浪潮导读：

面对现在的情况，无论是大企业还是中小企业，都要面临新一轮的洗牌。虽然反弹可预期，但在疫情期间消费企业具体该怎么办？

分享 | 潘育新

整理 | 曹  瑞

在疫情黑天鹅的冲击下，大部分的到店需求被暂时瓦解，线下零售一片哀鸿。

但同时，在家场景的新需求也在不断被催生。

如何满足这些新需求，成了线下及相关企业自救的最后一根稻草。从饭店卖食材、美菜转2C，到恒大线上卖房、同程全员微商，

我们正在见证一场大型的消费转型和价值链重构。

但这些变化当中，哪些是短期现象，哪些将转化为长期趋势？什么样的企业有机会活下去？现阶段又该如何判断，找到匹配自己的战略战术？

2月17日，在浪潮新消费会员开年大课第三场分享上，

朗然资本创始合伙人潘育新通过两个小时的深度分享，详细拆解了疫情催化下的长期趋势和短期风口，并就当下企业如何抉择给出了一套操作性极强的判断模型。

潘育新曾在联华超市长期担任核心高管，拥有超十五年零售创投经验，对超市、便利店、社区生鲜、药妆店等业态极为熟悉。

分享全文逾2.5万字，本文只截取了部分精彩内容，以下是正文：

各位零售的同行大家好，很高兴有机会到浪潮新消费和大家分享，关于疫情黑天鹅对消费，特别是零售行业的影响，以及我对未来趋势的一些判断。

先介绍一下自己，我原来在零售行业做了20年，现在做风险投资，我们朗然资本也主要聚焦在新零售和医疗健康行业。所以我更多是从整个行业的角度，而不是具体的企业角度，来思考：

未来的趋势会变得如何？现有的企业会受到哪些影响？哪些企业可以活下去、哪些可能撑不过去？然后再为他们来研发和匹配相应的战略战术。

 

1、没有谁可以独善其身

谈到这一次疫情，我们必须要谈黑天鹅这个词。《黑天鹅》这本书里有一句话说的非常好：

“无法预测的事情在大幅度地改变未来，必须要把极端事件当成起点，而不是当成意外事件置之不理。”

每一次黑天鹅事件都会为经济、行业、企业、个人带来重大的影响。比如2001年的美国911事件，虽然直接的人员伤亡不到3千人，但整个911事件造成的间接损失高达4万亿美元。

对美国的航空运输业、保险行业、广告行业都造成了重大影响。因为游客量大跌，整个酒旅行业的生意大跌到911事件前的四分之一。

一个事件会造成一连串的行业影响，所以千万不要认为黑天鹅和我们没有关系。

在中国的经济大局下，没有一个人、企业、行业可以独善其身。

这次疫情真不是对具体某些企业的影响，疫情只是小小的蝴蝶，

对未来5到10年的中国乃至全球经济各个行业会造成重大的影响。

2、对零售行业的影响

 

谈零售行业的影响，首先要知道什么是零售行业，有什么业态，这是我做的零售行业的业态树。

现代零售业从1852年法国巴黎的第一家百货商店开始，随着需求、收入、技术的进步，一路向上不断的变化，形成了这样一个丰富多彩的零售业态树。

这棵树还会一直长下去，但现在黑天鹅吹过来，会对里面的很多业态产生重大影响。当然有一些是看好，有一些是看差。

我们先看一下短期影响，我管它叫“阶段性的消费降级”。从消费者需求的角度，大家都知道有“多快好省”四个维度。

 

但在疫情阶段，所有的需求都变成了“有”。

只要能匹配我的需求，相应的商品、服务能让我获得就好了。

为了满足“有”这个需求，就产生了4种不同的影响：

稀缺、延时、替代、放弃。

 

有一些商品是稀缺的，和这些相关的产品方、品牌方、零售方都缺。和健康相关的比如口罩，生活必需品比如生鲜。稀缺的时候能买到就不错了，这个时候还考虑“多快好省”意义不大。

第二，延迟类需求，比如服装、婚庆、婚宴、婚纱摄影、线下的社交等等，这些需求都是线上没法替代的，该结婚的还是要搞线下仪式，只不过因为疫情的影响被延迟了。

第三，被替代的需求，比如电影，几个贺岁片全部不能在院线播放，都移到线上去了。

最后一种就直接放弃了，比如说到饭店吃饭、美容美发。现在网上卖推子的火了，为什么？万一两三个月不能出门，我要自己给自己剪头发。美容不能到美容院去美容，也得自己做啊，这个需求无法延迟。

 

面对现在的情况，无论是大企业还是中小企业，都要面临新一轮的洗牌。

虽然反弹可预期，但在疫情期间我们怎么办？

我认为企业能选择的，无非是三种策略：

第一叫“向死而生”的休克疗法。

直接把现在的业务关了，最小损失，暂时退场，为了保持自己的革命火种，迎接未来最大的生。

第二叫“壮士断腕”。

企业先活下来，搏反弹以后的“剩”者为王的红利。

第三叫“顺势而为”，不破不立。

如果你的能力和整个大势相符，就要加快动作，因为别人也在加快。

但这三种策略企业该怎么选择呢？给大家推荐一下我自己总结的“四步判断法”，我先简单介绍下，后面我们一步步拆解：

 

第一步叫外部的十倍数变化判断，简单来说就是你要识别新的风口。

第二，能力关联判断。识别新的风口之后，我们还要对自己的企业、个人进行核心能力盘点，而且要判断你的能力和外部风口变化的关联程度是强还是弱。

无非两种结果，如果相关性强，你就要顺势而为。如果相关的能力几乎没有，你去做直播、社群、线上营销，也很难转换。这个时候我们就进入下一个判断。

第三，生存压力判断。最核心的就是现金流管理。

如果你判断你的现金流只能撑一个月，但疫情一个月可能结束不了，那么就选择“向死而生”，休克疗法。如果，疫情三个月，你的现金流能撑六个月，就可以进入下一个环节，判断有没有撑下去的意义。

第四，竞争趋势判断。

如果你认为疫情过去之后，你的行业会变成一个蓝海市场，“剩”者为王，那就一定要活下去。这个时候就是要选择 “壮士断腕”，做好现金流管理，同时为未来的能力做相应的储备。

如果你认为未来还是红海，本来就是一个利润很薄的行业，你又没有太强的能力去做更大的顺势而为的转型，疫情几个月就把过去辛辛苦苦5-10年的积累都烧完了，为什么还要再撑几个月？

这个时候你还要回去选择“向死而生”休克疗法。

这是四步判断的逻辑关系，不一定完全合理，大家可以根据自己的情况客观考虑。

 

 1、第一步：风口判断-黑天鹅带来了哪些新风口？

 先进入第一个环节，我们要思考疫情黑天鹅为我们带来了什么新风口，我是按照2C和2B两个维度来做拆解。

（1）2C场景的两个风口

 

2C最重要两个风口：

一是用户场景高度集中。

从来没有一个时候，全国这么多人都宅在家生活、办公。

二是用户需求也难得的高度集中。

我刚刚讲了，现在所有的需求都变成了“有”，哪些是有的？

最主要的表现：第一是对健康类和生活必需品的需求；第二是对这个商品交付方式的需求都变成了到家；第三是前面讲的替代效应，有一类需求是被线上的虚拟产品替代了。

（2）2B的短期和长期风口

再讲一下2B的风口，也分两个维度：

短期的影响是巨大的：一是资产闲置，你的固定资产对你的现金流来说是巨大的压力；另外就是人员冗余，至少在阶段性很多人员是没有工作可做的，但你要发基本工资。

 长期能力必需的风口，我分三个维度：

 第一是在线运营能力。

很多原来在线下的环节现在要移到线上去试一试。过去我们说新零售是不分线下线上，但其实是既有线下又有线上，只是在不同环节，这一次疫情带来一个很大的影响就是，你更多的业务要往线上考虑。 

第二是数据赋能。

我是说数据，不是数字，好工具是一个起点，但怎么用这个工具？有什么积累的数据？这些数据能带来什么价值？一定要考虑数据的力量越来越大。

最后是生态合作。

未来不是单打独斗的世界，自身不具备的能力，除了自己要培养以外，还要和外面有能力的生态进行合作，这样才能更快地融入到未来的时代。

一切都从零开始、一切都自己控制的时代已经过去了。

2、第二步：核心能力分析-如何结合风口顺势而为？

外部风口的判断我讲完了，下面进入第二步：核心能力的判断。

我们一定要识别线下零售相对线上零售的主要优势在什么地方，如果完全没有优势，那线下零售早就消失了。

下面一张图是我从五个角度找出来的，相对于线上零售企业，线下零售的核心能力和阶段性优势。

 （1）客户

 从客户角度来说，我按照我的理解分一下：

第一是用户LBS。

这是线下和线上的第一个不同，不管是购物中心还是社区，线下零售的第一法则就是位置。

线上也讲LBS，但线上的LBS只是知道用户在哪，商品、流量不一定匹配。

第二是消费习惯。

从整个社会零售总额来说，线上的占比就20%多，大量的零售发生在线下，消费习惯的改变是一个逐步的过程。虽然这一次疫情加快了很多过程，但你必须要承认，

很多消费习惯依然是在线下才能被满足。

第三，用户数据库。

线下先行的很多业态拥有庞大的用户、商品、运营的数据库。

这一类以客户为核心能力的业态包括哪些？

社区型零售、会员型零售，以及已经有规模优势的企业。

我们前面拆粗了2B和2C的十个风口要素，我选择了七个关联性强的来和用户角度的核心能力相匹配，从而采取一些顺势而为的动作：

第一是增加民生、健康品、在家生活/办公需求的供给。

在家的生活方式有很大的变化，原来一部分需求是通过出门和线下来满足的，现在全部在家里，食材、健康品的东西会大大增加。

包括原来办公需求是要供到CBD，现在是在家里，包括打印机。

第二是门店升级前置仓+到家服务。

不一定自己做，可以和生态合作。

第三要加强与用户的线上连接和互动。

原来所有的触点在线下，但现在都不来你的门店了，需要在线上加强互动。

第四，你要分析历史数据，采取一些商品的预售，做健康、民生、在家生活工作有关的关联销售，来提高客单价。

第五，很多线上企业的线下数据比较弱，你可以为他提供用户的消费数据支持。

第六，开展线上线下的流量合作，要形成共赢的生态。

举一个生活供给方案的例子，左边两张图是物美的，右边是美菜的。物美在疫情发生以后发挥他们的全球采购能力，到韩国买口罩，然后把它作为核心产品在门店和线上提供，还打包了一个产品叫“硬核补给组合”，有菜有肉有口罩。

美菜原来是做2B的，为中小餐饮企业提供食材。现在开始给C端做应急配送，提供蔬菜、水果、肉。

（2）产品

 

 

线下的第二个核心能力是产品，我总结了几个维度：

 

第一叫即时需求品。

比如便利店，以快为主。天很热，刚刚运动完要喝补充能量的水，这个需求线上满足不了，叫饿了么至少也要15-30分钟。

 

第二是现场加工品。

这是线下一些业态特别是餐饮企业的优势，同样的菜，不同厨师不同做法，美味度不一样。

 

第三是便宜和规模优势。

零售行业先发的是线下零售，大部分线上零售都是平台，京东也只是一部分自营。对于商品的控制和管理来说，线下先行的很多大零售企业有足够大的规模采购优势，也有便宜的价格形象。

 

第四是新鲜。

这跟生鲜、服装都有关系，线下有最新的款式和最新鲜的蔬菜水果。

 

第五是供应链和自有品牌。

现在做自品牌、供应链比较强的是线下零售。

 

和产品这个能力有关的业态，主要是便利店、生鲜店、餐饮企业等等。

 

 

我选择了五个关联性强的风口因素来和产品维度的核心能力相匹配，就可以得到一些顺势而为的策略：

 

 

比如除了原来擅长的商品结构以外，要

加强对民生健康品的开发。

 

 

比如原来非标的产品，从体验和差异度来说是好的，但现在转到线上，要满足到家需求，就

要考虑产品形态的标准化。

 

 

同时需要合理利用一些B端闲置的门店、加工中心，

减少对现场的依赖。

 

 

以购物中心为核心的餐饮业态的影响很大，他们很难做进场的外卖业务，即使做和他们的租金和成本是源源不成比例。

 

还有一个是要发挥规模、供应链、鲜度管理的优势，为B端提供商品和数据的支持，下面也有一些例子：

 

比如大龙燚推出的这个半标准化的火锅供给方案。

 

 

 

 

下面这张图是南京的一些餐饮企业，南京餐饮协会和美团、饿了么合作，帮这些餐饮企业转型，利用他们的门店和中央厨房为复工的企业提供团膳。

（3）服务

 

第三个核心能力是服务。

线下场景存在多维度的互动，不止是门店的店长、服务员，你和陈列、氛围也有互动。

针对服务维度的核心能力我匹配了6个关联性较强的外部风口，然后得出一些顺势而为的策略：

比如说原来

线下的服务要放到线上。

第二是基于家庭场景，提升到家交付的标准化和差异点。

第三要强品牌，提升服务的附加价值。

我们原来过于强调商品的价值，以后服务的价值也很值钱，所以一定要把品牌效应做出来。

最后可以为线上零售提供试用、售后服务，你来补他的短板，结成合作和生态关系。

下面有一些案例：

 

 

比如前置仓服务的标准化升级。现在因为疫情，到家服务的门店交付环节发生了重大的改变：要测试骑手体温，要给他口罩，要把这个数据记录下来等等。外卖到家之后，用户可以看到整个环节，健康是可控的。

 

 

 

 

最后一张图，卖房这件事对服务要去是很重的，大家都觉得一定要在线下完成，但恒大把它推到了线上之后，就掀起了网上卖房的新潮，三天锁定了580亿销售额，整个平台的用户破千万。

 

你通过AR、VR的全景视图，确实解决了一定要到线下体验的情况，

我不能说根本改变这个行业，但至少是向线上化销售服务来进行转变了。

（4）体验

第四个核心能力是体验：

第一，在线下通过装修、设计形成的氛围，属于物理性的体验，和线上的数字化体验不一样。

第二，线下门店能满足很多社交需求。

比如你跟闺蜜一起逛街买衣服，或者因为基于氛围和社交的影响，产生很多冲动消费，是线上很难具备的。

第三是引导，通过人的服务，或者物理上设备来进行引流和引导消费。线上也有，但逻辑不一样。

最后是一站式的生活，线下很多业态是可以“杀”你时间的。

这里面的业态很多是以体验型和社交型为主，像购物中心、百货商店、咖啡馆、书店等等。

体验方面匹配五个风口，怎么顺势而为呢？

第一是线上家庭需求氛围的引导。

这是一整套的解决方案，原来很多体验型的零售几乎没有。

第二，特别对现在风口类的产品，比如健康品，要进行综合需求的引导。

第三，要增加人和人之间，店和人之间互动的触点。

你要为他们提供社交，增长彼此沟通需求的触点，可以借鉴社区营销或者微商。

2B这边的风口，一是要激活B端冗余人员的社交和服务能力，做线上化。

二是要努力打造一个线上的一站式新生活方式，原来基本是靠线下满足，未来线上也可能会形成这样的超级平台。

我也举几个例子：

 

一是到家体验。

书这个事情要么是在当当上买便宜的，要么是到线下门店体验好的环境。现在言几又跟饿了么、京东合作，提供到家服务的体验，还包括各种各样的健康服务。

短期来看，改变的比例不一定很大，但起码以体验型为主的企业已经走出了这一步。

二是全员微商。

同程的董事长发了一个朋友圈，讲同程国旅的人从15天全部被动失业到自救再上岗的惊心动魄的转型，他们和腾讯投的咪店合作，把3千名旅游顾问导入到咪店，一周产值破亿。

旅游产品现在不好卖，他把同程数千名有丰富经验和人脉资源的旅游顾问升级成电商达人，在原有旅游产品的基础上增加更多的品类，相当于

咪店提供工具和产品，同程提供社交资源，把冗余人员的社交能力充分发挥，这是一个很好的结合。

三是线上线下一体化体验。

前段时间高力国际对很多购物中心的业主做了宣传，有近一半的用户开始考虑加码线上销售，这也变成了未来最重要发展策略之一。

（5）后台

 

第五个核心能力是后台。我也分了几个维度：

一是物流、门店、到家的优势，

很多线下零售业态都有比较大的门店网络，门店离消费者比较近，到家要比线上短得多。

二是人员的专业度，线下在商品采购、运营、现场、维护、鲜度管理等各个方面，有自己的专业度。

三是独有的核心供给。

有一定规模的线下零售，通常在某个领域都有自己独特的供应链，以及协同性的资源。

门店密集型、员工密集型，或者是制造型零售，都属于这一类。

我挑了五个风口来匹配这三个差异化能力，就会变成一些顺势而为的措施：

首先你可以发挥后台的物流能力，为物流比较弱的线上零售、品牌方提供前置仓到家、到店的服务。

第二可以建立灵活的用工机制，对冗余的人员进行共享，比如餐饮行业冗余的人员，可以共享出去做一些打包和外卖的工作。

还有为B端赋能供应链的管理能力或者独家资源，协同共赢。

下面讲几个案例：

一是阿里、永辉他们搞的人员共享，大家都知道就不多说了。

二是物流智能化，比如京东早往医院送无人物流车，还有一些做智能设备的开始做智能货架，在走廊里面帮每个病房里面的病人提供无接触的商品服务。

 

还有前一段比较热的九州通，湖北红十字协会盘不清楚的东西，九州通进去两个小时全部搞定，这就是典型的把供应链、库存管理方面的溢出能力输送给比较弱的需求方。

3、第三步：企业面临的短期生存能力是什么？

我前面讲了，不是所有的企业都可以生存下来，不管是向死而生还是壮士断腕，都要考虑自己的生存压力，

但企业面临的短期的生存能力是什么？

最核心就是现金流管理，我简单分了一下。

现金流等于现金储备，加上经营活动产生的现金流，再加上投资产生的现金流，还有筹资现金流。

这里面可能涉及到很多方面，包括流动性、线下线下业务比例、商品还是服务、2B还是2C等等。

而且它是受疫情影响的，疫情持续一个月、两个月还是六个月，对你这四部分的预计是不一样的。我总结成下面七个三个字的策略。

对现金储备来说，我希望你的现金流要多流动。

对经营现金流来说，一是收入上新增收，特别是原来没有做的一些维度的收入；二是支出上少浪费，要控成本，特别是跟应收和预付有关的部分。

投资现金流方面，要控风险、严投资，虽然现在很多资产大幅降价，可以考虑投资，但一定要在可控的情况下，甚至钱的管理要从财务手里放在老板自己手里。

还有一点叫活资产，要让你的资产流动起来，比如通过证券化的方式把权益变成钱。

最后一个，

去找钱。前提是你认为你可以活下来，未来的市场对你有很大的机会。

长沙有一个网红品牌叫文和友，它把七八十年代长沙的风格通过文化赋能做到很高端的购物中心里，搭建了很多我们小时候的场景，体验性非常强，每天都是爆满。

疫情对它的影响非常大。但这是个非常好的标的，他迅速获得了加华资本的投资，或者说通过资本的融资可以帮他撑过疫情期，

疫情过了以后，这还是一个好业态。

4、第四步：竞争趋势判断-习惯一旦改变，消费者将无法回头

第四个部分叫未来的竞争趋势判断，哪怕你的能力具备了，但未来一到反弹还有新的竞争态势，你能不能在未来的竞争中活下来也是现在要思考的。

企业家要思考的不是疫情的长短，而是习惯一旦改变，消费者将无法回头。

我做了六点思考，每个趋势都分析一下。

（1）餐饮零售化

 

一是餐饮零售化。

餐饮是一个劳动密集型行业，现在面临的主要的问题和挑战就是对人的依赖非常强。第二，它对客流、客单价的依赖非常大。第三就是产品非标。

它的未来机会点在哪？

第一个是机械化和智能化，这是大势所趋，能不用人的尽量用机器，用可控的环节去做；

第二，这一波疫情让很多消费者养成了到家服务的习惯；

第三，是出生率下降，未来很有可能会变成“独客时代”。

日本有很多年轻人不愿意结婚，现有的生活方式和技术，让你一个人在家也可以活得很好，这个有很强的势能，我不细说了。

同时还会带来四点趋势：

第一，很多和餐饮有关的企业要考虑中央厨房的建设，西餐就是这么做的，中餐也存在西餐化的趋势。

虽然对产品差异化上会带来一定影响，但对交付的可控性和成本控制会带来更大的价值。

第二，要让整个生产环节可控，提供的产品要标准化，这和第一点紧密相关。

前几年外卖平台的兴起，已经让很多餐饮企业把原有非标的产品做成了半标准化的外卖产品，这一次疫情将大大加快这个进度，

各类餐饮企业要考虑产品的标准化问题，不能只依赖于堂食。

第三，优质的食材2C。

餐饮企业为了应对春节的年夜饭准备了很多食材，但疫情来了没办法，迫使很多饭店在门口卖青菜和肉，包括美菜网，也从2B向2C转变，这个也是趋势。

最后一个就是一人食，独客时代的个体化的满足。

（2）前置仓/到家

 

第二趋势是前置仓和到家。原来这个行业发展很快，但也有一些问题：

一是共享不可控。

饿了么和美团再厉害，你餐饮企业不开工就不能提供外卖。但

瑞幸咖啡可以提供，为什么？因为它所有的门店和前置仓都是自营的。

二是交付标准弱。

原来就是送到家，顶多问一个好，现在的疫情让整个外卖服务的交付标准越来越高，包括流程和健康方面，都在进一步提升。

三是平台费率高。

随着中心化的垄断，要不美团，要不饿了么，如果你没有自己的私域流量池，他们费率不断提高你也没有办法。

相应的新机会有三个：

一是B端的前置仓和到家服务需求量变大。

二是消费者会把更多的时间花在精神类的诉求上，比如看电影、打游戏、线上的社交、短视频等等，他们到线下越来越少，那么前置仓和到家服务的需求就越来越多。

三是时价比阶梯，什么意思？前置仓现在比较发达的都是一二线城市，前置仓比较弱的是三四五线城市，为什么？

因为不同城市的收入水平不一样，时间价值也不一样。同样是6块钱的跑腿费，对北上广深是小钱，但到了三四五线市场可能就很贵，我宁可下楼多走几步也不让人跑腿。

但这也是个机会，三四五线城市随着收入和认知的提升，也开始往更高的时价比来转变。

这样会带来三个趋势：

第一，前置仓会和原来的外卖、快递一样变成新的基础设施。

第二，交付的标准会进一步升级。

第三是去中心化，会出现一批做自己的私域流量池，做自己会员和前置仓的到家服务，而不是完全依靠美团和饿了么。

（3）健康型零售

 

下一个趋势是健康型零售，大家第一个想到就是药店。

这个行业的毛利率低，因为国家对药价一直有限制。而且

门店的经营能力也比较弱，和现代化的零售、商超行业比要差很多，因为药店里的都是职业医师，不是专业的运营人员。

第三是对品类过于依赖，更多是依赖于药，但生病才吃药，健康类的比例还是很少。

第四是缺乏期待服务，本身供给和需求的服务就是非标。

最后是政策管理，国家对药的管制非常严格，虽然医药分家有一个很大的机会，但这个行业的问题和挑战还很多。

现在的机会是什么呢？

一是全民的健康意识进一步觉醒，像勤洗手、戴口罩，

哪怕疫情结束了还会有很多人会保持，家庭对各种各样健康品的需求也会增加。

二是线上关于健康类的销售和理念在觉醒。

这会带来四个趋势：

第一是要不断的提升用户对健康的认知。第二要采取丰富的产品提供供给。第三，每一个人的健康都不一样，要建立数字化的会员运营体系，这样才能提供千人千面的健康方案。

最后要提供一站式的解决方案，不止是卖产品，还有服务，包括整个的健康理念、会员数据的匹配等等。未来的空间非常巨大。

（4）智能型零售

 

第四个是智能型零售。

这个行业最大的挑战就是人机效益不足，简单来说机器太贵，效率又不高，用机器还不如用人。

第二是单点产值有限，最明显的就是自助售货机，每个单点可能一天产出一百或者几百。

第三是物流效率低。商品从配送中心配送到每一个无人机器里面，物流效率是很低的，成本很高。

但这个行业也有新的机会：

一是新技术突破，虽然现在还没有本质的突破，目前主要就是自动售货机，但现在机器视觉很便宜，静态识别、动态识别，还有压力传感器、RFID等等，这些会带来新机会。

第二个是非接触化的需求。

第三是数字化的底层。它和有人不一样，有人的话可以通过人的经验、差异化的动作来提供服务，但

机器只能通过数字化的底层，这是它最强的核心。

这个会带来三个趋势：

第一个趋势是有人店要把环境变成无人化，无人+有人效率会更高，最终再逐渐形成智能时代的完全无人化。

第二个趋势是网络规模为王。

阿里投了12亿给友宝，网络规模强可以收到很多2B的钱。

最后是要有数字化的平台。

（5）制造型零售

 

第五个趋势是制造型零售，

折扣店是制造型零售的鼻祖。像日本的7-11、优衣库等等，它既要设计、开发产品，还要管产品的销售。

所以挑战是对规模要求比较高，如果门店周转不过来，现金流就完了。

第二，大部分国内的制造型企业，产品开发能力比较弱，基本都是厂方开发。但产品的开发和设计能力应该是你的能力，而不是你上游的供应链的能力。

第三，制造型零售做的比较好的都是国际巨头，国际巨头的进入对于中国企业来说依然是个挑战。

那有什么机会呢？

一是高性价比本性，所有人都喜欢性价比。第二，大家对性价比的需求还很大。

另外随着新人群的崛起，很多人开始弱品牌化。最后是马太效应，规模越大越有机会。

会导致三个趋势：

一是细分行业会有自己的龙头。

二是要有一个数字化的底层，不然你无法了解消费者需求，也无法对供应链赋能。

第三个趋势是中心化的平台，

你会变成一个路由器，然后大家围绕你转，这是制造型零售的本质。

这一次疫情爆发，即使强大如阿里、京东，一旦上游的制造厂休息了，也没有口罩可以卖。

而好市多可以从美国直接把口罩采购过来，变成一个爆品卖，这就是大家的差距。

你只是一个数据平台还是和上游有紧密的利益合作，能不能控制供应链，我认为是很多线上的零售企业要补的课。

（6）虚拟型零售

 

最后是虚拟型零售。挑战在于，现在大家对精神类的需求更偏重于文娱，很多服务是没有作为产品来销售的。而且现在物理和虚拟的产品基本上是分开的。

虚拟产品引流比较容易，但变现能力不足，虽然现在知识付费、会员制听音乐、看视频是一个趋势，但大部分的行业还是比较难，而且行业的竞争也很激烈。

但虚拟类产品的核心就是边际成本比较低，一旦内容制造出来，后续的变现成本趋于零。

而且中国的文化意识在崛起，另外体验经济也比较盛行，包括Z世代的个性，这些都是虚拟型零售的机会。

趋势就是万数皆商品，我们原来说万物皆商品，将来所有的数字类的东西也都会变成商品。

第二，将来的物理性产品和虚拟产品打包卖会变成一个趋势。

最后就是机器AI进行个性化的匹配。

虚拟化产品可以最大程度地实现非标化，而且变现成本很低，AI可以做成千人千物，这和标准的物理产品不一样。

 

最后是我们要思考的一个问题，人货场三者关系。

疫情结束后的三五年，

我们要考虑货对什么场的依赖度小，对什么场的依赖度大，能不能把场消灭掉，最终全民社交营销就没有场了吗？

下面是我做的价值再分配模型：

 

对于场来说，要考虑销售收益、进场费、流量费等等，同时还要考虑品牌协同，我做大卖场不能连可口可乐、宝洁都没有。

对目标用户来说，考虑的就复杂了。人有喜欢的品牌，要考虑商品的品质，要衡量价格与价值的合理性，还要考虑商品交付的效率、购买全环节的体验、售后服务等等。

对货来说，要考虑如何比同行做出更大的规模，要考虑毛利收益、品牌传播。

你会发现人货场三者考虑的利益不一样，这三者要像齿轮一样有效地转动，价值才可以在价值链合理地分配，否则就是硬做。

我们目睹了很多，

好品牌找不到好渠道，花了很多冤枉钱还没有取得好的效果。就是因为对渠道、目标消费者需求的认知非常有限。

这三者的关系比较复杂，我总结了未来三问：

第一，思维怎么转？如何考虑未来价值链的重构？

突发的疫情、技术的进步、消费者的认知升级都会改变消费习惯，现有的价值链也一定会变化。

比如说现在直播比较热，很多尾货找到了新的销售渠道，这对于线下和微商的尾货市场都会产生重大影响。

第二，渠道怎么选？我总结叫“顺外势，知内势”。

顺外势就是顺应外部趋势，你要考虑你选择的渠道是不是符合未来的趋势，如果他是日落西山了，你还要付钱给他去合作，他做不好，你也做不好。

比如原来以大卖场为主要渠道的品牌都受到了一些挑战，包括宝洁这样的世界500强品牌。

知内势是你的能力能不能和渠道、目标客户匹配。

第三，资源怎么投？怎么花更少的钱产生更大的利润？

它有两部分，中心化和去中心化。原来都是中心化零售，现在互联网出现了很多以社区、个人（KOL/LOC）为主的去中心化零售，它不能替代所有，但这两者怎么投？

中心化的影响力大，但是费用高。去中心化的成本低，但它的效率、影响度可能也比较低，你不能把每个人都看成李佳琦。

对品牌商、代理商、生产商来说，要考虑的就是这未来三问。今天因为时间问题，我就不细说了，将来有机会我们再来仔细探讨品牌怎么和渠道合作，这里面有很多坑。

最后用黑天鹅这本书一句话总结一下：

“历史不会爬行，只会跳跃，而我们却喜欢相信那些能够预测的逐步演变。”

所有重大的历史进步都是无法预测的，正是无法预测的重大事件才会带来更大的新机会。在原来传统的进步空间内，你没有太快的发展机会，但

这一次重大事件为你创造了一个新的机会，只要你有洞见、敢去实践，就有机会改变。

以上是我个人的一些思考和建议，不一定对，仅供大家参考，谢谢。

*本文系浪潮新消费原创，分享潘育新，整理曹瑞。