作者 | 执棋

调味品行业，一直是消费赛道中的一颗明珠。

民以食为天，高频且刚需的品类的特征，加上近年兴起的复合调味料趋势，让这个赛道中变得热闹又拥挤。根据艾媒咨询的《中国调味品行业研究报告》，2021年调味品市场整体规模将突破4000亿元。

纵观消费上市公司，海天味业市值5000亿人民币、卡夫亨氏500亿美元、味好美230亿，还有不少未上市的隐形冠军，这些都让国内的竞争者们有了明确对标、充满想象力。

“你可以不吃方便面，可以不吃大米不吃鱼肉，但只要吃东西，一定离不开调味品。”甚至即使是宠物粮食、休闲零食、酒类产品，都与调味品相关。

在这个典型的传统消费行业与新世代需求相碰撞的赛道中，我们发现了一个很有意思的玩家——成立于2000年的吉得利，原本是一家颇为传统的调味料企业，但这几年的变革让其迅速拿下天猫京东的自营品类第一，营收增长百倍以上。近期刚完成首轮融资，正式实现传统企业的市场化转型，为未来上市做准备。

那么，吉得利究竟是如何让一个老品牌“老树开新花”的？它所面临的一系列问题，其实是在一些较为传统的消费赛道中，老字号品牌们的通病。吉得利的转型实践，或许也能给更多同行们不小的借鉴意义。

越来越挑剔、细分的口味需求，与新一代消费者逐渐弱化的烹饪水平形成鲜明反差，复合调味料在这样的市场土壤上，快速地成长起来。

根据天风证券的相关研究报告显示，我国复合调味料市场2022年预计达2,068亿，复合增长率达到15.6%，远超单一调味料8%的增速。整体市场渗透率仅26%，比发达国家普遍60+%的现状还有着不小的差距。

增速惊人的背后，其实是尚未清晰的竞争格局，而调味料特殊的品类特征，让这个行业中有积淀的老兵更容易抓住蓝海中的新机会。

原因有两点：首先，和以番茄酱、蛋黄酱为主，烹饪简单的西式餐饮不同，中式餐饮制作复杂、口味繁杂，整体市场大而分散，地域差异性明显。这就要求企业在SKU开发和供应链上要有深厚的积淀。

其次，调味料行业的销售渠道偏重线下，商超网点、餐饮采购、食品加工企业等等渠道都有着粘性较强的特点。并不是砸出一个线上的网红爆款，就能帮新入局者撑起一片天。

因此，某些投资人就曾坦言“调味品是一个易守难攻的行业”。那些既有着深厚行业积淀，又充满自我变革意识的老品牌会在新一轮竞争中有着先发优势。

吉得利就是这样一个值得研究的复合调味料品牌。作为沉淀二十多年的行业老兵，从江苏起势自建工厂，吉得利已逐步发展成一个年营收4亿+，涵盖4大子品牌、300+个SKU的调味料一方诸侯。

调味料自身口味差异所带来的生理感受，其实天然是品牌的一种复购壁垒。很多区域性老品牌其实有着不错的底子，但团队老化、研发方式陈旧、玩不懂互联网营销，会让其与当下年轻人的新需求脱节。

吉得利自然明白这一点。2014年，创始人二代卢明坤进入自家公司吉得利从基层做起，辗转各个部门磨练，两年后，2016年正式接棒接棒CEO，当时，整个公司的营收只有一年500万。

深入一线做业务期间，卢明坤不断学习行业知识和管理经验，同时洞察到许多内部的管理问题，“整个公司从战略上就是错的，一定要拥抱电商，拥抱互联网，一定要做品牌。”

于是他积极引入互联网思维进行自我革新，开始注重品牌建设、改革产品研发矩阵、布局电商平台、发力私域营销……

5年时间，吉得利团队扩充了十倍，2019年营收2亿+，2020年营收4亿+，2021年预计营收7亿+，同时保持着良性增长，过去几年公司净利率水平稳定在15-20%。

吉得利所说的“互联网思维”，核心在于“人群”二字。

消费行业很多人迷信大单品、大爆款，“一招鲜吃遍天下”，一些单品可能占到公司销售额的30%-60%。在部分细分行业，这样的打法是有效的，比如以酱油为主营业务的海天味业，一个爆品可以拿下10亿多的市场成绩。

但是在本身SKU繁杂、复合调味品趋势又方兴未艾的当下，这种策略对于调味料企业有着非常高的风险。

“你天天做菜都可以放酱油，但不可能天天都吃酸菜鱼、火锅底料的复合调料。”

所以即使某些单品可能在当下成了“网红”，调味料企业在资源投放上也应该抵御住所谓的“爆款诱惑”。短期去追逐爆款所带来的营收增利，可能会让整个经营动作变形，这样的企业天花板非常明显。

相反，吉得利有意识的将卖货思维转向了人群思维。“我们并不排斥爆款这个概念，但我们不会采取那种一个爆品做10个亿的经营策略，而是更希望用细分、矩阵式的产品去精细化满足不同人群的需求。”

与其纠结于产品销量的细微变化不求甚解，不如把视角落在人群需求的深化、细分一侧，从根本上把握新世代消费者的消费倾向。

因此，吉得利非常注重消费者数据所构筑的中台系统与经营逻辑的结合。所有的产品研发、营销活动，都是围绕后台标签化、精细化的人群数据而展开的。具体到产品侧，它所带来的变化有四个方面：

第一，改革核心产品策略，用矩阵化满足新一代用户的细分需求。

越来越细分的消费者需求，不但让调味料SKU变得更多，也让品牌定位变得模糊。吉得利的策略是通过四个不同的品牌矩阵，用“宝洁式”品牌管理打法圈住细分人群。

一是吉得利本身的香辛料系列，价格带定位在大众化的15-20元，主打最广泛的受众群体；

二是健康低卡系列，包括针对儿童的有机需求、健身人群的0脂需求等等，针对性研发相关产品；

三是亨利摩根系列，定位中高端进口品牌，偏西式调味，同时未来会做出海市场；

四是卡比兽系列，走极致性价比路线，主攻三线以下下沉市场的相关渠道。

这样划分不仅让整个产品定位变得清晰、全面，也让研发方向更加专注。举个例子，吉得利的健康低卡系列中，就有一款儿童也能吃的火锅底料，用料有机且低油低盐。其实它不是传统的火锅底料，而是运用了冻干技术特制的一种调料。这样的产品在国内外的市场上，都竞争者寥寥。

另外值得一提的是，吉得利的营销活动也围绕消费者的标签数据做了私域化运营，和细分的产品线相配合，老顾客的90天复购率能达到20%以上，明显超过其它竞品。

第二，优化研发方向，根据新涌现的消费场景反向定制产品。

这其实就是互联网企业常说的，在具体的场景中给到用户一个完整的解决方案。比如，部分消费者买调味料的使用场景是做寿司，吉得利由此专门开发了一个“寿司套装”，里面有全套的调味品和制作工具。

这样逐渐把SKU从基础品类的单一调味品，扩展到调味品套装，减少了用户的选择成本，同时提高了客单价。

第三，走向调味品+战略，通过预制菜等方式延长LTV。

复合调味品的一个内在缺陷，就是LTV不够长。比如某某口味的火锅底料，可能过两年就不流行了。消费品企业如果主推大单品，就会面临需求快速变化而带来的客群流失。

因此，吉得利更想去做一个“味蕾的陪伴者”。除了多品牌、矩阵式覆盖客群和全生命周期，还积极推行调味品+的经营战略，比如调味品+鸡爪、鸭爪等等。通过预制菜、休闲零食、健康速食产品等方式，进一步挖掘品牌核心受众的消费潜力。

这样做不单单是为了增收，更是在品牌建设上的长期考量。只有让消费者对吉得利的认知，从“那个卖辣椒粉的品牌”走向“那个懂我口味的品牌”，从产品心智走向陪伴心智，才能真正构筑起调味品企业的品牌护城河。

第四，积极尝试出海，发挥供应链优势高维打低维。

吉得利CEO卢明坤认为，海外市场的三大特征其实孕育着不小的机会：一是大企业长期垄断导致的竞争力弱化；二是产品相对单一、标准化，市场容易打开；三是中外供应链成本差距很大。

国内供应链强的传统调味料企业，可能国际视野略微欠缺，也可能国内已经活得也比较滋润，开拓意愿不足。中国调味料的“走出去”其实还是一片蓝海。

可以看出，吉得利的产品侧改革基本都是围绕“人群”而展开。

谈到为什么这么做，其CEO卢明坤坦言，很多时候消费行业的竞争对手根本不是行业里的同行，就像“外卖把泡面干掉了”，复合调味品有可能把原来的单一型产品“干掉”，而预制菜又可能把复合调味品“干掉”。

“所以我们要避免‘内卷’，回归消费者本身最核心的需求。”只有抓住了人群和具体使用场景的变化，不断精细化、数据化自己的消费者画像和细分需求，才能让消费品企业以不变应万变。在大的消费浪潮到来时顺势而为。

能喊出“拒绝爆款”，其实是需要不小底气的。

它代表着企业对于整体SKU开发、产品结构和终端销售的自信，这离不开一个强大的供应链和渠道积累做支撑。

“对于调味料品牌而言，口味不是核心壁垒，供应链与渠道才是命门。”

在供应链一侧，很多基于代工模式的新消费品牌其实并不稳定，一来价格上没有优势，二来上游的抗风险能力很差。

“比如一些农副产品上游涨价、缺货，你的产品能不能经受得住这种波动就是一大考验。”供应商有多少、原材料如何定价、是否囤货、下游产品的价格弹性如何……这些都是实实在在的经营问题。

而吉得利目前大部分产品，都是在自建工厂里生产，成本优势明显。和供应商乃至上游的农户之间的捆绑关系也越来越稳定。这几年随着采购规模不断扩大，对上游的掌控力也越来越强，形成了一种良性循环。

在渠道一侧，线下的优势自不必说，很多合作的商超已经有十多年的历史。怎么谈判，用什么样的点位、货架位置和促销活动最合适，都有一套成熟的方法论积累。目前吉得利已经直营模式覆盖重点大型商超3600+，经销商达到69家。

此外，数据中台对于渠道营收优化也颇有助益。一些线下传统的经销商，其实不太懂大数据和市场分析，整体的分销效率是比较粗放的。而吉得利再铺完渠道后，一定会将相关数据接入自己的大中台系统，通过动销数据与人群标签来数字化管理线下。

而在线上，吉得利已经在天猫和京东做到了自营渠道品类第一的成绩，年销售额超过1亿元。之所以选择发力自营，吉得利的思考也很有意思：

第一，线上流量越来越贵的当下，淘宝客、直通车、直播等等很多形式其实都是赔本赚吆喝。调味料行业本身客单价就不高，如果用直播降价去销售，挣不到钱还容易拉低品牌形象。

第二，官方自营其实也是渠道型的销售方式。这让吉得利的价盘能够比较稳，线上线下一盘货全覆盖，每个销售终端也都有钱挣。这样企业能够很稳健的去发展。旗舰店更多是起到一个“价格标杆”的作用，服务于品牌的渠道拓展。

虽然推崇“互联网思维”，但对于在线上买流量烧钱获客，短时间内集中爆发的“网红式”打发，吉得利就敬而远之。“很多互联网品牌，渠道都不是自己的，更遑论对渠道的掌控力。”

谈到未来，吉得利的构想也非常的“互联网化”。

卢明坤认为，最强的消费企业有三类：第一种品牌特别强，比如苹果、耐克；第二种有很好的制造业优势，比如富士康；第三种则是像小米一样，看似起势靠的是爆款，其实赢在有一个开放共赢的生态。

一边有着非常强的上游供应链积累和自建工厂作保障，一边用“互联网思维”趟出了一条新路子，吉得利希望在未来能将自己的这些优势赋能给行业，让那些可能创始人已经比较年长、但底子良好的老品牌，以及有自己独特优势的新品牌，能在一个开放的生态中一起共赢。

“投资、贴牌、或者说需要我们的供应链做支撑，这些合作方式都可以考虑。我们希望吉得利未来能做成一个更开放的企业，与调味品的相关业态、甚至其他消费行业结合得更加紧密。”

近期，吉得利完成了首轮融资，投资方尚未透露，为何在此刻积极引入资本，一方面是继续推进自身的产品矩阵式革新与出海战略；另一方面，也是希望能够借助借助外力，营造一个更好的调味料行业生态，帮助更多的同行共同成长。

有着深厚的行业积累和产业优势，又在新消费浪潮到来时敏锐地嗅到了新的方向，用“互联网思维”引领变革、自我刷新。

吉得利或许是老牌消费企业在当下锐意进取的一个缩影，不俗的市场成绩，也证明了“以人为本”的理念在消费行业中永不过时。在经营战术上积极尝试新方法、新理念，在经营战略上回归消费的本源与初心，才能让企业在日新月异的市场变革中走得更久、更远。