随着我国经济社会加速发展，连锁企业之间的强强联合、合作并购会越来越多。原因是大型连锁企业拥有资金、人才、商品资源和管理上的优势，而区域小型企业缺乏资金、后备人才、市场竞争压力，有的创一代年事已高，力不从心；而创二代并不想接班，事实上也不一定能接上班，因为企业家是需要有特殊素质的，何况零售管理难度要比工厂化管理难得多。笔者曾亲身多次实操并经历过连锁零售企业的合作并购，积累了丰富的并购合作经验，现就连锁零售业合作并购重组闸述如下：

一、零售业并购的作用

1、并购可以使被并购企业提高管理效率。零售企业存在着降低成本、增加销售和盈利的机会，只是由于管理不善而使其管理效用未能最大化，经营业绩达不到应有的水平。企业并购后，有效率的管理体系替换旧的管理体系，可以提高管理效率，充分发挥此类被并购企业的潜力；

2、并购可以使被并购企业的股东权益最大化。一般情况下，被并购企业被并购时其竞争状况有两种：一是竞争力较差，继续由自己经营可能带来亏损；二是竞争优势明显，市场占有份额较多。第一种情况其并购交易价可能不高，但被并购时，股东权益一般比其自己继续经营所获取的要大；而第二种情况则其并购交易价较高，被并购企业的股东可以从中获取较大的盈利。二种情况均可使被并购企业的股东权益最大化；

3、社会资源得到合理配置。市场机制能在资源配置中起到基础性的作用，并购带来的结果正是这种作用所表现的结果。并购避免了大量的重复投资、重复建设，使全社会的零售企业个数趋向于社会需求量的平衡点，减少供过于求的不良后果。因为零售企业个数的建设一旦超过一定的饱和度，其带来的结果是多方面的不利。如恶性竞争、毛利率低下，甚至企业“逃亡”或破产；

4、缓解社会就业压力，促进社会稳定。零售企业以提供商品、服务为主，因而，零售企业拥有的员工数量较多。如果一个经营不善的零售企业一旦关闭，其员工下岗就会给当地的就业、社会治安等造成一定的负面影响。一般地并购合同规定有保留一定比例的原企业员工继续上岗，以规避并购行为的负面影响，从而促进社会的稳定；

5、并购给消费者的好处。在激烈的市场竞争中，零售企业只有为目标消费群长期地、稳定地提供品种丰富、价格优惠、质量保证的适用商品和服务，才能取得竞争优势，实现既定的销售和利润目标。而要取得竞争优势，必须要通过提高管理水平和扩大经营规模、降低经营成本来实现。一般情况下，并购企业正是拥有一定竞争优势的企业，通过并购其它企业后，它的竞争优势将会进一步提高，有效地降低零售成本，从而使消费者可以享受到长期的实惠。

二、零售业并购原则

零售业并购是企业发展的一种投资行为，并购的合理与否直接关系到企业投资收益和被并购企业经营的好坏。并购企业只有对并购项目进行准确的投资可行性分析，并对企业自身资金、融资能力、人才储备以及双方企业文化的兼容性等因素进行详细的评估和分析。企业在分析可行的情况下才可进行并购活动。否则，并购会给企业带来极大的风险。因此，企业在并购活动中，要始终贯彻以下八个原则：

1、优势互补原则

任何企业本身可能具有一定的优势，但在某些方面可能存在不足。并购企业在寻找并购目标企业时，要考虑目标企业和并购企业是否有互补的优势，要考虑的因素主要有市场、管理技术、品牌、人才、场地和配送能力等。优势互补原则是并购过程中最主要的原则；

2、有法可依原则

并购使一个企业的产权经交易后转由并购企业拥有，并购双方需要遵守相关的国家法律法规，并按要求的程序办理产权交易、转移手续，使整个并购活动合法化，这样才能保证并购双方的合法权益。因此，并购之前，并购企业要聘请有经验的律师了解并购的法律依据和办理程序；

3、重视信息可靠性和可用性原则

并购企业在并购之前只能通过已审计的目标公司有关的信息对其进行了解，但是，由于企业和个人诚信问题存在于经济活动当中，并购企业要通过各种渠道了解这些信息的可靠性，以决定是否利用这些信息；

4、把握允许谈判的时间原则

并购交易条件的达成往往是并购双方不断磋商的结果，通常并购企业需成立一个由专业人士、会计师、律师等专门人员组成的谈判小组，通过不断的谈判方能达到目的。而在激烈的市场竞争中，对目标企业有并购意向的企业可能有多家，目标企业的股东们留给每一家企业的谈判时间都是有限的。这就要求并购企业要充分把握允许谈判的时间，以免错失良机；

5、财务评价和风险分析专业化原则

财务评价和风险分析是并购决策的关键依据，其准确性影响到并购决策的失误程度。评价和分析的准确性越高，决策的失误程度越少。因而，并购企业要聘请专业的、有并购经验的会计师、专业人士参加对并购项目的财务评价和风险分析，以提高并购决策的准确性；

6、合适经理人选具备原则

在并购之前，并购企业要考虑由谁去管理的问题。企业董事会通过的决议和事项是由企业经理人来组织管理团队实施的，因而在并购后，并购企业只有通过这个经理人带着并购企业的经营目标、经营理念和管理方法对被并购企业实施改造，使其资源效用最大化，创造应有的经济效益；

7、并购资金充足原则

并购企业在并购项目实施之前，要有完善的并购资金计划，包括有足够的资金量和较强的长期负债融资能力。不能考虑将短期负债作为长期投资，将企业的商业信用和流动负债用于并购扩张，更不能拆东墙补西墙或空手套白狼。因此，并购要有充足的资金，以保证并购的成功和并购后正常的经营活动；

8、发挥被并购企业特长的独立性原则

一个企业从产生到因管理失灵被并购，这一过程可能经历了一段的时间，因此也形成了企业本身的管理特点和文化。这种特点和文化在一定的条件下可以产生巨大的效用，这就要求并购企业要分析被并购企业的特点，以考虑并购后是否给予经营的独立性。

三、企业如何估值

目前连锁零售企业并购有三种估值方法，即市盈率估值法、市销率估值法和市净率估值法，运用何种估值方法，应根据被并购企业的实际和双方当事人达成的共识来评估和选择：

一是市盈率估值：以典型零售连锁企业四川红旗连锁为例，该上市公司目前市盈率23倍左右，也就是企业的净利润×23倍就是该企业的估值，但在一级市场也就是未上市的资产价格估值倍数没有那么高，一般在10-12倍左右；

二是市销率估值：市销率就是按照年销售额的乘数来计算，传统行业一般是1-2倍左右，每年销售额乘以2就是该企业的价值；

三是按照市净率估值：市净率就是按照资产总值估值，比如门店的装修，设备，剩余租金等资产乘以2倍左右，当然具体估值倍数要看当地的经济情况以及行业竞争情况而定。

四、企业并购注意事项

1、企业要制定清晰的规划和战略：并购规划是企业并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，但且是并购合作取得成功的保证；

2、要尽快确定管理层的责任：成立管理团队对于并购后整合的顺利进行至关重要。由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。笔者建议是最高级领导层应当在完成并购后的一周内到岗，接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并事先确定第一层的管理团队；

3、要合理评估和发挥并购双方的资源整合效力：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。价值来源由于并购原因的不同而改变，一些企业争取获得或是提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势；

4、要制定和实现“双赢且平稳过渡”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。通常容易犯的错误是简单地将“人员成本的降低”作为并购整合的目标，其结果是有可能把被收购企业中最优秀的员工流失了。另外还有一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通，如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为主要任务；

5、加强整合风险管理，降低整合风险：企业应建立并购风险管理团队，并建立新的工作机制，包括团队整合、流程梳理、资源赋能、预算管理、绩效考核等，以降低并购风险，保障被并购企业健康发展；

6、要消除文化障碍，实现文化资源的完美整合：无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化；

7、要进行有效沟通，实现全面整合：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的沟通。沟通有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立沟通机制是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

8、对于被并购企业，首先务必要规范化核算，千万别打小算盘，可以聘请专业人士进行辅导，少走弯路。只有这样，才能规避风险，实现价值最大化；其次是与行业先进企业各项指标进行对比，找差距，尽最大努力提升；再次是实事求是向合作方提供真实性数据，便于合作方分析判断，只有双赢，才是合作的真谛。凡作假最终会付出代价。