来源/联商专栏

撰文/无名

转眼间，2023即将收官，这一年不仅之于零售服务业、之于我国各行各业都过于跌宕起伏、波谲云诡，起初皆以为这将是爆发之年，毕竟憋了3年重回正轨，大概率要“报复性发泄”一下。之后似乎理想照进现实，各项数据迅猛发力，专家纷纷感叹政府年初预测GDP增长率5%过于保守，形势似乎一派大好。

可再之后就愈发一言难尽了，就好像近期突遇的冷空气般，不断骤降，CPI总是在负增长边缘游走，通缩犹如达摩克利斯之剑高悬颈上。

所以这一年极为特别，特别精彩，连带着下一年也被蒙上一层神秘面纱，愈发扑朔迷离。因此不妨借此预测一下2024，私以为2023与2024用危机二字概括足矣。

一、危机的本质

一切皆有因果，果是因的爆发，因是果的目标。以此视角审视“危机”则可发现：因某原因产生危机，而危机的目的其实是为了消灭造成危机的原因，当原因被成功消灭，危机即随之化解、甚至转危为机；反之则将愈演愈烈，一发而不可收拾。

那么此轮危机的病因是什么？或一切（经济）危机的病因是什么？我认为是供需失衡。因为供需关系是经济的本质，经济危机是为了消灭供需失衡而爆发的，当供需回归平衡，危机则迎刃而解。

而供需失衡存在两种可能：一种是供大于需，另一种是需大于供。

毫无疑问，当下的问题在于前者，且不仅是大于，而是远远大于。而这又会引出另一个问题：为什么突然就“供过于求”了？私以为有两种可能：一种是量变引发了质变，一种是之前的“平衡”其实是假象，即“创造了大量伪需求”所致，但这些被创造的需求其实是可有可无的，如今这些非必要的需求因某些原因（如经济大环境）而失效，故供需就突然且愈发出现严重失衡。

理解到这一层也就明白此轮危机何时才会真正结束？那就是重回“供需平衡”之时；该怎么做？需要挤掉被创造出来的、非必要的需求与供应，让供需重回合理。而对于那些“被创作出来的、非必要的需求”，经济学也给了它们一个名字叫泡沫。

综上，逻辑形成了闭环，一切经济危机因泡沫而生，目的是为了挤掉泡沫，当挤掉了泡沫危机就结束了。故而挤掉泡沫是结束危机的关键，越早挤完泡沫、危机就会越快解除。

二、危机视角下的零售服务业

以危机本质的视角审视当下我国零售服务业则尤为一目了然：

由于之前地产业不计后果的高歌猛进、拼命扩规模、搞多元化，结果商业地产迎来井喷，原来那些1公里范围内多少人口、多大体量、几家竞品等的市场铁律尽皆靠边站，能开尽开、开不了创造条件也要开…结果造成供应的严重超标，最终“甲乙方愈发倒挂”，原因很简单，乙方（品牌）愈发不够用了。

一边项目供应极速几何式暴增、另一边需求却在不断被蚕食、分化，抛开经济大环境不谈，仅电商分流就已愈演愈烈，传统电商够洪水猛兽了，现在又来了更凶猛的直播电商…蛋糕原本就在缩小，结果线上对手吃的更多了，而线下却是不断挤入新人在吃，如此供需失衡持续加剧，最终演变成项目越来越多，但内容越发同质（品牌不够用）。并且乍一看整体尚可，但若拉开细看则会发现绝大多数不达预期、大多数游走在盈亏临界点、更多是在“偷梁换柱、寅吃卯粮、饮鸩止渴”，还有一些看似因护城河较高而相对稳定，但对未来同样愈发趋向保守，毕竟现实就摆在那。

所以若以危机本质（泡沫）为论，当下我国零售服务业情况不亚于地产，只是由于零售服务业本身相对长周期特点而有所延迟。但有问题就是有问题，不是还没“成灾”就不存在了，这只要看看前几年的地产业则可一目了然，该来的必然会来，不以人的主观意志为转移。

三、“病与药”

恰如前述“一切经济危机因泡沫而生，目的是为了挤掉泡沫”的定义，唯有挤掉泡沫，危机方能解除。那之于零售服务业又有哪些推论和方向呢？

平心而论，以目前需求情况及整体经济大环境而论，不倒闭一批是无法从根本上解决危机的。且以我所掌握的一些情况来看：当下之所以未现倒闭潮，更多是因为政府在努力，由于商业项目是劳动密集型产业（解决基础劳动力）且具较大社会影响，故而一些艰难项目不是不想关，是关不了；可开着就意味着亏损，且规模越来越大，所以最终该来的还是会来，只不过或许会换一种方式接盘。

同质化终将成为“行业毒瘤”。这只要到各项目走一走即可一目了然，除高端项目外，其他各项目的主要区别实质在于“体量”之分，内容愈发大同小异；另一方面，由于最具特色的零售业态被电商蚕食殆尽，故而线下尽皆变为“餐饮+娱乐”双轮驱动的同质模式。

可餐饮与娱乐本就是最难差异化的业态，故而问题势必愈演愈烈。当然最受伤的是谁？城市级综合体，因为附近有越来越多的替代品，谁还跑那么远呢？

此外，行业将会迎来减员增效、尤其中高层的缩编或将迎来高潮。大环境如此，各体系主题皆不由转为“维稳”二字：要么稳业绩（利润）、要么稳生存（不倒闭）。而维稳只有“开源、节流”两条路，“开源”不必多想，尤其随着“甲乙方倒挂”愈演愈烈，品牌方相对项目方将愈发强势，如此则从品牌身上“要效益”不好搞了、甚至还得不断“收缩”。

那就只能在“节流”方面努力了，而人力成本又是最大成本所在，故而减员（企业多称之为“增效”）势将愈演愈烈；且由于减一个中高层所节成本相当于减数个、乃至数十个基层员工之和，故而越往上走越高危，有时被减不是你不行，而是有了更低成本的可替代而已。

减员是减员，但事还得干，故而人均工作量不断加码几乎板上钉钉，且或将引发技术升级浪潮，通过诸如人工智能等先进技术手段高效替代。预计首当其冲的是营运（主要为上传下达等事务性工作、可替代性较强）、其次是财务（系统化可替代性最强）；所以此轮危机极可能拉开行业技术（效率）革命序幕，也算一种“因祸得福”。

预计那些为“消费升级”而生，创造出大量非必要需求的业态或品牌将迎来严重挑战。因为危机正是冲着它们来的，当这些华而不实的伪需求对应的供应被消灭了，供需就才会重回合理。

四、未来机会在哪？

若“危机的本质”定义准确，那么未来何去何从及机会在哪也几乎呼之欲出。

一二线城市的主题是“挤泡沫”，故而其机会主要在于“一鲸落而万物生”，即“倒下巨头贱卖的优质资产”。真正庞大的机会在“低线城市”，具体的说，在那些人口基数尚可，但却仍处于“百货时代”的低线城市。这只要粗略看看那些低线城市的第一座mall的经营状况便知，那种玩法在一二线城市根本连生存都成问题，可在那些尚处于百货时代的低线城市却是跨代际的引领，遥遥领先，怎能不火？

既然势必要倒下一批才能真正解除危机，那么如若已然陷入亏损则切勿再抱过多侥幸心理，止损就是盈利，快刀斩乱麻就是机会。

直播已然大势所趋，那就更应顺势而为：摸索匹配实体商业的直播模式，这点只要想想“东方甄选”即可，都是直播卖货，为何新东方未占先机却能成功异军突起？因为有特色，且特色符合其大众认知。那么实体为何不行？必然也有办法，只是当下尚未找对方向，或没下决心去找。

虽然压力山大，但别总想着从员工与品牌身上抠利润，他们已经够不易了，越是此时反倒越能激发各方的感恩之心。所以不妨看看稻盛和夫先生在经济危机时是怎么做的，这其实也是为何如今都在自发学“胖东来”，条件具备，大势所趋。

需求回归合理，即以刚需为主，故刚需领域机会愈大，危机总是一体两面，别只盯着一面，因为某一面明显而畏首畏尾，老祖宗早就告诉我们“一阴一阳之谓道”且“二者能量相当”，那么危有多大、机就有多大，这时反而更有可能倒逼出“犹如mall之于百货那般革命性产品”，只要先人一步，那么只要回看当年mall对百货是如何“秋风扫落叶般狂扫”即可知道机遇如何了。