出品/联商专栏

撰文/寒鸦

图片/联商图库

变化中的购物中心数字化市场

两个有意思的消息交相呼应，一个是2021年将有超过1000座购物中心新开业；另一个是2020年的收购新闻，购物中心数字化服务的两个头部供应商，猫酷加入了京东，海鼎选择了微盟。被收购或者说不再独立，当然不意味着是个坏的选择，但也可以作为了解这个行业的一个窗口。或许，当无法论证行业的未来前景足够支撑起一个独角兽式的企业时，大家纷纷选择在恰当的时机，作恰当的结合。

无论对于收购方还是被收购方来说，在当下来说都是好事。被收购方，在所谓新零售和线上线下打通等话语的焦虑冲击下，需要收购方的资源、客户、场景和经验，而收购方，需要的是收购方的产品、技术、算法以及人才。

但这也折射了一个尴尬的事实，行业的增量前景，并不足以支撑这个行业头部企业的发展了。而行业的特性则是，工具化产品和服务提供能力，以及看起来并不复杂的技术要求，让头部的购物中心集团，纷纷走上了自研的道路。这便是B端服务的尴尬之处，当客户有资金和资源，并且觉得自己上也可以的时候，这个验证的过程需要一个漫长的周期；当产品本身的复杂性不足以形成壁垒的时候，客户可以轻易地进入这个行业。

于是我们可以看到的是，当前购物中心的头部企业，无论是万达、一点万象、凯德等，均采用了自研的模式，而另一边，是龙湖选择了猫酷，大悦城选择智慧图。无论如何，对于市场的服务提供方而言，无疑在长时间内，缺少了一大部分的头部客户，收入自然也随之锐减。而行业的中小客户，也并不具备支撑其足够收入的能力。

对于购物中心的数字化建设来说，在前几年如同其他很多的B端行业一般，均经历了信息化建设的过程。从本地部署到云端部署，从IT软件到SAAS化产品。互联网的产品化思维在渗入各个行业，但并非每个行业天然就具备了开放的互联网基因。当前期信息化建设完成了，精细化的运营能力，依赖的，既需要对场景的洞悉以及在此之上的应用能力，更需要基础的技术能力上，一味强调其中一方，均容易杯水车薪。对于头部的商业地产企业而言，有落地场景但缺少技术能力，对于SAAS产品的提供者，落地场景似乎显而易见，但规模化和标准化始终是个严峻的问题。

当我们尝试去追寻，购物中心数字化的问题时，还会有更多有意思的发现。

一些购物中心的数字化观察

支付数据的可得性

过去两年，对购物中心的数字化我觉得有意义的一件事情是，微信和支付宝实现了讨论许久的快速积分或者叫无感积分，真实地改变了消费者的积分体验，也提升了购物中心的积分审核效率。

就像我们曾经不厌其烦地听到的关于汽车颠覆了马车的那个故事一般，当微信和支付宝进入购物中心的时候，它们也颠覆了原先的生态。而这，与过去的10年代微信和支付宝成为了我们新的寡头垄断式的支付手段息息相关。

在理想的情况下，借助微信和支付宝的线下支付覆盖率，在购物中心的圈店率和用户的开通率足够高的情况下，商场可以最为接近的了解整个商场的支付情况。原先强推商场POS机最后无人问津的时代过去了，微信和支付宝是更为根本的基础设施。与此同时，无论是主力店还是连锁品牌的销售明细，也在一定程度上不再是购物中心的禁区。

诚然，当前无论是微信还是支付宝的产品方案，都算不上尽善尽美，微信有定位时效的问题，支付宝有圈店效率和精准度的问题，但无论如何，这对整个商业地产的技术生态的意义上，是一步重大的跨越。支付场景重新被构建，技术实现也完成了，剩下的是，购物中心如何能够恰如其分地分析和挖掘这部分数据。

客户画像的不可得

但支付数据始终只是一个面向，在言必称千人千面、精准营销的当下，如何精准地构建客户画像，更是购物中心数字化的一大焦虑。于是通过wifi数据、支付数据、停车数据、活动数据，以线下电子屏为载体和触点，并辅以人脸识别的能力，试图尽可能地制造线下不同环节的触点，进而能够丰富客户的数据，构建所谓的客户画像，成了当前购物中心数字化营销的选择。

另一方面，对购物中心而言，传统的以区位为决定性因素、按照空间计租的模式，暂时可以持续，但挡不住时代发展的焦虑。如果区位决定了购物中心90%的发展可能性，那如何挖掘剩下的10%的可能，则成了购物中心需要持续思考、始终百爪挠心的事情。在过往的购物中心的经验当中，空间即流量，流量的多寡则在位置上已完成了区分，在购物中心无法自证其能够提供空间之外的其他能力时，自然在面对商户时，没有额外的议价权。

购物中心开始寻找新的计租模式，尝试探索流量计租，试图构建所谓的线上线下结合的全渠道运营模式。试图通过增加线上流量的获取方式，通过洞悉客户的偏好，进一步通过精准推送、交叉营销等方式，提升客户在场内的消费转化，并在理想情况下，能够提升商场的整体收入。实现这一切的前提，无论是客户在场内的游逛路径、停留时长、区域偏好等，在线上需要通过会员的营销运营，通过活动、积分和卡券，实现线上获客，而线下则需要依赖会员识别的相关技术，实现客户信息，在线上线下的统一。

但在技术层面上，从单纯的人脸图片识别，到reid的跨境追踪，再到对人体的结构化特征提取不断地迭代和更新，既有隐私权的忧虑，更无法在标准性和规模化上实现突破。在线下数据的打通和获取上，窘于线下数据的不可得，又为了获得更为精准的客户数据，部分厂商更是无所不用其极，最令人匪夷所思的，是尝试在支付的POS机当中，加装摄像头，以此实现人脸数据、支付数据和会员数据的统一。这诚然提高了效率，仍然充满着关于隐私权的争议。

私域流量运营的迷思

除了通过技术手段之外，购物中心面向客户的另一个选择是私域流量运营。但与线上服务大多数通过免费+增值付费的方式获客并转化不同的是，购物中心的私域流量运营是折扣粘贴机器，是活动发布机器。

所谓私域流量运营的核心，并不在于如何运营，而在与内容的实质是否吸引客户。购物中心私域流量的内容，在我看来，指的应当是商场的品牌管理和运营能力，是传统的PR和SP能力。如何与场内的品牌洽谈合作，甚至早在招商环节并能敲定商场会员折扣，以及能够不定期地通过与品牌的联合活动，提供更具吸引力和性价比的产品。

客户群的运营、客户的分层，一些线上的运营手段进行获客和转化，当然也是重要的。但运营始终是手段，而非目的。归根结底，购物中心的私域流量的运营，更像个伪命题。因为它会让人误以为，购物中心能够汇集一部分属于自己的流量，而运营才是目的。私域流量自然可以是商场运营的手段，但强调这个概念，只是一厢情愿。我更担心的是，它喧宾夺主了，脱离了购物中心运营和管理的本质。成为一个好的空间运营商和内容提供商，而不是为了流量运营而运营，我想，是大部分购物中心均需要警惕的。

结构的复杂性

购物中心本身存在着项目由于定位、区位造成的异质性，不同购物中心在日常的运营中，存在着较大的差异性；购物中心数字化运营所能提供的标准化产品，不一定能够适应本地化和个性化的运营。上述所提及的基于线上线下数据所构建的客户画像、以及基于客户画像的数据化运营方案，则难以产生规模效应。

数据在单个项目的获取、清洗和结构化输出，无论在软硬件成本还是时间人力成本上，均已十分高企，经验本身更是在跨项目之间难以完全复制。再者，如果单项目的运营与集团统一运营之间本就存在着目标的不一致的话，试图以偏概全，更是难上加难。时间和空间，对于购物中心的数字化服务，或者试图打造全渠道运营方案的集团而言，都是一件成本极高的事情。

另外，与纯线上产品不同的是，购物中心提供了线下服务，需要在线下与客户交互；与连锁品牌商户不同的是，购物中心提供了更大的空间，在面向C端客户的同时，还有品牌商户的变量。购物中心面对更为复杂的场景，链条更长，变量更多，也存在着更变化多样的利益关系。

线下的B2B2C的结构复杂性，让购物中心试图提供数字化服务时，也更为艰难。如前所述，位置和品牌商户，决定了购物中心90%以上的流量。挖掘剩余10%的潜能，需要购物中心在服务链条上更多费心思。决定此问题的核心，在我看来，即是购物中心的管理能力。是在日常运营层面，与品牌商户的关系维护；是在企划和市场策略层面，场内场外联名撬动更大的市场声量；是在增值的可能性层面，则是数字化能力的渗透性。

组织性的障碍

互联网、IT软件在产品形态上是互斥的，但今时的购物中心数字化团队，容易产生自己是在打造一款互联网产品的幻觉。其实购物中心的数字化团队，确实处于一个有意思的状态当中，他们打造的产品既面向C端消费者，同时也承接业务部门的需求。本质上做的是内部的B端生意，自己却还有一些微小的产品话语权。但这一切面对业务和科技团队事实上的分离时，都显得微不足道。如何清晰地定义数字化团队的价值呢？

李东红在哈佛商业评论版中文版中刊登的文章中，曾精确地指出了数字化转型的五大陷阱：战略陷阱：把提供数字化解决方案作为新增长点；组织陷阱：寄希望信息化部门承担数字化转型责任；工具陷阱：以为引进数字化工具就万事大吉；治理陷阱：以为抓到数据就占据了优势；业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影。

让数字化团队发挥最大价值的方式，在于在组织架构上，不再于业务团队处于非此即彼的关系。当然，这是理想化的形态，这也是当下购物中心的业务模式下，所难以达到的。但如果购物中心试图探索除了物理空间外，数码空间的价值，或者通过物理空间和数码空间的结合实现更大的效用的话，在组织层面实现变革，在我看来是必然之举。否则，只会限于微创新式的小打小闹。当数字化团队实现了信息化的过程后，无法进一步向数字化的进程迈步，成了食之无味弃之可惜的鸡肋。因为，再往后，投入产出比便更无法量化了。

面向未来的数字化想象

购物中心下场卖货

面对资产增值的想象，进而产生了焦虑，大多数的购物中心集团，都在尝试求变。在业务层面，从经营管理的角度出发，探索缩短抵达消费者、理解货品的路径。于是，一些新的模式在出现。购物中心下场卖货，这是购物中心百货化的开始吗？

不同于沃尔玛等超市品牌，在超市空间内，提供了自营品牌的选择，实现了毛利的增长。购物中心的想象可能不在于此，购物中心需要提供新的流量来源，线上的商品运营是一种方式，线下的门店运营也是一种方式，这是购物中心结构性的不自信之所在。面向未来时，购物中心需要自己把握品牌和流量，实现所谓线上线下的流量一体化。

但问题是，相比于花费大力气打造自营品牌，或许聚焦于头部流量品牌的获取，打造购物中心差异性服务和体验，是更合理的一种选择？固然，自营品牌的运营，有机会增加购物中心对于消费者的认知，在货品的颗粒维度上有了对消费者的理解。但这个从根本上改变了原本经营思路的探索，是为变而变的尝试呢，还是带有远见的努力呢？这只能留待时间揭晓。不负责任的猜测的话，这并不会根本上改变购物中心的经营形态。

数字化的大词想象

AI、物联网、大数据、VR/AR 技术、5G、新零售、私域流量、短视频生态，哪怕购物中心的数字化的相关负责人们把这几个名词背诵得滚瓜烂熟，也不过似患了名词妄想症或者大词综合症，像一台行走的大词机器，但这终究还是过不好数字化的一生的。成了一个盲目跟随潮流的，进而有了谈论及应用的幻觉的人。

亮点、PR，在另外一些场合，数字化的能力、科技的应用，成了面向市场的一时之需的傀儡，或者，更善良一点的理解，仍是对未来的美好想象和探索。但只有摒弃对大词的想象，真正面对场景的复杂、技术实现的困难，才能更具备敬畏之心。

当完成了工具化的任务，在现有成熟的技术条件下完成了效率的提升，如何通过数字化产品的打造，帮助购物中心提升管理能力，并进而实现资产增值，才是购物中心数字化团队的真正使命所在。就像购物中心的积分形态被微信和支付宝彻底改变了一样，购物中心的数字化运营的变革，会员营销的全渠道化的改变，需要等待的是一个技术变革的契机，希望它能够等到。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场