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票房近九年最低,购物中心该怎么办?

07月17日 09:01

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来源/Mall先生

作者/晓虎

在创下了近九年(除去疫情导致停业的那两年)最低的上半年票房的背后,不只是给影院,而是给整个传统实体商业,敲响了警钟。

01

传统大店

近乎终局

影院票房下降,首当其冲的是承租能力的进一步减弱。熟悉市场的伙伴们都知道,如今影院的租金,较之2016年的巅峰时期,可以说是膝盖斩甚至脚踝斩了。

但更大的影响,而在于他所能吸引的客流也下降了。今年上半年的全国总观影人次掉到了5.5亿人次,比去年同期减少了5,000万。

按照2023年底全国86,310块银幕数量来算,今年上半年,每块银幕每天能带来的客流仅有35人次。假设一家影院有7个厅,那么其单日总客流也不过200多一点,实在是聊胜于无。

加上这几年超市都纷纷经营乏力,健身房则陷入各种倒闭和老板捐款跑路的新闻中。传统主力大店,无论其是否有拓展意愿,实际能给商场带来的客流助力,已经几乎下降到了不足以支撑其商务条件的地步。

传统大店的收缩,可以用其它大面积业态来替换。但最根本性的,不是填铺问题,而是如何找到新的“客流引擎”的问题。

2020年在CSVB的分享典礼上,我曾经分享过“所有年轻人感兴趣的,都值得研究能否成为新主力店”。

《这届年轻人,是不讲武德的》分享截图

现在看来,时代倒逼着从业者们必须要尽快找到解题思路。

这些年,业界对此也有不少讨论。

我的建议是,大家在“舍形求神”的过程中,找到决策关键点很重要——既不要依样画葫芦地扎进填大面积的业态;也不要盲目为“场所精神”的情怀定义而买单。

客流辐射能力是真正的关键。在此基础上,“持续性”或者“灵活性”必有其一。

既,要么它足够稳(比如一个还在不断更新中的大IP,一个已经被市场验证的卖得动的品牌);要么就够灵活,运营方可以随时动态调整(比如一整季的活动,甚至是一群足够能折腾而又有能力的人),虽然累,但不至于最终变成低效空间。

BW的火爆,显示出优质内容仍具有独特的魅力和吸引力

如果都不具备,那为了出租率,当然也值得聊,只是别当做主力店来期待,重蹈一遍老三样的覆辙。

02

内容失控

经营失速

影院业态最大的痛点,是在于其自身仅仅作为一个贩卖文化内容的空间,却没有办法左右所提供内容的质量。

受制于影片的“密钥”制度,影院在什么时段,放什么内容,是被框死的。能做的,无非是在这十几部或者二十几部片子里,分配下场次排片。

一旦片子数量少,或者质量差,影院就必然陷入“无人问津”的地步。这几年很多影院意识到了这一点,开始做“剧本杀”“IP周边商店”等多元探索,但仍未根本上扭转这一内容失控的短板。

这样的问题,同样出现在实体商业里。

尤其这几年,敢开店、能开店的品牌越来越少,商场能做的,就是在那么几种品类、几个指标里相互厮杀。从新式茶饮到新能源汽车,再到潮玩和二次元,卷生卷死。

百货年代,商场还可以通过控制进出货,把动销款留在自家商场的柜台里,实现运营阶段的稀缺性和独占性。而这一点,在今天购物中心的租赁模式下也几乎无法实现。

当商场对于场内所经营的内容“没得挑”“没得选”的时候,也就面临着和影院一样,“有心改变,无力回天”的窘境。

有不少开发商下场开始做自营。这是个好思路,但至少目前看来,无论是自营影院、儿童乐园这类重硬件轻运营的业态,还是买手店、美妆店这种轻投资重运营的品类,能成功落地,并且复制扩张的还是太少。

昙花一现的龙小湖探索乐园

固然和创业本就是九死一生有关系,或许也和商管公司高层传统的决策思维有关系。毕竟,“做场域”和“卖产品”,虽然是上下游,但本质上是两类行当。

但我依然觉得这是一条值得去走的路,只是需要更多的耐心,以及相匹配的组织模式和决策逻辑的切换。

另外还有两种可能性。

一是与其自己做,不如共同孵化。把商场相对强的资源统筹能力、品类聚合能力、规范运营管理能力、传统渠道营销能力,和新锐品牌的产品力、线上影响力结合起来。

这和简单把铺子用更便宜的租金租给“主理人”品牌不同。

对这些充满着创新能力和理想主义,但同时也避免不了短板和青涩的品牌,最好的态度,是不要做管头管脚的虎妈,也不要做听之任之、甩手掌柜的懒爸,而是陪着他长大,经常提点几句,关键时刻又能亲自搭一把手的“兄弟”或者“闺蜜”。

从福州烟台山走出了不少新锐品牌

第二种是仍然聚焦自己的长板,不碰商品,专注在顾客身上,做好“服务”和“链接”。

“日本社会消费研究第一人”三浦展在最新的《孤独社会》里提到:“时代已经不同了,不是说在商业设施里开出商店、健身房或培训班就行了,商业应当更主动靠近平常人们的运动的场所,像小摊贩一样去售卖商品,而培训班也不应该局限在商业设施里,人们希望它可以存在于各种不同的地方”。

我深以为然,越靠近客户,你越能知道他们的需求,也就越能因为满足这些个性化的需求,而生长出非同质化的能力和竞争优势。

日本麻布台hills

03

舍本逐利

终将反噬

加速劝退大家观影的,除了单身经济、供给不足等等原因,也离不开影院自身为了创收而实行的“骚操作”。

比如分区定价,虽然初衷是把非黄金区的价格降下来,但给顾客的感受反而是“变相涨价”;还有打着“提高座位利用率”的名义,剥夺了单身观影者选C位的权利,又得罪了一波本来还愿意花钱花时间看电影的优质客户。

同样的情况在很多购物中心亦是屡见不鲜了。当销售和客流都滞涨的时候,为了满足指标要求而实行的“开源节流”,不是变相的停车费涨价,就是降低了卫生间的保洁人数和清洁频次,甚至把空调的开启时间都减少了。

广州太古汇的卫生间水准仍是国内标杆

对比起如今电商越来越卷的服务:我身边就有朋友,在买衣服的时候是唯品会一次性下单十几件,包括了不同款式、尺码、颜色,最后留下一件中意的,其余都可以免运费退回去。

线下消费的最大优势之一:服务体验,也因为商业体们舍本逐末的行动而逐渐拉胯。

还有一点要提醒的是,AI的出现固然可以大幅优化人工成本,但千万不要尝试用AI去替代任何前台员工,包括客服、安管、甚至保洁。

导购机器人的高效不足以弥补真实感的缺失

这样会彻底破坏实体商业的存在根基!如果你去到商场,所能见到的都是由机器人扮演的保洁、替代安管的摄像头,以及隔着屏幕和你对话的客服,那最后残存的“真实感”优势,也将荡然无存。

赢得一个顾客并不容易,而要挽回一个已经离开的顾客就更难。对于在经营中会直接影响消费体验的决策,即使是出于资产增值角度不得已为之,也仍应当将长期主义纳入评估维度中来。

04

结语

当然,这个年头,做调整都有难度。警钟也不是第一次敲响,只是越到艰难的时刻,才越会有改变的动力。

今年问了不少项目,值得高调发布的业绩并不多,但朋友们仍然都在努力调整,调整自己的状态,调整项目的呈现。

最后有两句话,和伙伴们一起分享:

“其实大家都一样:都很苦、都在熬;允许自己迷茫甚至低沉,不要太焦虑和苛责自己。”

“与其无休止的内卷,不如试试新的可能性;花点时间是值得的,回过头你会发现,或许正是这些探索,给这段焦虑的时间,赋予了意义。”

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