出品/联商专栏

撰文/吴明毅

近期行业风云突变、波谲云诡，“爆点事件”轮番登场，不断刷新与冲击着从业者们本就如履薄冰的心神，未来似乎更加扑朔迷离。但变化之于商业从来都是唯一的不变，“万变不离其宗”，之于商业而言，一切的变化大多无外乎一事——赚不赚钱：若向好，则如当下的胖东来；反之，则如当下的阿里之于新零售。

实践是检验真理的唯一标准，无论理论与设想多么宏伟、背景多么雄厚，如若与真理背离，其结果只有一个：失败。所以，今天我们由一个经过16年时间检验的CBD商业项目解构商办配套商业的打造方法论，它就是落子于青岛CBD的“青岛CBD万达广场”。

一、从青岛CBD谈起

要谈青岛CBD万达则必先从它所在区域青岛CBD入手，在我看来：商业项目即是区域消费需求的具象反馈，匹配则兴、不匹配则亡。所以当我们看到某些看起来各方面尚可的项目却最终落得个折戟沉沙的惨淡结果，并非因为它做得不好或不努力，而是与区域真实需求不匹配，仅此而已。

其实直到如今，青岛CBD才算真正有了些CBD的样子，但却依然名不副实：虽现代化商办林立，且青岛前四高楼中的两座立于该区域，但由于其产业结构主要以诸如新媒体等新型互联网、传媒类中小企业为主，而非大众普遍认知中的“金融及大企业总部”，加之整个区域坡度过大、交通方面仅1个地铁站，故在青岛市民心目中，真正的CBD其实在崂山区（金狮广场周边），而非名为青岛CBD的此区域。

因此，该区域商业客群主要由两部分构成：商务客群（商办人群）与周边居民，且以商务（商办）客群为主。因为该区域住宅区主要集中于区域的南侧与东侧，西侧住宅区不仅被区政府、体育馆等政务、公共设施阻隔，加之到达须爬坡且坡度较陡，故可基本刨除；东侧同样被相关政府驻地间隔，到店亦存在坡度问题；故该区域住户其实仅集中于南部一侧，而（政）商务客群则环聚于东、西、北三侧，加之区政府带来了大量商务客群，所以该区域商业项目实质为商办配套。

综上可得出如下结论：该区域商业项目是以周边商办客群为核心，由于产业以互联网、传媒等新兴产业为主，从业人员相对年轻（20-40岁为主），故商业定位应以20-40岁年轻客群为主的商办配套类时尚型购物中心。而CBD万达作为该区域首个且体量最大的商业综合体，故可由其解构商办配套类商业的打造方法论。

二、解构青岛CBD万达

该项目开业于2009年，今年是其正式投入运营的第16年，项目建面15.98万方，可租赁面积10.8万方，得铺率高达67.58%，可见万达对于空间的挖掘达到了何等极致的程度。

由于区域核心客群为办公客群，该类客群核心需求为日常性餐饮（工作餐），其次为业余休闲游逛，故在青岛CBD万达的业态配比中：餐饮占比超4成、零售类将近4成、休闲娱乐及其他配套则仅占2成；其次为周边居民，即家庭客群，但由于家庭客群主要集中于项目一侧，占比相对较小，所以该项目针对家庭客群的业态较少（儿童业态整体占比不足5%，教培类不足5家），且目测经营情况皆不乐观。

以上数据为个人实地调研统计与分类（按品牌数量），仅供参考

对应区域客群结构，青岛CBD万达品牌定位集中于20-40岁年轻客群。如此则导致一个问题：以家庭客群为核心的业态在该项目愈发不易生存，比如超市，印象中青岛CBD万达应是青岛大体量项目中更换超市最频繁的项目，没有之一。

这也在一定程度上限制了其发展，毕竟家庭客群的消费能力相对最强、需求相对最多，品牌供应与可选性也更多；年轻客群虽然最具潜力，但实则品牌可选性不多，加之该区域周边并无高校，又缺乏地铁，所以若仅靠周边商办及区政府所引入的商务客群则上限明显，消费呈现明显“潮汐效应”，节假日“空城现象”明显，而目前该项目似乎已至瓶颈。

动线方面，项目所在地块整体为一标准长条状，但由于西南侧落地高端酒店（艾美）、东北侧打造公寓，故使商业部分变成了两个长条区域相叠加格局；而原东南区域最早为相对独立的万千百货，西北区域则落位影城，所以刚开业时，青岛CBD万达的动线是极为清晰、顺畅的十字形大回环。

但随着万千百货的退出市场，原东南区域重新纳入项目，整体格局变为了“主体+独立大进深区域”的复杂格局，使原本清晰、明确的动线变得混沌与复杂起来。也正是因此，虽该项目对原万千百货区域进行过各类调整探索，但始终收效甚微，至今仍未找到有效盘活与联动的方式。

较为值得一提的是：该项目主体部分棚顶皆采用透明玻璃材质，透光性强，且通道全部挑空，故不仅通透性更强，且由于“全明户型”使整体更加明亮、自然，进而使动线更加清晰、方向感更加明确。

两侧大进深区域则由于进深过大、层数过多（地上5层），几乎不存在能单独吃下如此大面积的业态，故只能转为逐层打造品类主题街区，如此则使原本清晰、顺畅的动线变得复杂、混乱，消费者置身其中易失去方位感并产生烦躁情绪，不愿多停留而专注找寻出口。

与此同时，由于两端区域棚顶非主体般透明玻璃，而是封闭形式，故亮度与主体形成明显反差，更显幽暗、深邃，天然阻隔客流的自然进入。故相关区域愈发沦为死角，成为当下该项目的核心短板与痛点所在。

三、商办CBD打造方法论

解构青岛CBD万达能发现商办配套类项目的打造方法论，个人总结为两点，即：一个中心，一个要点。

1、一个中心：餐饮

由于商办客群最核心需求在于日常性餐饮，故商业项目则应以餐饮为中心进行整体规划，这也从青岛CBD万达的业态配比及落位中可一目了然：该项目餐饮占比超40%，这还未涵盖超市层简餐品牌，若叠加整体或将达45%，可谓“一骑绝尘、遥遥领先”；从落位上看，不仅各层皆配置餐饮，且主体顶层（3层）整层皆为餐饮，如此规划不仅能形成更大集群效应，且消费者用餐后又会因此产生顺势自然游逛，从而给其他各层品牌带来更多销售机会。因此，对于以商办客群为核心的商业项目而言，餐饮可谓“发动机”，如何有效利用餐饮实现更优品类串联与联动是商办配套类项目打造的重中之重。

2、一个要点：“轻”

由于商办客群的入场及游逛时间相对固定且有限，故商业项目必须分秒必争，因此：

·餐饮要轻

为何青岛CBD万达极少重餐？其实并非没有需求，而是在于重餐耗时太久，易全部占据商办客群本就有限的业余时间，反而不利于业态联动。因此以商办客群为核心定位的商业项目餐饮业态应以快餐（小吃）为主，且越“快”越好，越快则能为其他业态挤出更多时间，也就制造了更多连带销售机会。

·零售要轻

由于商办客群的购物需求是餐饮需求的延展，故决定了其随机性、碎片化（游逛性）、轻量化（消费额）三大特点，这就决定了相关零售业态及品牌不可“重”，越轻（小件、低单价）越好，越杂越好。所以由此反观青岛CBD万达即能明白它为何规划十余家综合性集合店及单品类集合店（化妆品、配饰等）且将之置于重要位置（入口）了，因为这实则最为匹配相关客群的需求并能实现更高效连带销售。

·配套要轻

由于商办客群的业余时间是一定的（1-1.5小时），加之其中大部分耗于就餐，这就决定了其他消费诉求不能耗费过多时间，必须“短平快”。因此相关配套业态（主要为女性服务）应选择那些需求多、但又短平快的项目，所以该项目的女性服务类几乎大多为美容、美甲、护肤一类，不是想要如此，而是不得不如此。

四、思考建言：切莫“固步自封”

1、区域见顶

目前该区域开发基本进入收尾阶段，虽后续还会有个别新商办投入使用，但总量基本固定，这就意味着商办客群的增量见顶、进入存量期。因此若该项目继续走老路，那么整体基本见顶，且大概率越来越窄，或须着手“思变”了。 

2、东南大进深区域破局

诚如前述，定位商办配套其实也是形势所迫、逼不得已，但若依旧坚守此路线则前路堪忧；而若要谋求更大发展与突破，唯有拓宽客群范围，瞄准最具消费能力与需求最多元的家庭客群方为上选，为此青岛CBD万达亦曾做过尝试，但结果看来基本全军覆没。

故若不能使东南侧大进深区域有效融入整体，不如将之全面改造为针对家庭客群的独立主题空间，引入儿童教培、家庭游乐、居室、生活、厨具、家居、服装服饰等业态、品牌及针对家庭聚餐的部分重餐，与主体错位经营，甚至是否可大胆将整个区域包装成一独立品牌（如曾经的万千百货），以此破局家庭客群，谋求多元融合发展。

3、如何平衡商业属性与人文属性

平心而论，万达绝对堪称我国购物中心领域体系最成熟的标杆，但与之对应的则是商业化的过度，这将对消费者的感观产生负面影响。举个例子：在CBD万达，我未见一处客休座椅，取而代之的则是大量付费按摩椅区或付费多经，这倒可以理解，毕竟想以此倒逼客人入店且促使顾客更多游逛。

但令我无法理解的则是“整个项目垃圾桶的缺失”，起初并未注意到此节，直到买了一份小食，吃完后想要丢弃包装盒，但找了一层竟没发现一个垃圾桶，这不由让我十分惊讶并再次确认发现：该项目似乎确实未布置垃圾桶，诸如一般放置垃圾桶的扶梯口处也完全没有。可与之对应的则是布局了大量的茶饮、小食品牌，试问如此是为了给品牌争取更多展示机会？还是为了给人一种“提袋率高”的印象？但于我这名真实消费者而言，这却给我留下了极负面的印象，扔东西找不到垃圾桶与内急找不到卫生间其实异曲同工，只要想想若内急找不到卫生间什么感觉就会想到这会给顾客带来怎样的情绪反馈，这或许正是“万达广场”在消费者认知中始终徘徊在中端标准线的根本问题所在。

如何更好平衡商业属性与人文属性是所有商业体系能否进阶的重中之重。如今的万达之于商业性方面已然“超凡入圣”，但代价却是人文属性的渐行渐远，结果使整个商业空间越发“功利。项目如人，有多少人喜欢与极端功利之人过多接触呢？尤其在这个物质极大丰富、商业供过于求的时代，大众愈发注重“情绪价值”，这将使万达愈发产生被“边缘化”的问题与风险，不可不察。

4、当下与未来孰轻孰重？

当下与未来孰轻孰重？结合万达近况，答案似乎不言而喻；但若只是为了当下而透支未来则无异于杀鸡取卵，得不偿失。市场及业内对于万达体系数据问题传言颇多，这或并非其上市屡被打回的关键所在，但却是其被广受质疑与指摘的重点所在，所以如何取舍不仅关乎业绩，更关乎未来，这或许同时是万达给业界上的重要一课。

以如何平衡“品牌店铺与一般店铺占比”为例，这不仅是所有商业项目的重点、更是难点，商户的品牌性与租金回报大多成反比，越知名品牌租金回报往往越低；但非品牌商户虽能接受更高租金，可却并不具备集客效应，而是依附项目客流维生，甚至会对项目整体品牌性产生负面反噬。

由此反观青岛CBD万达则可发现：或由于体系对于业绩的极致追求，使其不得不更多引入一般性商户，且重点位置（中庭）及大面积商铺多给予一些国内低线品牌；而品牌商户则更像是“象征性撑场面”的存在，如此则使项目对于消费者在整体品牌级次感观方面不断下滑，虽因地缘及定位因素对项目业绩影响不大，但却使其愈发失去外拓可能，使之愈发困于“区域商办配套”而无法自拔，但以该项目体量、区位及硬件、配套等方面而言，确实应有更多可能的。因此，若该项目对于未来还有想法，那就应该开始重点思考这个问题了。

结语

正所谓“天下万事皆一体两面且能量相当”：万达系的成功与持久一方面让业界明白了体系的重要性，另一方面更让大家愈发开始感悟到“过犹不及”的问题所在。

客观而论，万达之于我国商业地产可谓“占尽先机”，可为何“得势不得心”是整个行业皆需思考的关键所在。回顾我曾面试与接触过的万达人，似乎绝大多数皆对其“深恶痛绝”，可他们最终往往又回流万达，这是极为值得思考的一个现象，或许当你想明白这一点，也就真正找到了未来方向所在。

注：文中插图均由作者提供