出品/联商专栏

撰文/联商专栏、国际购物中心协会亚太市场专委会委员 王玮

【接上篇：企业战略决策的价值观与ESG理念（上）】

二、企业面对不确定性的决策与价值观的体现

企业的发展从来不会一帆风顺，尤其是我们处在今天这样的一个巨变时代。第二次世界大战之后，被称为石油“七姐妹”的世界七大石油公司都经历过一段高速发展期。但是，除了壳牌公司之外，大家都把石油产品的需求与原油供给视为确定性因素。即只要需求大，供给也就一定会放大。

一方面，对于发达国家而言，石油是必需品，没有其他的替代品。大家都相信在经济成长的同时，石油产品的需求也将稳定成长；另一方面，在原油供给上，蕴藏量被证实也很丰富。所以大家都把原油的需求和供给作为确定性因素。而战后很长的一段时间里，大多数石油公司的辉煌业绩也确实是基于对这种市场情境的分析和决策。

但是，壳牌公司跟其他公司不一样。壳牌认为虽然原油的需求一直在增长，但是原油的供给由于当时中东形势的动荡，不确定性一直在增加。所以壳牌在制定发展战略中还包括了“产品需求稳定提升，但原油供给停滞”这种可能情境的预案。果然，1973年和1978年全球发生了两次石油危机。进入1970年代后，美国的中东政策无法解决区域问题，而对以色列的军事支持引起了阿拉伯国家的强烈不满。1973年10月爆发了阿拉伯国家对以色列的第四次中东战争，沙特阿拉伯也加入了阿拉伯阵营。虽然，以色列军队在美国的支持下击退了阿拉伯国家的进攻。但是阿拉伯国家对几个亲以色列的西方国家断然实施石油禁运政策。由于壳牌公司之前就有预案，所以当危机爆发时，壳牌公司相较于其他石油公司所受到的冲击和影响最小。

壳牌公司应对石油危机可能爆发的预案是如何在“建设新工厂”，还是“改造即有工厂”中做出抉择。石油产业链自上而下，可以分为上游的开采投资比如挖掘原油的油井，和中游的投资石油的精炼设备比如建设石油化工厂，以及下游的石油产品的配送和销售网络比如设立加油站等。在危机情况下，敏感度最高的是中游的“开设新工厂”还是“改善即有工厂”的抉择。

在景气情景的预期下，石油公司可以拿到便宜的原油（原料），制造出来的产品也卖得好，投资开设新工厂的价值最高。但是，如果景气情景变为遭遇石油危机，那么建设新工厂的经济性评价就会大大降低，即使石油产品需求高涨，由于原油价格高涨，加上供给停滞，投资新工厂会变为负担，对石油企业来说是避之不及的事情。而这时改善即有工厂的投资则体现出了较高的经济价值，这时追加即有精炼设备的投资，使精炼设备能够使用有限的原油来生产出附加值更高的产品，例如汽油和煤油等。还可以用较少量的原油生产出高价值产品的装置，例如流体催化裂化装置等。而在美好环境下，这些装置的投资价格都很高，如果原油价格过于便宜，反而不能提高精炼产品的价格（见图2的两个矩阵图说明）。

图2左 壳牌公司对于危机脚本的预案    图2右 建设新工厂和改善即有工厂的分析

来源：《麦肯锡问题分析与解决技巧》P145和P147

如图2左所示，壳牌公司是唯一对石油危机的情境有预判的公司。而图2右则是壳牌公司在景气和危机情况下的投资策略分析。可见，在石油危机的情况下，改善即有工厂的方案的优势得到了充分的体现，随着石油价格的高涨和石油供给的限制，追加在节约原油产业上游的投资的效果则会越发明显，而这时候投资新工厂的回报率就很低了。壳牌公司正是因为有了这样的预案才得以在石油危机时一枝独秀。

对这一事件的影响一直延伸到2000年代，随着中国经济的快速崛起，石油价格节节攀升，而中东形势一直动荡。面对这一形势，日本石油公司所采取的行动也是改善既有工厂。如图3所示。关键就是企业做决策的时候还是要考虑到最不利情况下的预案。这时候“活下去”无疑就是最高的目标，所以选择B方案就凸显其合理性。而C方案虽然在景气预期下会有更好的收益，但是若遭遇危机则很可能会把企业带上死路。

图3 日本石油公司应对石油危机的情境/决策分析

来源：《麦肯锡问题分析与解决技巧》P145和P147

同样，我们可以联想到我们的房地产和商业地产的情况。经过20多年高速发展，市场规模已经达到了系统规模的限度已经是不争的事实。更多的规模扩张都是在二八曲线的尾部做文章。这种市场饱和度如果拿上篇美的转型的时间对比，我们都已经不是在家电行业的2010年和2011年，我们的地产企业所面临的情势早已过了家电行业的2010年。

以购物中心为例，面对市场的饱和状态和经济发展的周期波动，改造的效益一定好过新建。而且企业从进入商业地产行业之初，就应该明白这是一个数十年的长周期的业务，市场的周期变化和上下波动这种看似不稳定的因素其实就是一种确定和必然会发生的情境，所以是在决策预案中应该要考虑到的情境。2020年全球爆发的新冠疫情更是提醒人们和整个世界需要有面对不确定性的决策。从这个意义上讲，购物中心的改造与石油危机时的“改善即有工厂”本质类似。

现在，也非常符合双碳目标。因为改造相对于新建本身就是一个降低碳排放的最有效的举措，而水泥和钢铁属于最难脱碳的行业，所以控制无效规模就是一个最有效脱碳举措。今天城市更新又成为一个热词，但是为了配合“双碳目标”和经济发展的周期，今后城市更新的主旋律一定是旧区改造而不是新区扩建，包括对近年许多新建但表现不佳的项目的改造。我们的许多空置商业或高启的空置率如果能够充分的利用，就是最大程度的节能减排。

可惜我们还有为数不少的房地产企业至今并不明白其中的基本道理，还是在无知而无畏地前行，既违背二八法则的规律，也无视经济周期的波动。所以等待他们的结果其实已经是非常确定的了！他们的投资不仅不能获利，还直接伤害了环境，造成了大量的城市垃圾。

如何面对不确定性的决策成败也与企业的价值观有着直接的关系。西田集团经营购物中心60多年，也是历经风雨磨难，至少遭遇了五次大的金融危机的冲击。但西田企业的责任和价值观是西田能够60多年长盛不衰的DNA。西田的企业责任和可持续发展的战略中的四大支柱由社区、环境保护、人民和经济表现组成，而经济表现是放在最后考虑的（见图4）。但是西田包括澳大利亚购物中心的销售坪效和地产企业价值始终位于世界同行的前列。

图4 西田集团可持续发展的四大支柱

来源：2022西田集团企业责任和可持续报告

西田已经明确承诺到2030年在全资拥有的西田生活中心实现净零排放（相当于我们政府宣布的到2060年整个中国要实现的碳中和的目标）。分两步实现到2025年先减少至50%。西田自2014年以来，已经在西田商场实现了30%的碳减排。这一减少主要是由于西田对能源效率的关注。2021年，西田集团制定了能源优化路线图，概述了到2030年实现净零目标的关键能源效率项目。到2030年，西田运营相关的大部分排放(95%)将来自空调、照明和垂直运输设备的电力。西田将通过优化资产效率和可再生能源发电来解决这些问题。

笔者2018年随上海电视台第一财经《决战商场》摄制组考察位于黄金海岸的西田酷梅拉中心，这是一个难得的近年在澳大利亚从绿地新建的购物中心，屋顶停车场的顶蓬全部安装光伏发电板，照明全部采用LED或太阳能光源，基本可以解决商场的营运用电问题。既降低了营运成本，也对环境保护做出了贡献。而且西田在进行建筑规划设计的时候就对新能源的利用和效率问题，比如如何放大屋顶采光面积等进行了充分的考虑。

其他的剩余排放量将占到2030年西田总排放量的5%。西田将通过更换设备和改进技术减少这类排放，尤其关注废物回收及再利用。在西田的营运中有数以千万吨计的纸板、软塑料和有机食品垃圾。西田减少废物的策略侧重于循环利用和运营效率的提升，并与业务合作伙伴和客户合作，以支持并促进他们的废物目标的降低。西田计划到2025年实现从运营中回收75%废物的中期目标，2021年已经实际回收了54%的运营废物。2021年，西田的三个主要的改造项目包括悉尼的Westfield Knox, Westfield Mount Druitt和101 Castlereagh Street（西田悉尼中心扩建）的工程中实现了平均95%的废物回收。

西田也特别注意节约用水，2021年西田的用水量减少了2%，在所有的西田澳大利亚生活中心的进水管上都装有监测仪表。西田还将环境保护与气候适应能力相结合制定了与监测气候相关风险的参数和标准，对影响购物中心业务的气候风险进行更深入和系统的分析，并继续将气候相关的考虑纳入业务战略和中心运营。

至此，本篇从企业决策需要面对不确定性的问题谈到了城市商业改造和新建之于环境的影响，进一步通过西田的最新动态展现了企业的价值观与企业可持续发展的内在联系。下篇将讲述一个在1970年代初就把企业的社会责任和环境影响置于经济表现之上而成功践行的企业故事。包括我们所关注的商业地产信托（REITs）的诞生也是这种企业价值观的驱使。

【未完待续，敬请期待：企业战略决策的价值观与ESG理念(下)】