糕的一切都可以用数据来进行考量。

胡泉玮也说，中国企业的经营管理方式往往会更偏感性，如果要想做大，还需要融入一些理性色彩，用数字化体系来支撑企业发展，让公司成长得更快更稳。

当企业拥有了数字化意识后，数字化征程便真正开启了。我们看到，KUMO KUMO和UMEPLAY都在积极地使用钉钉这样的数字化平台，用数字化思路解决上述那些经营问题。

1、人：动态排班，实现薪资统计自动化，提升人效；利用“交作业”“培训地图”等趣味化形式，增强员工素质。

面对排班难、人效低的问题，KUMO KUMO启用了支持动态排班的钉钉智能人事，把优秀员工更多地安排在高峰时段，让他能够帮助门店创造更好的业绩，而在客流不多的时候，动态地安排员工调整、休息和吃饭，最终实现对现场人力资源的高效协调。

在新的排班体系下，KUMO KUMO还优化了计薪结构，从月薪制调整为时薪制，让薪资与劳动量挂钩，并通过钉钉排班自动计时算出工资。这样做，既提高了门店和HR的工作便利性，也提升了企业生产力。

UMEPLAY采取了类似的员工管理方式：借助智能排班，实现按人计薪、按角色排班；人事薪酬专员不再需要手工统计排班和手动计算薪资。此举带来了显著成果：现在2名HR就能覆盖超过300名演员在人事方面的全周期管理。

在员工能力的提升上，KUMO KUMO借助钉钉让员工“交作业”：员工做出产品后提交作业，研发部会对每一份作业进行点评，以帮助员工实现熟能生巧，降低产品损耗；

而UMEPLAY则利用钉钉制作了演员“培训地图”，通过闯关和游戏的形式帮助演职人员完成培训，增强演员的获得感和趣味度，提升培训效果。

2、组织：打通沟通流、业务流、信息流，在群聊中实现沟通闭环，完成职能间的高效协同。

为了提升垂直维度的组织效率，KUMO KUMO做了这样两件事。

第一，利用钉钉原生的群功能，建立自上而下的层级式沟通机制。KUMO KUMO在每月新品上新时，会将相关物料和话术，下发到各地区域经理的群中，再由区域经理宣贯到每间门店。

叶涛表示：“这样层级式的沟通结构，能够做到事事有响应，件件有着落，都有交代，现在不需要半天时间，从总部到一线员工的信息宣贯就能够得到完成。”

第二，利用钉钉的审批功能，完善自下而上的反馈机制。

KUMO KUMO总部和中台会通过钉钉接收来自门店一线的个性化营销资源申请，比如有哪些广告位、展示牌、需要什么样的海报等。门店要筹备营销活动时，也需要提前申报给总部审核，确保营销和品牌形象的一致性。

UMEPLAY也在利用钉钉提升团队协作的效率。胡泉玮表示，在“魔鬼之手”这样的机关制作中，利用钉钉进行沟通，不同的职能角色之间可以形成更加紧密的配合，并对进度拥有全局完整的把握，从而能够进一步降低团队的沟通协作成本。

3、业务：让数字化深入供应链和研发等业务场景，实现对经营状况的有效把握，并提升决策准确度。

在业务数据化方面，KUMO KUMO与UMEPLAY同样都进行了探索。

KUMO KUMO会对产品销售情况进行监测，并基于此调整原料采购量。在完成原料采购后，KUMO KUMO会再根据特定产品在不同门店的顾客评分和销量，决定原料的调配方式，这样既能满足用户的产品需求，形成网红效应，又能在最大程度上降低原料损耗。

KUMO KUMO还将研发流程搬到了钉钉，让产品上新实现透明化，并让研发进度能够得到更好监测。

UMEPLAY则通过对不同场次上座率的精细化分析，以判断何种项目值得更大投入，提升投资回报。

胡泉玮介绍，疫情给上座率带来了很多不可抗因素，使得UMEPLAY无法再用简单的上座率来判断一个游戏是否卖座。于是，UMEPLAY会视具体情况划分不同的演出场次状态，分情况讨论，从而得到更具有参考价值的数据。

“在没有数字化平台的情况下，全国有上千个场次以及那么多种状态标记，叠加起来工作量是无限大的。而借助数字化平台，分析效率大大提高，并且能够实现更精细化的分析，比如看同一款游戏在不同城市的卖座情况。”胡泉玮说。

通过“人、组织、业务”三个方面的数字化，KUMO KUMO和UMEPLAY实现了企业经营的全面在线化。与此同时，KUMO KUMO和UMEPLAY都在进一步深化自身对数字化的理解与应用，探索数字化对品牌的深层次赋能方式。

既然数字化对于新锐品牌这么重要，那么该如何才能融入数字化这一浪潮之中？深入复盘这两大品牌的数字化经验后，我们提炼出了这样三个关键词：数字化心态、节奏感与业务数字化升级。

关键词一：数字化心态

所谓的数字化心态，最重要的是理解数字化价值，而对于新锐品牌来说，则是意识到数字化绝对不只与大企业有关，任何企业都可以通过数字化提升自己的竞争力。

正如胡泉玮所说，中国企业的经营管理理念需要进行一场升级，要在原先的感性中多融入一些理性。

他表示：“更多的管理者，一是需要重视数字化过程，二是要将数字化的理性结果当成思考判断的重要依据。只有当心态调整好之后，企业才能真正开启数字化。”

值得注意的是，数字化心态并不只是管理者的专利，组织中的所有人都需要具备。

UMEPLAY的CEO朱耀武告诉我们，一开始公司内大家对数字化这件事情因为不理解所以是有些排斥的，认为明明原来发一个信息就可以解决的事情，现在却需要一整套完整流程来处理。

对此，朱耀武表示：“企业数字化需要让领导来触达，而由员工来深化。我们更愿意把数字化理解为游戏化，我们告诉员工，你可以像玩游戏一样操作所有流程，不要把它当成一个流程化的东西，毕竟我们的流程只是为了加快效率，而不是为了设置流程而设置。”

关键词二：节奏感

品牌发展有不同阶段，从0到1、从1到10、从10-100，企业的资源与能力水平不同，对数字化的定位也不同。与此同时，数字化在企业中的深化也存在发展脉络。

朱耀武告诉浪潮新消费，最早UMEPLAY使用钉钉来做简单的会议管理，但随着公司规模变大，财务流程、采购流程、法务流程也逐步实现了数字化，而现在他们正尝试用钉钉完善人员管理体系。

在这个过程中，企业需要着重注意两点：

第一，做取舍，因为数字化很难一步到位，这就需要阶段化推行，遵循业务规律，尊重员工接受过程；

第二，对企业的经营问题保持敏锐，当特定挑战随企业发展而不断出现时，积极寻找数字化解法。

关键词三：业务数字化升级

从目前的企业数字化实践中看，不少品牌仍将对数字化的理解局限于组织数字化。

但钉钉曾提出“两个数字化”的概念，也就是除了组织数字化之外，企业还应当让数字技术需要深入到产供销研、生产制造等业务流程当中，让业务数据流动并全面连接，最终为企业的规划发展提供精准分析决策能力，实现敏捷决策。

上文我们已经展示了KUMO KUMO与UMEPLAY的一些业务数字化实践，但事实上，它们仍然对业务数字化心存更高期待。

叶涛表示，KUMO KUMO未来想通过搭建数据中台，打通多个系统的数据，用数字化增强洞察能力和事后分析能力，收集到更全面、精准的数据，为业务经营提供更多的方向。

朱耀武也说，在产品建设周期ERP和演艺生态方面的运营上，未来UMEPLAY会加大投入，也就是在完成行政管理版块的钉钉化之后，推进业务管理的钉钉化。

工信部数据显示，从2012年至2021年，我国数字经济规模从11万亿元增长到超45万亿元，数字经济占国内生产总值比重由21.6%提升至39.8%。而在企业管理领域，数字化正在帮助众多企业赢得增长的确定性，KUMOKUMO和UMEPLAY就是两个非常鲜活的例证。

阿里研究院副院长安筱鹏曾说：“数字化永远是一场增量革命。”而这场革命，或许永远没有结束的那一天，因为数字化转型是一个永无止境的能力提升过程，它不是把技术武装到牙齿，而是把数字技术融入企业的基因，开启一场永无止境的能力进化之旅。

在这场数字化之旅中，企业应当不断追问，在高度不确定性的动态竞争环境中，数字技术对于提升企业核心竞争力的价值，并根据自身发展情况，不断探索数字化应用。

只有这样，数字技术的价值才能得到完全彰显，进步也才能真正发生。