联商专栏：“快递8毛起。”3月，在义乌某个快递黄牛群里，有快递公司喊出了八毛发全国的价格。

价格战在快递行业已经持续了十多年，但最近两年尤为惨烈。原因在于电商增速的持续下滑，增量空间的减少，必然会加剧存量的竞争。

尤其是2019年，在激烈的价格竞争下，全峰、国通等二线企业纷纷出局，而另一边，中通、韵达年业务量相继突破百亿，行业集中化程度进一步提高，CR8已经达到86.4%。

但随着行业集中度的提高，价格战的效率将越来越低。这意味着价值回归的拐点临近，提价是必然趋势。

“野蛮厮杀一旦结束，意味着企业就要开始从单纯的价格、运力的竞争，转化为信息化的竞争。”快递100总经理雷中南认为，能否通过信息化为用户提供更好的服务，将成为下一阶段竞争的关键。

快递100总经理 雷中南

快递100正是将信息化作为基础的第三方综合快递服务平台。其创始团队脱胎于金蝶，早在2010年就以快递查询切入快递服务市场，近十年的深耕，积累了超1亿的注册用户，平均日查询量超2亿次。

自2017年推出收寄件服务以来，已与德邦、京东快递、圆通、顺丰等10余家主流快递品牌达成合作，累计寄出8亿包裹，成为国内覆盖快递品牌最多、服务类型最广的寄件平台。

在已经充分竞争的快递行业，第三方平台的机会、必然性，以及想象空间是什么?在菜鸟“天网、地网、人网”的宏大布局下，快递100的空间和差异化在哪里，何以突围?整个快递行业的格局将如何变化?

最近，在和快递100总经理雷中南的一次深度交流中，我找到了快递行业两个新增长点：

第一，目前来自拼多多的快递业务已经超过了全国的快递总量的25%，电商渠道在离散化的趋势上越走越远，意味着阿里系外的电商快递势力在逐步扩大;

第二，非电商快递虽然只占快递总量的20%多，但非电商件的价格和利润空间远高于电商快递，而且非电商企业的物流信息化市场完全空白，参考美国市场，非电商快递未来发展潜力巨大。

除此之外，这家行业“隐形冠军”在用户价值、企业生命力等维度，也与我以往接触过的大部分优秀消费企业有着强烈的共鸣。

“查快递、寄快递，上快递100”，是快递100的Slogan。正如这句Slogan，快递100的业务也很简明清晰：查快递、寄快递。但这看似简单的两件事情，快递100却花了近十年的时间来打磨和迭代。

(1)查快递：一年做到日均1000万PV的背后是什么?

快递100诞生的初衷是面向企业客户，通过物流信息化打通企业的上下游，但2010年前后，企业客户还在热衷于买ERP、套装软件，甚至开网店的层面，真正意识到要把供应链上下游信息链路打通的极少。

“所以当时还没有生存的土壤，企业客户尚需时间发展，我们干脆转向个人，把它做成开放的资源撒出去。”雷中南说。

当时电商处于高速成长期，快递信息查询还很不规范，商家、个人的需求都很迫切。就这样，脱胎于金蝶的快递100，流着企业服务的血，却先在C端开出了花。

2011年，当时的快递行业正处于业务量爆发期，快递公司们忙于解决运力和效率的问题，对于线上业务并不感冒。旁人视如敝履，快递100甘之如饴。在推出快递100一年后，日均流量达到了1000万PV的水平。

“这算是我们的第一桶金，也为我们后来的行业地位奠定了基础。”回想起来，雷中南不无感慨地说道。

在2015年以前，快递100一直很单纯地专注于，如何把“查快递”这一件事情做到极致。

基于这样的发心，从用户体验到智能单号识别、到快递员大数据，快递100都走在了行业前列。

“前面看着很简单，就一个查询框。当时很多人都觉得奇怪，为什么你们能支撑这么大的查询量，因为我们在后台做了大量的工作。”雷中南说。

(2)寄快递：倒推用户需求是战略突破口

正式做寄件服务的想法是在2015年诞生的，当时快递100意识到一个瓶颈：如果只是单纯地做查快递，快递100无法实现自身价值。当时的想法很简单：不要成为快递公司的“旁观者”，而是要成为物流服务协作的“参与者”。

虽然只有模糊的概念，但雷中南相信，送餐都能做出美团和饿了么，快递也一定可以做出一个平台。

寄件服务作为战略突破口就这样被推上了日程，从查快递到寄快递，看似理所当然的过渡，却并没有想象的那么顺利：

第一，查快递是事后，寄快递是事先。有查快递需求的人基本不需要寄快递，从后往前做就意味着，你所有的用户、资源都需要重新发掘。雷中南后来才意识到：“这就是一个全新的买卖。”

第二，做快递平台意味着既要有运力也要有客户，这就是先有鸡还是先有蛋的问题，可不只是做个入口这么简单。

这也是为什么，从2015年到2017年，快递100整整经历了两年的摸索期，才在收寄件业务上迎来爆发。

从查快递到寄快递，虽然一波三折，但也正是这种躬身入局的姿态，让快递100真正有机会得以触碰到和解决很多行业内部的问题。

首先，重资产不必赘述。最开始做寄件服务的时候，快递100就试过各种方法介入，其中留给雷中南印象最深的就是开门店。

最多的时候开了40家驿站，100多名快递员入职，但最大的问题就是入不敷出。

对于快递100而言，开门店不是一个边际成本递减的事情，“业务量越大，你需要的人越多，成本就越高，这个账怎么都算不拢。”

“重资产在快递行业是非常恐怖的，往往是拖垮快递公司的最后一根稻草，注意我是用‘恐怖’来形容。”雷中南强调。

当然，重资产的问题见仁见智，直营的仓库、运力，甚至终端门店在不同阶段都会是快递公司核心竞争力的来源，但关键在于轻重如何平衡。

第二，低价竞争。快递行业有几个明显特征：标准化程度高、个性化溢价空间小、规模经济明显等等，这些特征决定了，价格战是行业有效的出清方式。

美国快递市场在经历两轮价格战之后，CR3达到70%。中国也类似，虽然2019年价格下行趋势趋缓，头部格局也进一步明确，但整体仍处在降价的惯性之中。

价格战之下，二线快递的生存压力在于：降价现金收益会出现问题，不降价订单量会出现问题。

“今天的快递行业是一个充分竞争的市场，需要通过竞争淘汰掉一部分落后产能，最终留下最有生命力的一批业务主体。”雷中南认为，最终的价格革命(合理化)和服务水平的提升是必然趋势。

最难的是第三，供需错配的问题。本质上是供需双方对需求理解的不一致，用户永远希望有更多的选择项，但承运商则希望所有的用户都单极化地使用自身提供的服务，而不是去选择其他供应商。

今天快递的消费场景跟电商类似，虽然淘宝、京东、拼多多都在做综合性电商，但供给上的差异让三者在用户端的互斥性并没有那么强。

快递也是一样，不同快递公司的服务在一定程度上是互补的，这一点在非电商快递领域尤其明显。

比如顺丰，虽然各个场景的服务都很强，但当用户快递的是不那么重要或紧要的东西，对服务不敏感时，是不是希望能有更便宜的选择?

这个问题一旦提出来，用户和顺丰之间就会产生无法弥合的认知偏差。

“如果除开电商企业，你会发现，今天所有的管理软件，不管是ERP还是OA，少有把物流整合进去的，这说明大家还没有办法解决中间认知不一致的矛盾。”雷中南说。

这就是第三方快递平台存在的必然性。

如果有一个第三方平台能通过大数据、信息化和资源整合的手段，帮助企业平衡轻重资产、加速行业洗牌和价值回归、弥合需求错配这三大行业问题，快递公司自然也乐见其成。

因为很多事情，快递公司自己做的效益并不高。雷中南举了个例子：

如果一个企业想把仓库物流信息打通，理论上找一家快递公司签个协议，做个开发就可以了。

但实际会遇到很多问题，比如协议签了，谁来做开发?光做接口的成本就是大部分企业一年的运费，后续还需要有人维护。这还不算企业端的机会成本，如果想换供应商还要从头再来。

所以要进入企业内部，实现一个高效协同的体系，对于单个快递公司来说，成本巨大，而且很难推动。但第三方平台可以通过聚合需求来实现。

“在最开始合作的时候，很多快递公司，以及我们自己都会有很多杂七杂八的想法，但一并到最后，我们发现企业的物流信息化就是我们最根本的生存空间和未来的基础。”雷中南说。

从需求的角度，第三方快递平台确实有很大的发展价值。但在探讨为什么是快递100之前，还需要从竞争的角度回答另外一个问题：为什么不是菜鸟?

虽然快递100和菜鸟同属第三方寄件平台，模式上也都是在后端通过系统、信息化整合运力，在前端提供寄件和查询服务，但两者在目标定位和立场上的差异，注定了菜鸟和快递100会走向完全不同的终局。

首先，菜鸟的目标是什么?2010年，淘宝“双十一”超1000万的快递量，打了所有快递公司一个措手不及。此后两年，双十一 “爆仓”的不断重演，让马云意识到，物流已经成为淘宝最大的短板。

而当时京东给阿里最大的压迫感也正在于物流，在这样的背景下，“菜鸟”应运而生。按照马云最初的构想，菜鸟的野心是要成为整个中国物流的基础设施。

但实际情况是，菜鸟从“天网、地网、人网”到“一横两纵”的强势布局，越做越像一个单极化的超级快递公司。原因不难理解，因为菜鸟诞生的使命在于解决阿里的问题，而不是解决快递公司的问题。

本质上是阿里和快递公司在诉求上的偏差，也正是这种偏差造成了菜鸟和顺丰之间的裂痕。后端对于数据的掌控和前端菜鸟驿站的扩张，无形之中切断了快递公司的“五感”。

正如申通在招股书风险提示中提到的：“和菜鸟的合作可能会使其提升成本、削弱与终端客户的连接，甚至打破以往的商业模式。”这也是通达系对菜鸟的感情一直都很复杂的原因。

第二，菜鸟的立场。菜鸟在淘系电商快递的话语权毋庸置疑，但在阿里系外，立场问题已经是菜鸟扩张的最大障碍。

这种障碍一方面体现在快递品牌端，菜鸟在面对邮政、顺丰、京东时，一直都是非常暧昧的态度;另一方面体现在用户端，个人和小企业倒是无所谓，但任何一家中大型公司，在面对菜鸟时，都不得不权衡把用户数据暴露给阿里的利弊。

相比之下，快递100的差异在于：

首先，不存在任何的立场和包袱。快递100的定位就是解决快递公司和用户，尤其是企业用户的连接问题。虽然表面上跟菜鸟一样，都是做物流快递行业的信息化和智能化，但路径完全不同。

“国家新基建是大势所趋，我们想做的是一个物流信息服务枢纽，连接所有快递公司到所有用户的连接器。”

雷中南还表示，快递100虽然一直在做大数据，但为了保持中性的立场，减少模式的侵略性，但凡涉及到个人隐私的数据从来不碰。“个人隐私对我们来说不是资产，而是非常危险的负债。”

第二，快递100继承了金蝶过去20多年的技术沉淀和企业用户的服务经验，在技术和B端用户的理解上，也并不会弱于菜鸟。

在雷中南看来，2B领域的场景应用和服务尤为重要。

2C的服务可以塑造品牌，但真正能够创造经济价值的是B端客户。虽然菜鸟裹裹通过电商快递积累了大量的C端用户，但2C的玩法解决不了2B的问题。

总结而言，在第三方市场中，菜鸟因为定位和立场的问题，在阿里系外并无太多优势可言。因此而空出来的两块市场：非电商快递和阿里系外的电商快递，将成为快递100天然的根据地。

甚至到最后，快递100和菜鸟会以合作的形式走到一起。因为按照目前的路径，菜鸟的角色在未来更有可能会发展成，一个信息化和电商属性极强的超级快递公司。

而快递100作为连接器，“在业务发展的思路上是完全开放的，任何人想接入，我们都很欢迎。”雷中南说。

(1)快递100的天然基因

今天，快递100能得到几乎所有一线快递品牌的认可，成为发展最快的快递信息服务平台，还跟它的两点基因有关：

一是技术导向。快递100的创始团队全部来自金蝶，受金蝶早期的创新和技术氛围影响，“我们这一拨人出来的时候，都非常技术导向。”雷中南举了一个案例：

2013年，是快递行业增长的鼎盛期，增长率达到61.6%，一线快递从业人员的数量也随之暴增，基于快递员的增值和信息业务呼之欲出。

当时所有人都想知道：中国有多少快递员?他们在哪?工作范围是什么?但这些信息如何收集成为行业难题。

因为当时快递行业的管理还很混乱，快递员没有直接跟快递公司签合同，所以快递公司官方都不知道自己有多少快递员。

但快递100通过一年多的数据挖掘、大数据分析做到了。“当时我们总结出来，全国大概有300多万的快递员，并且拿到了其中六七十万快递员的收派范围。” 雷中南说。

今天快递100平台上每天有8万多活跃的快递员收件，最早就是通过那一批大数据激活过来的。

二是用户视角。“帮助顾客成功”是金蝶最早的Slogan，也是雷中南最认可的价值观。

在金蝶曾经的互联网项目中，“当时花了大把的人力，以为只要把软件做了就叫平台，结果用户根本不认。所以后来做快递100，老老实实服务用户，用户能知道快递100，这个平台才叫成功了。”

做第三方快递平台，几乎必然要站在快递公司的角度去思考问题。但雷中南认为，光有快递公司的视角还不够。“过去我们之所以能抓住很多机会，都是站在用户侧的结果。只有获得了用户的认可，才会让你生存下来。”

(2)在物流行业，破坏式创新玩不转

基于对用户侧的长期关注，快递100下一步的重点是为用户侧分场景地开发和适配不同的端。

“过去我觉得寄件就是一件事情，但其实用户的寄件场景千奇百怪，你很难用一个应用去满足所有寄件人的需求。”雷中南认为，场景的细分是必然趋势。

但分场景适配并没有那么简单，前提需要理解不同场景用户的核心需求。

“企业端商务件的核心诉求是什么?是开发票，因为要报销，你没有发票说得再天花乱坠也没有用;电商的核心诉求又不一样，它不要什么时效、服务，只希望你足够便宜;个人用户的特点是对价格不敏感，因为你一年才寄两三票，甚至连快递的价格是多少都不知道。”

说到用户需求，雷中南如数家珍，因为每一点都是辛辛苦苦从一线实践积累下来的。

这样的积累也正是快递100面对未来变量最大的底气。随着快递行业的逐渐成熟，来自各行各业的入局者对于第三方市场表现出浓厚的兴趣，包括拼多多、腾讯、小米等互联网巨头。

但在雷中南看来，物流行业跟互联网行业最大的区别就在于，最终要通过人来实现交付，破坏式创新很难玩得转，只有通过价值创造才能立于不败之地。

“我们其实一直比较克制，没有特别激进地去成长。因为如果你要若干年后，做成行业基石级别的平台，就一定要足够稳健，而不是遇到一次金融风暴、瘟疫就没了。”

在雷中南看来，物流行业还是需要长时间的实践积累，剩者为王。

快递100凭借过去十年的厚积薄发，成为国内覆盖快递品牌最多、服务类型最广的寄件平台之后，已经向行业基石的目标迈出了重要的一步。

在中国提出“新基建”的大背景下，快递100无疑又一次走到了行业前列。

（来源：联商专栏 浪潮新消费 作者：曹瑞）