作者 | 子甫

便利店作为近场消费、线下流量入口的价值，早在新零售元年成为市场的共识。

根据毕马威联合中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》显示，2020年全国品牌连锁便利店销售额2961亿元，增速达到6%，在零售业态中仍保持高速增长。购物便捷性、体验场景化、品类升级与数字化驱动成为便利店的四大核心发展趋势。

即便是有着离消费者最近和极度便捷的自然属性，便利店在业内仍很难摆脱“高投入、回报周期长”的“诅咒”。然而，在我们的新消费研究样本中却发现了一个值得借鉴学习的案例，由南京中央商场集团孵化的内部创业项目——中商罗森。

基于着中央商场30多年在传统零售业务的精细化管理经验，和罗森中国本土化后的加持，4年多的时间，中商罗森便成为南京和安徽便利店市场中的佼佼者，从2018年1650万的业绩，直接做到2021年至今的3个亿，整整翻了18倍以上。

按其最新的规划，凭借中国罗森及大股东雨润集团在食品工厂的优势，中商罗森预计明年将会在安徽开出鲜食工厂，借此中商罗森将成为安徽区域便利店中第一个拥有自有产业链的便利企业。

基于过去几年的沉淀和基础设施的逐步完善，中商罗森也开始步入新的阶段，计划在未来3年开出1000家店。

在整个行业在经历过资本狂热、无序扩张、一地鸡毛，再到今天回归新常态之后，便利店业态更大的、新的可能性是什么？

最近，我们专访了中央商场董事长祝珺，相比于市场上一波接一波的新概念、新风口，中商罗森一直在坚持自己的节奏，不断回到生意的本质去平衡速度和质量。

除此之外，当整个行业都在追求极致的效率、便利和所谓的颗粒度，陷入到对技术、数字化无底线的盲目推崇时，中商罗森反其道而行之，在“精神便利”上的探索也让我们看到了便利店行业全新的发展方向和更大的想象空间。

2017年上半年，中央商场在百货业务发展相对稳定的情况下，开始新业态的探索，于是在下半年便联手罗森布局了中商罗森便利店。这一落子一来算是对新零售的一次尝试，二来是缩短与顾客的物理距离，离用户更近些。

在某些零售从业者看来，开购物中心和百货商场的大型传统零售商不过是一个“收租的”，比起门店的精细化运营，他们更擅长于招商。以致于新零售提出来之时，也不乏有“购物中心大业态从业者玩不好便利店小业态”的论调。

“购物中心或者百货商场确实不可能主动走进社区里面，不可能走进顾客日常生活中去。”在祝珺看来，这类业态多是以城市核心商圈为中心辐射全市的目标客群，跟社区零售的模式存在本质区别。

但这两种业态也并非是水火不容的存在，中央商场作为一个大零售业态，服务的却都是小零售企业，在这个过程中，中商反而拥有了更为宽广的视角。

对小业态的生存模式和具体经营需求有了实感之后，在某些维度上甚至要比门店更懂门店，也能更敏感地察觉到机遇拐点和可能的坑。而且中央商场作为一个经营了几十年百货业态的成熟上市公司，在精细化管理、内控等方面都有着创业公司无法比拟的经验。

但业务逻辑的差异，祝珺还是给了中商罗森更大的空间来保持运营的独立性，包括后续的独立融资，从外部引进专业的独立团队等等。

“便利店不也是一个个小的零售企业吗？虽然我们之前没有做过，但对这个行业还是有一些基本了解的。再结合我们独立且专业的团队，我觉得我们算的上是一支年轻有冲劲儿的队伍。”

另一方面，罗森本身在日本和国内多年的便利经验，尤其是日本体系对于食品安全、环节流程和规范化的把控，也能带来不小的加持。但罗森的角色更多的是提供指导和一个品牌的底线，“我们跟罗森的关系还是非常融洽的，也会给我们比较充分的主导权。”

得益于中央商场的零售经验和罗森对便利店品类的把控，中商罗森在初期的弯路也走得比较少。

正如祝珺所说，中商罗森在南京刚开业时就引起了一波不小的关注，新的便利店品牌能在当地得到消费者的认可和社会热度，就是对他们团队专业性和运营机制最好的印证。

从中日两国便利店密度对比来看，国内便利店仍是一个大赛道，但凡事过犹不及，无论是过去的无人化风口，还是今天大家所追求极致的数字化，都存在过激的现象，如何做到与发展阶段相匹配的平衡至关重要。

“顾客更喜欢有温度的服务，而不是无人便利店这种冷冰冰的科技应用。我们也不是一个纯资本支撑的商业体，对于行业发生的动态，我们会第一时间了解，同时密切观察它的效果，对效果好的科技应用会立即跟进。”

例如，中商罗森没有做彻底的无人便利，但却在自助收银层面看到了真正值得落地的便利性。在祝珺看来，无论是无人还是数字化，本质上都需要回到能否更好地服务用户这个大主题上。

反而是日常的精细化运营、很多听起来并不性感的细节上，才是真正见真章的地方。

从2018年至今，中商罗森走了三个阶段。在起初的培育期，中商罗森刚进入到便利店这个行业中，不管是团队搭建，还是开店速度等都处于非常初期的起步阶段。

“不管是南京最初的30家店，还是安徽最初的20家店，都是以直营为主，这也是我们不断锻炼自己队伍的经营能力，不断了解行业、培育各方面竞争力的过程。”

随后，中商罗森摁下了快进键，以大力拓展加盟商的形式来扩展发展速度。相比较于2018年，2019年和2020年的门店数和业绩分别是50家店的7367万元和100家店的1.43亿元，基本都是成倍数增长。

凭借着每过半年，都会复盘思考一次的谨慎，在中商罗森门店突破100家时，他们给企业的经营踩了一脚刹车，重新思考整体战略、规模增长、资源利用效率等问题。

“我们能不能开店速度再快点？确实可以，但是可能会影响到我们的口碑，单店的日销，而这是我们绝对不允许牺牲的一块。”在经历了两年的快速扩张之后，祝珺觉得有必要停下来进行一些必要的沉淀和修正。

也正因为有着这样的坚守，南京罗森从初期到至今，单店的日销水平始终维持在1万以上，成为安徽、南京等地区门店规模超过100家以上的便利店企业中经营质量最好的品牌，甚至在整个罗森体系中也名列前茅。

要知道，很多在资本推动下无序扩张的便利店，单店日销售额只有5000元左右，最差的单店日销不到3000元，这意味着毛利都不够覆盖门店的基本费用。

在他看来，前期门店的翻倍对资源的需求并不大，比如20家店的时候，可能就需要4-5个督导，做到40家店，这些人也还是够用。但从100家到200家，所需要的人力和资源也在翻倍，这就需要团队有能力去应对规模化之后的一系列问题。

在平衡速度和质量的同时，中商罗森也在思考后疫情时代，便利店市场最终会往哪个方向发展。祝珺发现，与其说冲击，便利店相比其他零售业态反而发挥出了更加重要的角色，同时也确实让一批经营不善的玩家被洗出局。

因此在2020年下半年经历一个小小的平台期之后，无论是从区位资源，还是团队的能力，中商罗森都到了新的扩张阶段。“对于罗森全产业链的发展，我觉得我们到了一个时机了。”

从2021年至今，中商罗森的门店数已经达到180家，业绩突破3亿关口，并计划在未来3年开出1000家店。同时为了更好地满足个性化和体验式的需求，自建鲜食工厂也被提上了日程。

凭借中国罗森及大股东雨润集团在食品工厂的优势，中商罗森预计明年将会在安徽开出鲜食工厂，借此中商罗森将成为安徽区域便利店中第一个拥有自有产业链的便利企业。

这件事情的好处显而易见：

一方面可以进一步提升经营水平，提高品控能力；

另一方面，也能做出更适应用户的产品，因为通过市场采买，选品再精准也总会有无法弥补的缺口。它对龙头企业来说是一种必然，但同时又是一件需要平衡的事情。

过早地建厂会成为企业的负担，不管是建设成本还是运营成本，都对企业规模有一定要求；过晚地建厂又会错失最佳的品牌建设期，“你会丢掉自己的灵魂，你跟普通的路边的便利店没有任何区别，只是你的采买量更大，成本更低而已。”祝珺说。

随着国内便利店竞争的不断升维，鲜食、数字化、精细化运营等逐渐成为明牌和基本功，所有成气候的便利店品牌都在往类似的方向上发力，这在一定程度上也导致了整个行业不可避免的同质化。

当所有人都在追求数字化和更极致的便利时，祝珺再次表现了他作为资深零售从业者该有的谨慎与深度的底层思考。

“如果我们追求极致的效率和极致的便利，追求顾客到我们这边来1分钟买完结帐结束了，其实我们何尝不是把顾客推向一个更加紧凑、更加压抑的生活方式中呢？”于是，如何在便利店的小小空间中，融入15分钟轻生活的场景，成为祝珺今天思考最多的问题。

从最初的“撒蕉的猩猩”到“鬼灭之刃”、“海贼王”，再到最近一次的“乳酸菌包”主题店，中商罗森在IP主题店及联名店方面进行了13次落地，都是通过跨界IP打造符合年轻人消费场景的重要探索。

据了解，中商罗森有近五成的用户在25岁以下，“这个人群对于新事物的需求是非常旺盛的，也更愿意尝试一些新的产品和内容。”这促使中商罗森不断思考在产品上如何做提升，但祝珺很快意识到，商品只是一个环节，年轻人来便利店消费本质上也是一个碎片化的时间。

他们来吃一顿简餐的同时，自己就会通过刷抖音等方式来消磨时间，那便利店能否主动提供这些场景和内容？一个跟国潮、IP、潮玩等结合的“便利+泛娱乐”的第三空间图景开始浮出水面。

其实这跟零售从大业态往小业态发展，颗粒度越来越细，离消费者越来越近的逻辑类似，本身市场上已经存在很多IP、国潮类的精神消费业态，但这些业态还没法渗透到社区等更碎片化的场景中。

中商罗森所要做的事情，本质上是对整个泛娱乐业态的一种补充。“生活需要便利，精神也要便利。”

但从一个传统意义上的便利连锁，到融入精神娱乐消费的新物种，中间还有很大的鸿沟需要跨越。

一方面是团队的短板，一个实物产品的买手如何具备精神内容的专业选品能力，是整个行业都还要探索的方向；

另一方面是实物产品与精神消费的融合，如何通过新的设计，来做出真正差异化的体验，在不颠覆便利性的基础上，加入新的元素又需要寻找新的平衡。

“我们会先拿几个标杆店去试，可能对我们成本会有很大的增加，但只要对顾客体验是提升的，我们就会大胆地尝试。”

便利店作为一个生活载体，可附加的方式在于人对此的想象。

正如祝珺所说的，企业的壁垒虽然也会体现在业务等各个层面，但最大的壁垒还是思想的壁垒。便利店是一个“＋”的过程，是一个不断丰富对顾客服务的过程，所以不管是选品还是数字化等，都需要打破它原有的思想壁垒。

而能否给足够大的试错空间去尝试新的东西，对新事物的接受度和容忍度，也在根本上决定了品牌能否实现跨越，走到新的阶段。

“便利店不是一个昙花一现的行业，但它也需要去培育，而不是用一种激进的方式去发展，从某种维度上，还是需要所有参与者一起把行业做大，这样企业才有更大的空间。我们不敢自诩引领者，但也希望这些创新能给行业带来一些新的启发。”

话虽如此，但区别于其他玩家聚焦在产品物理层面上的竞争，中商罗森开辟了一条更高维度的道路，无论结果如何，这种敢于开辟和创新的状态，都已经让它走在了行业前列。