在走访一些企业时，经常听到一句话：“我们年初做了绩效考核方案，公司也实行了严格考核，下属也很努力，销售、毛利增长速度较快，可就是不见利润提升。”细问下去，原来公司考核以考核销售、毛利为主，部门、门店人员、费用没有得到有效控制，造成人员臃肿、费用失控，利润当然得不到提升。究竟应该怎样科学考核，才能使企业规模、经济效益、员工收入同步得到增长？笔者将与大家从以下五个方面来共同探讨。

一、什么是绩效考核

所谓绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。而考核的定义：它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；故绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核的作用

绩效考核是企业经营管理的一个重要环节，其作用有以下五项：

一是挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

二是分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

三是促进员工成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

四是干部员工激励。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

五是创导公开公平公正的企业文化。“三公”原则是干部员工最看重的企业核心文化，在“三公”文化下才能真正体现人的能力和价值，因此，绩效考核是企业留住人才的法宝。

三、绩效考核的步骤

1、目标：

即制定明确的目标。制定目标是启动阶段，非常重要。一个人要成功，必须要有一个目标。制定目标，有五项原则：

一是否有明确的目标？假设：网点增长20%、销售增长25%、利润增长30% ；

二是是否可以量化评估？上述目标绝对值是网点发展12家、销售额增长20000万元，同时按月、周、日量化；

三是否有挑战性？社会GDP增长10%，目标定为15%就具有一定的挑战性，同时要根据基数大小确定。

四是否合理？即目标通过积极努力有完成的希望。有明确的时间限制，年度目标是12月31日止，月度是当月末。

五是实现目标的四个关键：

A、责任者是谁，层层分解到人。

B、数字量化，责任到人，不用形容词。

C、分解细化，即将年终目标分解到月、周、日为止。

D、时间节点，即到达什么时候完成什么目标。

注意事项：

①制定目标要上下沟通，互通交流，形成共识。

②提升目标要与员工收入增长相挂钩，以激发工作积极性。

③责任到人、奖罚分明，以数字说话，以业绩论英雄。

2、措 施：

实现目标的办法、世界上没有懒惰的人，只有没有明确目标的人、只要有目标，就会有很多方法，办法总比困难多

具体办法：三新二改

A、开发引进新商品；

B、开发新供应商；

C、开发新区域(向周边开发或区域集中发展)；

D、改良淘汰老商品；

E、改良淘汰老客户。运用20*80法则。

3、评估：

名言说：员工只会做你检查的事；原因是员工不会做你期望的事；领导就是检查；检查重于信任。

评估与检查必须掌握5个原则：

A、各部门目标的实现才能达成团队目标的实现；

、部门晨会制度：定人、定时、定责、定工作量；

C、三每：每个人、每一天、每件事；

D、三对照：对照目标、对照过程、对照结果。设立必要的统计汇总表格，以数字说话。

 4、激励：

激励有两种方式：

一是精神激励：表扬、交流、评比先进、换岗、升职。

二是物质激励：外派学习深造、免费体检、安排旅游、奖金激励、股权激励。

名言：好的激励可以让白痴变成天才，坏的激励可以让天才变成白痴。

注意事项：

1、任何目标要与员工利益挂钩；

2、低薪高奖励能发挥最大激励作用；

3、领导要高度关注高绩效员工；

4、架设电网：最低极限。

四、成功案例

浙江供销超市有限公司从2000年起就推行绩效考核，2008年后又引入上市公司绩效考核方法，取得了经营业绩稳步快速增长，培养和吸引一大批业务骨干的效果，为公司健康可持续发展奠定了基础。该公司具体做法是：

一是按照预算管理原则总部每天早会通报昨天及当月累计达成情况，各部门简述补救措施；每周总部例会总结上周工作，部署下周工作；每个月6日(周日延后一天)召开月度绩效分析会，相当于每个部门一次月考，分析会重点谈问题和行动措施方案。

二是每个月内部公开发布承担经济指标部门、门店预算达成情况，当月达成部门最后一位、门店最后三位分别上报书面整改报告；

三是对一个季度绩效达成部门最后一位、门店最后三位进行黄牌警告，对半年度预算达成低于95%以下部门、门店第一负责人进行免职降级调岗处理；

四是年终决算兑现财审部先发放结算表给各部门、门店，由部门、门店自算上报，总部考核小组审核，报总经理审批，彻底避免下属年终奖看上级眼色的不良习俗。

五是对总部后勤服务部门进行工作目标达成考核，使绩效考核不留盲区。该公司严格执行预算管理和绩效考核，使公司销售、利润二大主要指标稳健增长。2008至2013年，年均销售增长25%，利润年均增长35%，税收年均增长30%。2013年与2008年对比，门店数、销售额、利润额增长分别到210%、225%、235%，并以销售净利润率8.33%名列行业前茅。

六、绩效考核注意事项

一是绩效考核的最终目标是企业增效个人增收，单方面增加都是不科学和不可持续的，且由于干部员工收入基数低，应该是员工收入增长高于企业利润增幅；

二是绩效考核不能由部门、门店负责人一个人抗，需要层层细化到各下属主管、班组，形成人人有指标，个个有压力，完成预算目标把握就大；

三是积极推行干部公开竞聘，变“要我干”为“我要干”，其干部抗压力和积极性通常会得到超常发挥；

四是总部说话算数。经营责任制考核办法要白纸黑字盖上大红印章，测算要仔细，兑现要过硬，绝对不能搞平调；

五是绩效考核必须与预算管理相结合。预算管理是绩效考核的前奏，没有预算管理，绩效考核缺乏依据。因此，绩效考核方案是否科学合理，前提是预算管理先行一步；

六是绩效考核方案制定可以由人力资源部和财务部门共同制定。人力资源部懂政策，但数字概念弱；而财务部则是政策弱，数字意识强。为此，必须由二个部门相互配合，才能出台科学的绩效考核方案。

因此，科学绩效考核助力企业健康可持续发展，让不成功的企业成功，让成功的企业更成功。