最近受到企业热捧的平台战略，从历史上看并不是一个新概念。最早的乡村媒人，就是平台战略践行者。她们从乡村闭塞的信息中，为婚姻的供需双方建立联系，促成交易，并收取一定的服务费。这和今天的淘宝、优步没有本质上的不同。

在今天数字技术大幅度进步，促进了平台战略的快速发展。在平台战略的基础上又衍生出开放式创新、企业生态系统等战略。企业战略正从强化内部管理，转移到提升外部价值。平台、开放式创新和生态系统，这些经营战略使企业能够与外部个体、组织和社群彼此交互，创造价值。由于采用这些战略的企业不仅获得了丰厚的收益，而且对社会产生了深远的影响，其相关概念，如开放性、合作竞争，越来越收到重视。

互联的发展及其与商业的高度融合，催生了大众创新，万众创业的热潮。纯粹的互联网企业有一个共同的特征，就是不生产实物性的产品，互联网企业只提供信息服务，由此来看，其实每一家互联网企业都是一个平台，社交平台（腾讯）、电子商务平台（淘宝、京东）、信息生产或信息提供平台（滴滴打车、美团、百度等）。因此，在互联技术的背景下，只要找到一个合适的商业机会，互联网创业比线下实体创业要容易的多。

放到线下来看，也可以把所有的实体企业分为两种，第一种，生产型企业，生产产品或服务；第二种就是平台型企业，不生产产品和服务，提供一个平台，让别人销售产品或服务，最普遍的就是面向终端的零售企业、外贸企业，尤其那些采用招商租赁制的零售企业，更是一个纯粹的平台提供商。

由此来看，平台的本质是什么：提供产品交易或信息对接的场所，自己本身不生产也不销售产品。如果说平台有产品的话，那他的核心产品就是信息，买方和卖方的信息，并围绕信息的精准化、及时化，提供配套服务，比如数据分析、搜索、数据送达等。

平台为什么重要？主要原因是来源于互联网企业对线下实体企业的冲击和启发。线上的平台可以将边界做得越来越大，越来越开放，平台上不仅仅集合了买家卖家，还衍生出其他的关联业务，比如送货、支付、信用以及其他需要信息的卖家等等。这样的模式让平台企业建立起一套生态系统，功能越来越强大，无论对于卖方或者对于买方，都具备强大的议价能力。于是，线下的实体企业开始转型做平台型企业。

实体企业的内部平台化尝试与转型

仔细分析企业内部，有工作流程就有上下游的关系，一旦存在上下游，就类似于买方和卖方，部门与部门之间，一方为另一方提供产品或服务，交由下一道工序继续完成。这样来看的话，企业本身也是一个平台，各个部门与部门就是这个平台上的买家和卖家，进行交互、合作。于是乎，企业本身开始进行平台化的变革，每一个业务单元甚至每一位员工都可以成为一个自主单位，与上下游进行交易合作，这样的模式即称之为“创客”。

从稻盛和夫开始推行的阿米巴独立经营预算核算制模式开始，企业内部的平台化模式就已经初见雏形。海尔在1998年就开始设想将外部的市场机制引入到企业内部，做出了一种“市场链”模式，让上下游用SST的原则进行交易，上下游之间如果要交接流程，要么是上游向下游索偿（S），要么是下游向上游索赔（S），如果既不索偿也不索赔，那就要跳闸（T），说清楚了问题才能往下走。SST原则跟市场机制的道理是一致的，上游为下游提供了产品或服务，下游需要有偿使用，向上游提供报酬。如果上游提供的产品或服务不合格，下游可以向上游索要赔偿。

企业内部平台化最大的优点，在于充分的竞争与合作，让上下游彼此更好地开展本职工作。用索赔、赔偿的机制对工作的好坏优劣进行评估，与企业在市场上的生存之道一样，如果企业没有好的产品或服务就无法生存下去。但最大的难题是，企业内部如何进行定价，索赔与索偿的标准是什么。另一个问题就是，企业的后台部门例如行政后勤、人力资源、财务等配套服务部门如何进行创客化的链条整合。

平台核心：免费是最贵的

龚炎教授认为，网络效应的逻辑是，每当你增加一个新的用户，前面原有N个用户获得的价值都会增加。在网络效应下，如果你的用户是你对手的三分之一，你的价值可能只是对手的十分之一。同样，如果你的对手用户数比你多10倍，那么他的投入不是多10倍而是要多100倍。

对平台来说，用户是关键，是核心资产。所以马云说，免费是最贵的。阿里巴巴念念不忘要做社交，因为社交聚集了用户，是所有流量最为方便的入口。只要有了强大的社交平台，其他一切功能化的商业设施就都能往上搭建。例如仅仅一个微信，几乎成为所有商业形态的基础设施，瞬间在移动支付领域侵吞支付宝的江山。因为社交媒体是免费的，用户打开率高，具有很强的延展性。

平台的用户来源两两种，第一是社交用户；第二是平台本身的定位用户；社交用户，来自于聊天、交友的注册用户，微信、QQ、陌陌等。社交软件是聚集了大量的用户，但是如何商业化是个难题，如何让这些热衷于闲聊的人对平台产生价值呢？在互联网的PC时代，BBS是主要的社交平台形式，天涯、猫扑等成为在线人数非常高的论坛，但是直到今天，这些高人气的论坛也只能靠广告赚钱，无法实现更高效的商业转化。在移动互联时代，围绕社交媒体，开拓出付费、等级、或者游戏、购物等等其他商业形态，实现了平台的生态化拓展。第二种，平台本身的定位用户，是指平台本身具备强大的商业定位，具有明确的功能性价值，吸引用户，例如滴滴打车，美团等，其强大定位价值直接吸引了无数的免费用户。

大数据：平台的分析与转化能力

如前所述，平台的核心产品是信息和数据。平台通过大数据分析，将浩如烟海的数据进行处理，得出有用的部分加以转化，从而能够更加精准地把握用户即将会需求什么，精准地匹配买卖信息，量身定制向用户推荐合适的商品。平台的数据分析及提供，有以下三个方面：

第一，用户购买行为分析与预测。用户在平台上留下的任何痕迹，包括登陆、浏览、搜索以及购买，都会成为该用户的数据，这些数据能够反映用户偏好和习惯。通过对用户购买行为的分析，可以掌握用户的消费能力，品牌偏好，对各种商品关联度的分析，平台可根据顾客的过往信息，进行消费预测和洞察，该顾客还有可能会买什么，这样的洞察对平台上的商家来讲是最具价值的，对顾客的信息推送将会更加的精准。比如，我们从一位顾客经常购买奶粉，可以推测可能会需求婴儿用品。而顾客采购了家装类商品，则接下来有可能需求家具类商品。

第二，平台对于商品的精准推送能力。在大数据的支撑之下，平台可以更加精准地向顾客提供针对性的商品信息。一个内向型顾客可能更多地需求咖啡、茶、影院以及与阅读相关的产品，而一个外向型顾客更需要色彩鲜艳的装饰，聚会，旅行以及户外运动的相关商品。对针对性顾客的商品推荐能力是基于平台对众多顾客的分类以及对顾客过往购请经历的分析和筛选。

第三，平台对顾客的分类能力。对顾客进行数据分析并进行分类，从而有针对性进行信息的传递。传统意义上，较为流行的是RFM模型，重点考察顾客的三大客观数据：最近的一次消费、消费频次和总消费金额。以RFM搭建数据库，将顾客进行分类。但是，大数据运用的互联网时代，顾客更多的主观性表现可以被获取，平台需要在具有一般普遍可归纳的基础之上，按照相互关联的指标，将所有的顾客群进行细分。

平台的生态化整合发展

无论对于线上还是线下，平台的生态化搭建最重要的思考是，平台上可以加载哪些商业形态，这些商业形态如何实现互补、共享和彼此增强。对集团企业而言，各类相关产业可以彼此形成上下游关系，建造封闭的正向循环链条。比如阿里巴巴，一直在布局与他核心能力相关的产业，包括医疗，出行，娱乐等等。而对某一个平台产品而言，其上搭载的不仅仅是某一些特定品类的产品，可以延伸更多的服务，比如微信平台，依附了诸如支付、购物、外卖、出行等等的商业功能。

平台企业，好比一片森林，森林里有参天大树，也有灌木，还有草皮，大小植物共同生长，形成健康良性的生态系统。对传统的实体企业来说，搭建丰富多元的相关业态能够更好地共享客户资源，形成各业态之间彼此促进，繁荣共生。

零售企业平台化战略尝试

作为以租赁形式为主要经营模式的实体零售商场，是十分标准的实体平台企业。如何借鉴线上平台企业的成功经验，开发更加有效，更加具有竞争力的新商业模式，需要传统实体企业进一步变换思维，适应市场的变化和需求。

第一，在企业内部首先开展各个部门的独立预算核算制。企业内部的每一个部门需要成为独立核算的业务单位，每个部门需要有成本收益意识。在企业内部作业的时候，形成SST机制。用类似于市场化的方式，上游为下游服务，下游为上游买单，提升整个企业链条的运转效率。

第二，商场整个业态结构形式的平台化。打造企业本身的平台小生态。首先，实现业态定位的关联性和相似性。平台上的业态定位一致，客群可以共享互用，比如年轻时尚化的定位，或者奢侈品定位，目标客群一致。其次，业态的多样性。避免同一种业态处在同一个平台上过度竞争，自相残杀。平台需要围绕某一个主题诉求，扩大业态的结构边界，丰富上下游业态，形成关联。

第三，数据分析以及数据提供的能力。一方面，顾客在商场的每一次行动，逛店、选购、售后评价反馈、复购等等需要形成完整的数据并进行分类，从而可以更加精准地锁定顾客，向顾客推荐商品。另一方面，对平台上的商家来说，一段时间内所有的销售出去的商品，平台可以作出更加全面的横向和纵向的分析和比较，畅销、滞销、均价水平、风格等等，向经销商提供建议，作为经销商日常经营的重要参照依据。

第四，每一个品牌展厅的平台化和复合化搭建。展厅的布局和品类设置需要更加的开放，将每一个展厅当做一个小的平台来搭建，而不仅仅是商场的陈列展示专厅。它应该是一个多功能的娱乐放松载体，可以阅读、休闲、娱乐等等。产品销售成为平台功能的一部分。而且其上的产品将会更加丰富多元，不仅仅局限于某一种品类。