都2021年了，面对分散的流量、渠道和柔性供给，往往能给新品牌赋予一个前所未有的好起点。找准一个细分品类，用与之匹配的打法切入适合的流量平台，都有机会打造“爆款”。

但起盘只是第一步，如何做出持续性的创新和迭代，品牌需要适应市场快速的变化，从而奠定长久发展的必备能力。

虽然很多公司已经开始重视数据层面的洞察，但在从产到销的过程中，如何加快新品上市速度、降低开发成本？如何提升资源利用率减少浪费？类似问题都需要系统地去解决。

如何把个人抽象的经验，产品迭代产生的数据，不断积累沉淀，逐渐成为企业在每个关键环节的核心能力，是接下来品牌的重要壁垒。

近日，浪潮新消费第十五期闭门会在上海举行，上百位来自一线品牌、机构和平台的创始人、投资人、高管参与，围绕品类创新的各个维度，进行了近4个小时的深度分享和讨论。

其中，Centric PLM新零售商品研发专家周平结合国内头部平台、品牌的转型案例，深度分享了PLM（产品生命周期管理）是如何帮助一些品牌解决共性问题，以及如何赋能产品成为品牌的优势，从根本上实现高效发展。

PLM是把航空、汽车行业的有效管理模式，迁移到消费品领域，为企业主和品牌方带来了一种切实可行的以产品为核心的全新数字化转型思路。

Centric是全球领先的产品生命周期管理 (PLM)解决方案服务商，专注为时装、零售、鞋履、奢侈品、户外用品、家居家具用品、化妆品和护肤品、食品饮料等消费品行业。

全球合作近2000个时尚零售品牌，包括Givenchy、Asics、UR、鄂尔多斯、ICICLE、内外、蕉内等。

以下节选部分精彩内容，与大家共享。

分享 | 周 平

整理 | 王婷琪

我们是赛趋科软件是一家总部在美国硅谷的PLM解决方案商，过去几年一直保持快速增长，在2017年法国达索成为我们的主要投资方，专注时尚、食品、奢侈品、零售快消和家具行业的产品生命周期管理（PLM）解决方案。

进入中国近7年多，在服务不同行业不同规模的企业客户，如NEIWAI、蕉内、京东等，在与他们的管理层的沟通中都会提到一些研发流程的业务痛点。

比如有做营销出身的创始人，比较了解市场，但对产品研发过程不太熟悉；还有些团队的设计师、研发人员不太懂消费品。

从以前单一的大产品、爆品，到多元的IP建造、品牌运营过程中，产生太多的缺失、不尽如人意的故事。

我曾经和一个电商的老板聊过，他说有些快消品企业其实可以一年不出新品，这主要取决于什么？

关键是要知道客户在哪、怎么找准细分用户，怎么做包装计划，以及用户想通过产品获得什么样的体验，了解这些才是产品研发管理的核心。

Centric在服务一些客户实施PLM数字化转型的时候，发现最大的挑战往往在于CEO和CIO对于项目理解的差异。

像内衣品牌Ubras、NEIWAI，其实目标非常纯粹，就是要达成两个字：舒适。但个人理解的舒适，和设计开发人员、供应链厂商、以及客户理解的舒适不一定是一个概念，这就关系到品牌方怎样做内部选品。

所以在整个数字化过程中，需要不断地试错，探索产品的品牌标签、市场需求能否规范统一。

就像在选择产品包装或者梳理卖点的时候，需要进行认知的规范化，以及前端产品需求和标签的规范化，这就是一大挑战。

京东旗下有个自有品牌叫“京造”。他们的逻辑就是通过选品不断满足用户需求，他们有非常多的OEM厂家，同时能不断从自己私有的流量品牌中去挑选和组合，刺激消费。

所以京东PLM平台建设的核心需求主要分为四点，不少品牌可能也会涉及到这些共性问题：

第一是怎么提升产品的上市速度，怎么知道哪些产品更下沉。

第二是在资源的利用上，需要多少个设计师、采购、买手才是最佳的配置？

第三是成本。两个品牌商卖同样的东西，为什么一个售价能做到这么低，毛利这么高，往往源自其内部信息的高效流转和供应链协同。

品牌的初创阶段，会依托于1~2个OEM，越发展到后面可能需要协调越来越多的供应商，这时候问题就会产生：怎么保持和优化上架时间、怎么管理供应商的绩效指标等等。

第四是商品质量。在做品牌的时候，要带给消费者的是什么。有时候你会发现吃便当或甜品的感觉和上个月的不一样，研发到销售的过程中发生了什么？是不是品牌质量出现了问题，还是和供应链间后续的跟进有问题。

以上是我们遇到的一些共性痛点。产品的研发管理是需要从整个前端思考产品理念、产品的包装、技术、秘诀到场景的不同维度去找到爆款，以及如何打造可持续的爆款。

所以有些品牌在做单品、大品时，就需要有产品矩阵。

在做某个产品的研发时可以比对矩阵，让产品的标签落地，再通过技术手段把这些数据呈现、标签化管理，从而让各个部门快速找到产品资料，也能更好地复盘。

我们和许多PLM用户都认为产品设计开发离不开对多种问题的理解和考量：为什么要做这个产品；这个产品带来的是什么样的消费者；消费者画像怎样落到产品的设计元素。

然后再根据这个消费者需求通过设计元素得到根本满足而产品上线之后，研发人员也需要分析这个产品系列的市场绩效，再产生出迭代产品。

举个例子，在做新产品系列的时候，可以把一个关键标签进行结构性剖析，如面料是采用麻、棉还是新材料；再考虑是在什么场景去卖，例如是在夏季产品、还是运动系列亦或是睡眠家居产品，这些都能成为新产品的元素。

把这些元素分解到开发逻辑、设计逻辑，再去验证哪一个才是能实现可持续开发爆品的能力。

当然有时候不是一定要找出元素，可能它已经成为爆品，那时就要考虑怎样让它成为消费者的“刚需”。

再分享一个案例，是来自一家新兴的内衣品牌。他们创始团队觉得自身对消费者的把握还是比较准确的，所以给了很大的空间，但问题是管理团队怎么把这个经验传递给每个部门领导，不断进行沟通是比较痛苦的。

同时，产品从设计到最后的落地的过程中，往往落地后的反馈才是关键。复盘也是某个商品在优化的过程，思考有哪些模式是可再用的，哪些爆点可以持续地去辐射，有哪些新材料是市场能接受的？

经验告诉我们，服装行业的品类会涉及到很多波段，在哪个季节、哪个波段怎么做好营销，怎么快速地进行迭代、复盘从而赢得消费者。Centric都有自己的方法论。

比如有些品牌推出的品类不多，但SKU特别多，所以希望通过PLM实现最大的目标就是降SKU，提高研发精准度，然后品牌方通产采用几个策略：

第一个策略是推出一款专门打竞争对手的。

第二个策略叫护城河策略，是专门给VIP忠诚粉丝使用的，因为她们的切换成本比较高。

第三个策略是与KOL，博主合作，保证这个品牌在市场可以更长久。

Centric也服务一些食品品牌，发现在中国打造一个食品的爆品不是难事，比如螺蛳粉、脏脏包、奶茶，一推出就是网红产品。

但爆红也会带来供应链的问题。例如到底哪些机器、哪些厂最适合， AB test中哪些出发点可能会影响到最后的口味等等，都会成为关键问题。

而怎么利用一些关键的技术标签，去做营销和企划？也是很多头部玩家在考虑的点。

面对以上几个新策略，Centric PLM也不断更新，主要分为几块：

第一，研发进度是否可视化和透明化，从而降低沟通成本

第二，产品相关的信息要前置。有时候我们要快速针对竞争对手做响应，比如我爆品刚出来，第二天一个类似的但比我还便宜的产品也出来了，那我要做的就是要把材料、开发、包装设计等等的信息共享，快速找到迭代的方案。

虽然现阶段企业流转来说已经非常完整了，但我们认为其实更需要实现数字的企划、产品的企划和产品矩阵体系的建立。

简单来说就是消费者画像、产品的发展速度、产品的设计，以及这次要推的款对老款有无影响，会不会蚕食已有的品类等等，都是需要预警的。

同时需要非常清楚地看到每天、每个月某个产品的销量，清楚这个产品落地到产品矩阵上后，怎么才能进行快速地“站稳脚跟”。

完成以上几点之后就是数据的规范沉淀。俗话说：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的原因。”

因此需要利用Centric PLM把研发或打爆款失败的原因沉淀下来，把能提高转化率的成功关键因素，产地到到其他团队或复制到产品的演进、营销推广活动上。

以上分享的几个问题，可能您的品牌或企业也会遇到，事实上成功的企业无非是成功把握了关键因素，借助PLM等数字管理工具做得更好，从而更快更高效地响应和赢得了市场。

今天市场的瞬息万变，导致消费品行业的产品设计和制作也变得日益复杂，当生产方、品牌方和零售方采用不同的数字化工具来处理产品生命周期中的各个环节，数据一致性、各方协作等都会出现问题。

尤其是随着品牌的壮大，更需要获得强大的供应链和快速精准的研发能力。

相较于很多新品牌从0-1崛起所仰赖的流量和营销数字化，CentricPLM所提供的，以产品和研发为核心的数字化思路，或许才是未来品牌从1-100最应该关注的方向。