回归理性，成为这段时间新品牌的关键词。

随着流量红利和市场热情的消退，整个品牌的战场越来越回到后端供应链、产品研发、全渠道运营等更多元、底层的维度上竞争。

避重就轻、投机取巧式的增长路径逐渐失效，越来越多深耕供应链，在产业上有着深厚积累的品牌开始脱颖而出。

最近我们接触的一家伞具品牌珍妮花，便是其中的典型。

这个成立于2010年的品牌，用了十年的时间来深耕、整合供应链。从原材料、生产模式，到需求洞察、场景和渠道创新，珍妮花一步步从头探索，试图打破伞具产业链零散、头部靠成本和规模优势抑制其他品牌创新，以至于整个行业发展滞后的困局，并最终在传统伞具品牌之外开辟了一条自己的道路。

如今珍妮花已经拥有多项核心专利，拥有6个核心自主工厂，合作7-11、全家、罗森、便利蜂等280多个线下顶流渠道，覆盖全国90000+零售网点，并于近日完成峰尚资本的数千万元A轮独家投资。把一个看似不起眼的赛道，做出了世界级品牌的可能性。

“这10年来最难的就是供应链的整合。”最近，浪潮新消费专访了珍妮花的两位创始人黄伟、张亮，深度复盘了过去十年在用户洞察、产品创新、供应链整合上的方法路径与底层思考。

其实不止是伞具，供应链端的传统模式和固有格局已经成为很多领域品牌发展的天花板，如何在后端发力，带动整个产业升级，已经成为新品牌下一阶段的核心破局点。希望他们的十年探索和最新布局，能给大家提供一些价值参考。

分享丨黄伟 张亮

整理丨南苏

我们从2010年开始做珍妮花，外人看来走得比较慢。前期以贸易为主，但贸易和品牌一直是同步推进，从2010到2018年，这8年主要就是整合供应链，做产品研发、测试，调整产品线，寻找突破口。

消费者需求一直在变化，但是伞的变化很滞后，所以我们觉得这里面应该有机会。

伞具这个品类并没有一个全球化的品牌，国内第一名和第二名的市占率高峰时相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，说明伞具属于有品类弱品牌的情况。

80年代传统伞品牌大多是通过供销社的网络迅速铺到了全国的乡镇，计划经济结束后供销社取消，其它品牌就再也没有这样的机会进入全国的渠道。所以现在看到的有些伞业巨头的网络是一个时代的产物。

2000年之后，中国互联网快速发展，尤其是电商平台的迅速崛起，让品牌有了更多机会去满足消费者的需求，这时候产品就往定制化、小量化、快速反应的方向转型，很难再做到一个产品卖全国，因此根据不同的渠道定制产品，变得尤其重要，对品牌方和工厂都提出了更高的要求。

伞具是非常季节性的产品，淡季要开始生产，但你无法预测明年的流行趋势，只能根据去年卖得好的产品备货。这种方式对资金和销售的压力都非常大，所以2010到2015年很多工厂都关门了，有一部分转型只做OEM。

1、消费者呼唤高颜值多功能的伞

社会在发展，但工厂的产品研发、设计、营销都没有跟上，导致消费者需求没有得到满足，因此出现了一批以防晒伞为主的互联网品牌，而线下依然以雨伞为主。

大家线下买伞主要是应急性需求，对价格比较敏感。但防晒伞在线上流行，说明大家对高颜值多功能的伞还是有很大需求。我们预测到线下渠道未来也会有更多类似的情况因此做了提前的布局。

那段时间我们经常去日本，发现日本的伞比中国的好看太多。

因此2009年我和张亮（联合创始人）去工厂进了几万块钱货，想放在地铁站旁边的精品小店看看动销，没想到每次箱子一打开，阿姨大妈们全都聚过来，很快就把我们的伞买完了。

大家需要更漂亮一些的伞，只不过没人来满足。

当时伞具成品工厂90%都是人工，属于高度的劳动密集型产业，资本也很少关注，大家都是用自有利润发展，同时又需要大量资金来备货，导致这个行业发展很慢。头部企业往往具有很强的规模化和成本优势。

在行业里如果不是第一名，很容易就成为一个跟随者，无法突破第一名的优势。同时又想借助第一名的渠道网络进行发展，但强势品牌往往可以做到让经销商二选一，因此抑制了其他品牌的发展。所以这个行业要有突破，一定要找到一条不一样的路。

2、参考“利乐模式”，伞具行业如何破局？

伞具品类是一个有机会让中国品牌成为世界级品牌的赛道。做成这件事的关键，就是产能升级。但是它有两重阻碍：

第一是备货周期长，资金要求高，很多品牌不敢过快发展；第二是这个行业自动化的水平非常低。

而自动化程度低，是因为知识产权保护意识较差，很多时候只要稍微有一点创新，很容易会被同行copy。

反过来抄袭成本低也是自动化水平低导致的，比如创新者推出一款新的伞骨，模仿者几万元就能搞定，但是如果你想copy保时捷的工厂或可口可乐的罐装厂，就可能需要数亿元。

如果我们的创新一直是花型的变化和基本骨架造型的变化，就始终无法让这个行业实现自动化。

实现自动化只有两条路：

第一条是品牌方或者第三方来做设备的研发，但突然提升的产能又担心消化不了，因此让标品的量最大化就变得很重要。

第二条就是参考当年的利乐模式，帮助伊利改进自动化灌装线之后，产能提升很多，产品保质期变长，但伊利作为内蒙古的区域性品牌，缺少全国品牌的运营经验，所以利乐就开始辅助伊利开拓市场，不仅改进了罐装线，还提供了包材、制程管理和市场铺设的工作。

这种模式很适合洋伞行业。如果我们能够研发出自动化生产设备，提供给业内的OEM工厂，再给他提供订单，这样便可能改变行业现有的竞合关系。

另外这些工厂在用自动化设备的同时，都可以用标准化的材料，这样就可为行业的产能升级注入更多的能量。

往往一个新品类在发展初期都会有比较大的利润，随着竞争对手的加入，慢慢利润就会被稀释，到了微利时代，市场就会形成过度细分和内卷，导致整个品类的竞争都会趋于资源型的竞争。

那为什么国外的品牌不做这样的研发呢？前几年日本的wpc快速发展，以花型丰富著称，但骨架几年都没变。

因为中国当时的供应链都是综合的合作方式，生产伞骨、面料、搭扣、伞头，包括成品都有独立的公司。外资企业想要在中国研发，就要把整个产业链都撸一遍，这是非常难的。

做伞，什么才是最高的壁垒？

对消费者来说，选择产品无非就是好看、好用、价格便宜、有社交属性，只是在不同时间、不同阶段的排序不一样。

新一代消费者开始强调个性化，要么买喜欢的，要么选择最具性价比的，导致快消品牌要么完全个性化，要么完全标品化。

而珍妮花初期状态，适合回归到功能这条线上，打造最符合用户底层需求的高性价比产品。

1、做好消费者洞察，核心靠什么？

有的产品需求会快速变化，比如餐饮的口味不断变化，可能火一阵子就不火了，所以餐饮上市的公司很少。

快时尚服装也是很典型的例子，变化很快，不容易做大。我们不愿意做这样的品类，就是因为很难钻研某一项技术，而是需要不断迎合消费者的需求。

珍妮花的使命是成为一个世界级的品牌，让全球用户都能买到心仪的晴雨用品。所以我们是站在全世界用户的需求上去思考产品的通用性，这非常考验对市场和对人性的敏感度。

做消费创业，比的就是聚焦。伞具的功能如何更加适合全球用户的需求，轻便是最关键的一点。

思考一个出门的场景，现在女生出门带包，包里要放手机、钥匙、口红、粉饼……雨伞排在很后面，而且有时候太大根本放不进去。今天我们讲场景创新，就是如何让排在第十位的东西变成第五位放进包里，只有装进去、能带走，再考虑其他的才有意义。

在不牺牲功能的前提下要变小变轻，就需要在面料和骨架的材料上创新。要做到方便收纳，就需要更高效的折叠方式。

我们在这方面做了很多研发，拥有几十项海内外专利，逐渐构建了自己的技术壁垒。但是我们做专利研发投入的成本并不多，主要是靠借力。通过给工厂提需求，和工厂联合研发

以前很多工厂自己做研发，做出来成品再问品牌方是否需要，但是这种研发通常都做不出好的产品，因为它并没有真正面向市场，了解消费者和用户的需求。

我们作为品牌方，在研发这块投入的核心，是对于消费者的洞察。我们有一个用户体验群，用户可以随时反馈用伞时遇到的问题，然后通过小红书、微博等渠道，实时观察用户的趋势和变化，如果我们能及时跟进消费者的变化，就很容易发现用户的痛点。

比如现在流行包越来越小，那伞放不进去怎么办？为了解决这个问题，就有了“小包伞为小包而生”的概念。

除了一些可以获得的外部数据，更关键的是创始人对生活的态度，如果你是一个热爱观察生活、热爱交流的人，那么你随时随地都可以发现新的需求。

很早之前我们拜访过一些做伞具的前辈，他们其实也研发过很多有特殊功能性的伞。比如风扇伞、移动电源伞，但是他们缺乏消费者洞察和营销的能力，想的不是消费者真正的痛点，或者只是小众的需求。

比如反向伞前几年很火，但我们觉得这可能是个伪需求。因为它仅仅解决了收伞之后雨水不外流的问题，但是头重脚轻，用户体验并不是很好。我们从防泼水、超泼水的材料入手，解决了伞上水滴残留的问题，也没有牺牲舒适性。

还有很多的抗风专利创新，我们都会思考它和人们出行的意愿会不会相违背。如果违背了基本的出行意愿，可能暂时能满足市场，但只是因为新奇，并不能满足长期的需求。我们不去跟风，其实需要很强的战略定力。

2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？

伞具目前是一个用户基础大，但购买不算高频的品类，所以有人觉得它的赛道很小。但赛道小，竞争对手相对也少，未来还有更多的增长空间。

在伞具这块，还有很多潜在的需求可以挖掘。现在用伞量最大的是日本市场，有的人拥有的伞具可能在5只以上，他们是把雨伞当做了配饰一样的东西。

很多高频的品类都有替代选择，就会稀释掉它的频率。反过来低频但每个人都要用，也是一种变相的高频。

伞具行业未来会出现寡头，一旦门槛提高到5000万以上，进场的人就会非常少。因为你有5000万的生产设备，就要匹配相应的产能，这是一件很难的事情。

OEM的工厂也很难通过标品去打。因为OEM的客户是订单的主导者，客户之间不希望做出一样的产品，因此会想方设法做出差异化。所以OEM的工厂很难具备整体研发的条件。

在一个寡头行业里，想要获取尽可能多的用户，就涉及到产品布局。这一代消费者经历了很多变化，现在消费理念开始慢慢地回归到“悦己”阶段，更强调实用性，未来的趋势也会转变成为实用与美学的结合。

所以我们首先有一个高端系列的布局。现在社会发展很快，但是很多品牌只适合特定的人群，等这群人消费能力变强了，他们就去消费另一个品牌了。当初设立JNC就是为用户心智改变之后准备的。JNC布局的是未来5年、10年之后的全球市场。

期间我们在日本还推出了一个新的系列，是为了能快速拓展东南亚市场，中国品牌目前在东南亚影响力很不足，因此我们曲线突围，通过日本的区域形象迅速进驻，同时还可以借助日本的品控团队和日本市场来打磨产品。

目前这个系列通过转口贸易的形式进口中国，平均客单100多元一只，销售形势可期。这说明国内的线下消费者已经进入了追求更高品质伞具的阶段。

做日本市场还有一个很重要的原因，日本是一个岛国，风特别大，所以研发特别注重防风的功能，我们拥有日本多项防风专利，这样的销售测试出来的产品，为未来进驻欧美以及海滨国家打下了良好的基础。

第三个就是线下商超的连锁渠道系列。这个系列拥有基础的功能创新，同时匹配包装的差异化，较高的性价比、定制化的陈列方式和严格的区域价格管控，因此具备了在流通渠道快速发展的潜力。

我们早期以差异化的优势进驻全家，产品上架之后卖得很好。但后来想重复生产，就发现成本没有拿尾货那么低，利润没有想象中那么好了。要想做好品控，只能亲自对供应链进行了解和管理。

接触之后发现毛利可提升的空间很大。比方说一种面料比另一种摸上去要厚，但其实薄的工艺难度更大，厚的面料如果密度不够，就需要更多的固化剂去填补。

另外早期伞骨大多都是铁制的，后来由于消费者轻量化的需求而对铝制伞骨有了更多的需求，但这两种材料都无法满足现有既耐用抗风又轻便的需求。

轻这件事情很难，需有新型的原材料来实现。目前珍妮花的碳纤系列，在轻量化、耐受力、防腐能力等各方面都远超铁跟铝。在日本和欧美市场，未来玻璃纤维、碳纤维将会成为主流。

中国市场还未流行，是因为造价相对较高，但是高造价对我们也是个机会。谁能第一个把碳纤维、玻璃纤维的伞骨实现自动化生产，他就能形成规模化优势，进而带来成本优势。

这10年来最难的是供应链的整合。整个中国制造业水平偏低，人员素质偏低，品控意识相对薄弱。没有形成一套垂直式合作、快速反应的模式。

在世界范围内，商业模式创新美国相对领先，流程管理应该学习德国，而现场管理应该学习日本。中国要把这三者融合在一起，借助国内的规模化和成本优势，走向全球市场，成为全球化的品牌。

对供应链进行改进，涉及到每一个铆钉、每一个骨架，都对应着一个小厂。而这些小厂基本上都只有二三十人的规模，假如突然接到一个5000万的订单，即使生产不出来，也不敢自己垫资去开新的厂房或生产线。

因此，实现自动化的第一步，必须把这些小厂先整合起来。我们首先找他们做OEM，建立关系，稳定之后，第二步开始半包模式。后来慢慢开始全包模式，工厂产能全控，我们作为品牌负责销售。

接下来，我们开始自己去找半成品供应商，因为半成品标准化以后，才可能有规模化优势。

但是做这件事也有难度。正因为有一部分资产掌握在工厂手里，所以一定要选择价值观和我们相同，对我们有足够信任，愿意共同发展的合作伙伴。

一旦这个信任建立起来，未来资金更加充足，还可以挑选一部分最厉害的厂家，帮他们的半成品工厂买原材料。因为原材料成本占的比重很大，这部分资金压力减少后，产能可以大大提升。

当我们把很多工厂对于原材料的需求聚合在一起，在原材料这端就有更大的谈判空间。继续往下走，未来我们可能还会有自己的工业园区，我们提供厂房、订单，几个老板包下我的产能，相当于请了几个自负盈亏的高管。

成品工厂都集中在一起，效率得到提升，做自己的品牌如果有富余，还可以接其他品牌的OEM订单。这时候就会供应链金融给到他们去做发展，我们还会参与原材料的期货，这些都是面向未来布局的一整个产业生态。

1、重新理解场景和产品之间的关联

我们的研发资金大部分都花在产品结构的优化、自动化设备的研发上，这一块是消费者看不到的。很多人问我们为什么不像其它品牌一样做线上，或者不像传统品牌一样铺那么多流通市场。根本上还是需求不匹配。

线上品牌满足的大部分是女性的个性化改善性需求，主要功能是防晒，产品要求小巧、好看、便携。但个性化就不容易实现标品量最大化。

而伞具是应急性场景非常强的品类，首先要解决应急性需求，才可能实现自动化，这是纯线上品牌很难做到的。

我们最开始也踩过坑，以为消费者喜欢美和个性化，就提供了不同的花型放在便利店卖，甚至和Hello Kitty IP合作，结果并不好。当时我们还没有深刻理解场景和产品之间的关联。

线上有无限的SKU，做个性化需求，是在全网全国的大池子捞人，有千分之一的人买都不得了。但线下SKU有限，能服务的人也有限，所以只能选择成交率最高的产品。而花型越多，选择越困难，反而越不容易成交。

其实在线下，就是每一个单品都要打造成爆款，只要这个人有需求，他就会买。所以线下的场景，是要满足用户最通用的需求。思维需要转变，也是线上的人很难打到线下来的原因。

线上是爆款逻辑，要出一个爆款，沉淀一批用户，再出一个爆款，再沉淀一批用户，只有这样才可能把用户留住，让边际成本降低。

但是出爆款需要长期的研发，是一件很漫长的事情。很多通过爆款起家的线上品牌，工厂没有那么多技术和储备，需要不断试错，心里就会开始浮躁，也有可能是队伍太庞大，摊子铺得太快了。

早期线上红利是有的，但慢慢会发现平台始终把你的流量价格控制住喉咙口，随着流量的定向推荐，线上流量也会随之水涨船高。未来线上可能会更加适合提升品牌势能、做品牌传播，线下线下相结合才是真正获取利润的方式。

这一次线上消费品投资泡沫的破裂，很有可能会在双十一之后。不仅是流量变贵，还有国家对消费者数据安全的管控，全网互联互通的趋势，都会导致未来线上格局产生很大变化。

未来我们要做的是场景创新加产品创新，这两者的结合才有可能更好地把线上和线下打通，把零售和服务打通。

2、做好线下渠道的四大要素

我们在B端渠道的推进，其实没有想象的那么难。现在B端渠道的采购者和经营者越来越年轻化，相对了解年轻人的喜好，也愿意接受更多新鲜事物，给了新品牌更多的进驻机会。

我们推进线下渠道比较顺利，除了有卓越的产品，还有其它四大要素：

第一是卓越的包装。在国内重视这方面的品牌还不多，工厂厂牌会更注重产品本身，往往不大舍得在设计上做过多的投入，因此包装上的创新较少。

但是我们了解到，包装是便利店选品的第一大要素，产品品质反而在后面。因为产品解决的是复购的问题，最开始要让用户想买，就要在设计上下功夫。

第二是营销战略。大多数企业都是短期主义，缺少长期的战略思维。比如大卖场的现状，跟其依靠收取各项进场费用的盈利模式有较大关系。

要收更多费用，就得进更多条码，条码太多就会给消费者带来选择障碍，同时也需要更多货架和展示空间，运营成本就会上升，报损率、管控能力也会变差。

以前物质匮乏，选择多是好事。可是现在年轻消费者越来越在意机会成本、时间成本，我们在产品开发时，也要根据消费者的需求，相应地发生转变。

第三是卓越的零售执行。每一个卖珍妮花产品的渠道，如何更好的陈列、补货、价格管控，都需要靠人来完成，这也是线上品牌到线下很难拓展的一个重要原因。

如今要做一个全球化的品牌，就要建立一套属于自己的直营和分销体系。直营体系是为了打造标杆，获取数据，经销商则可以让品牌的毛细血管渗透到更多更远的地方。

第四是卓越的数据化赋能。很多人都是看数据定战略，这没有错，但是数据分析的角度是不一样的。这些年国外的品牌发展不好，不是因为数据少，反而是数据太多，让他们变得更加保守。

比如气泡水的趋势，很早就有人看到，可口可乐早就在做无糖、零卡路里的事情，但最后为什么还是元气森林做出来了？因为做这件事试错成本很高，很多年轻品牌能够起来，是因为他通过数据看到了别人没有看到或者不敢尝试的机会。

资本是一把双刃剑，做品牌需要有战略定力和战略节奏，不是只能往上走，不能往下掉，这种思维会导致很多创始人浮躁，甚至盲目。

对于初创的品牌来说，找资本就像是找一个合作伙伴，要想清楚合作的目的，是和你一起共度难关，还是给你资源，让你加速。

如果资本过早介入，会让你在没有准备好的时候动作变形，过晚进入又会失去市场机会，合适的时机非常重要。

珍妮花选择在这个时间点融资就是因为我们的供应链相对完善，团队的打造比较齐全，线下市场铺设基本到位，产品布局基本成熟。从0到1的阶段已经基本完成，资本的助力只是帮助我们快速实现从1到10 的突破。

伞具行业当前的资本化和5年以后的资本化是完全不一样的处境。

这个行业从2015年开始已经有大量工厂转移到越南、柬埔寨、缅甸，如果这一轮不抓住机会，行业进一步向国外转移的风险就会加大，我们也会失去成为世界级品牌的最佳时机，这么多年中国打造下来的全产业链体系，也会慢慢消失。

当然，每个人的精力是有限的，如何掌握战略节奏也很重要。前期我们聚焦在渠道，根据渠道来开发产品，在这个过程中深入供应链体系。

待完整的供应链体系建立起来之后，就可以满足更多渠道定制化需求和消费者的个性化需求。随着我们的量上到一定规模，需要提升效率，又继续倒逼供应链的深耕。

从产品布局来看，现阶段珍妮花先聚焦。不仅是聚焦在伞具这个品类，更要聚焦在轻便这个具体的功能特质，在现代连锁系统里打造出爆款的样本。

未来我们会加大海外线上市场和经销商市场的布局，以及团队建设，同时加大用户心智的宣传。先把线下这座城池建得更加稳固，同时借助线下的宣传为线上导流，而线上会更加注重有效内容的传播。

当珍妮花轻便伞的概念占据了用户的心智，我们会基于出行商品的生态扩展品类，但这个东西要么不做，要要像苹果推出AirPods一样，给行业带来真正的革新。一出手就要击中消费者的痛点，去颠覆这个行业。