国家统计局数据显示：今年上半年，受全球新冠疫情影响，全国GDP同比下降1.6%，其中一季度下降6.8，二季度增长3.2%。上半年全国居民人均可支配收入15666元，实际下降1.3%。社会消费品零售总额上半年同比下降11.4%；网上零售额增长7.3%，超市零售额同比增长3.8%。有关资料显示：美国一季度GDP同比下降5%，二季度GDP下降32.9%。欧洲一季度GDP同比下降3.3%，二季度GDP下降15%；而美国把新冠病毒的责任甩锅给中国，把中国作为头号竞争对手，采取围堵、甩锅、贸易战、信息战……而全球顶尖经济学家预测，新冠疫情可能使全球经济倒退20年，回暖遥遥无期！

诺贝尔得奖者莫言有一句话：处于“喧嚣与真实”之中，“我们必须客观冷静地对待，既不能说它不好，也不能说它很好”;目前国内大到大型连锁集团，小到区域连锁经营企业，受新冠疫情影响，七月份起，商超出现了客流下降、生鲜销售增幅下降，大多数连锁企业销售呈现二位数下降，形势较为严峻，行业甚至提出怎么“活下来”的说法，身为发展中的连锁超市究竟该如何步步为营在市场中分一杯羹？

第一个加减法：引进高效商品，淘汰低效商品。

        大家知道，我们做买卖，主要是围绕“买商品、卖商品”开展工作。买商品可是个技术活，就像家里一亩三分地，是种稻子赚钱、种油菜赚钱还是种麦子赚钱，我们要做品类数据分析，才能有所取舍。

        什么是高效的商品？销售量高，销售额高，毛利率也高，最终是单位时间内、单位面积内毛利额产出最高的商品就是高效商品。但现实中往往有的商品销售额很高，但利润不一定高，有的是利润高，但销售量不一定大。我们究竟如何取舍？三全齐美当然好，起码要有一个指标特别高另外两个指标还不能低。这里面有一个常常容易误导我们的问题，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高还是毛利额高，毛利率再高，销售量很低、销售额很低怎么办？毛利率高、周转率也高的才是好商品。也就是说在实际采购工作中，我们要把销售量、销售额、毛利率这三种因素结合起来考虑，而在当前，销售量所占的权重要比以往大大提高，因为这是应对电商和购物中心分流顾客、构建商品力的基石所在，如果当前仍然一如既往侧重于引进高毛利商品那将会走上歧途。

         什么是低效的商品?销售量、销售额、毛利“三低”的商品当然就是我们淘汰的对象。淘汰工作需要逐步逐层推进，首当其冲的就是销售量低的商品。举个简单例子，比如中考、高考，考政治、语文，三项在一起总分要够，同时也不能太偏科，否则就不能升学(这样的商品就不能上架);而这里面如果语文、数学还凑乎，但政治分很低，肯定就不行，这个时候就要“讲政治”，商品淘汰是销售量就是最大的“政治”。先按销售量淘汰末位商品，再按照销售额、毛利额淘汰末位商品，最后再按三种指标加权的办法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手软，必须果断、及时、常态化。

          这里需要提醒的是，在做加法之前，要先做减法，而不是倒过来;只有把低效的商品清除出去，我们才能腾出来卖场的排面和管理的精力来做加法。排面是有限的，商品是无限的;精力是有限的，工作是无限的。我们必须在有限的面积内把最有效的商品放进去。这样即使面积没有扩大，产出却能提高，这就是结构优化带来的质量提升。

第二个加减法：加大营销力度，降低促销力度。

        促销是不是营销?营销是否仅仅是为了促销?似乎是，又似乎不是。或者说，促销是低级的营销，营销是高级的促销。

市场有竞争，价格战是必然的。作为零售业“带头大哥”的百货店从过去的贵宾卡才能打八折，到现在的来者都是客，动辄就是三折、五折起;打折还不过瘾，“满赠、满减、满抵”让人眼花缭乱。超市连锁店本来销售的大多是快消品，价格促销空间并不大，形式也不多;但在整个行业的“熏陶”下，也逐渐开始拿起会员价、惊爆价、满额换购等价格战武器。

        以上种种都是围着价格在打转。价格战是否需要?是需要的，但是企业依赖于价格战，正常的毛利空间如何保证?日益高企的成本如何消化?何况，价格战吸引的客户会成为忠诚顾客吗?假如你的顾客只是为了价格低来的，那他其实不是你的忠诚顾客。通俗点讲，有的店一下子把价格降到最低，当天的销售是不错。有些老头老太太就是比价格的，不但买，还多买。短期内的确扩大了销售，但这样的顾客未必留得住，一旦价格恢复，顾客就又走了。那是不是说不打价格战呢?也不是，应该减少价格战。哪应该打什么样的价格战呢?营销的部门和门店要注意，就是要敏感商品打价格战上。敏感品不仅仅是销售量大的，同时也是关联度比较高的，如果顾客只买这个商品，不买其他商品，那这个价格战就没有意义。就是说，价格战的选择是有讲究的。尤其需要说明的是，越是在市场行情冷淡的时候，越是不能使蛮劲，要严格控制促销频次、促销力度，包括广告投入。

         那么，超市究竟怎么来做营销?就是要从“价格战”这“一指禅”里跳出来，要学会打“组合拳”，也就是要做好综合营销，要从商品促销走向品牌营销。怎样做营销呢？

一是服务营销，要贴心服务，要用服务感动消费者，服务怎么让人舒服，这就是营销。胖东来服务营销是做得最棒的。服务态度、服务技能、服务设施都应该让顾客感觉到舒服。

二是服务项目。很多超市都有很多服务项目，但对消费者来说，不能都是贴在墙上的，要有实际价值。我们要切切实实提供有价值、有增值的服务，包括订牛奶、订报纸、代缴水电汽费、代收快递等等。

三是环境营销。环境干净整洁，动线很通畅，视线很通透，无形中就会扩大来客数。对于超市来说，陈列其实也是一种最好的营销，如果说服务好能够提高顾客的进店率，环境好能够增加顾客的在店时间。

四是陈列营销。商品让陈列说话，就可以实实在在提高顾客的提袋率。陈列是门艺术，艺无止境，每个超市都应该好好练练这门内功。

第三个加减法：增强后台支撑，简化前台事务。

        连锁是最优的现代流通方式。零售专家厉玲曾经说过：“开店难，开一个成功的店很难，开一批成功的连锁店那是难上加难。现在我们发展中的连锁超市里，拥有一两个、两三个比较成功、甚至有些轰动效应的门店已经并不鲜见了;但是往往就是开到10个店的时候不知道怎么干了，开到30个、50个店的时候更不知道怎么干了”。问题出在哪儿?出在支撑系统。什么是支撑系统?我认为，广义的支撑系统包括物流系统、信息系统、人才培养体系、门店运营标准体系、门店绩效考核体系，而狭义的就是指供应链系统。这个系统包括采购、仓储、检测、配送、分拣、加工几个子系统。所谓“看得见的苏宁和看不见的苏宁”，如果没有强大的供应链系统支撑，就不可能有良好的门店运营质量。

           最近五年，很多连锁超市都开始引入生鲜经营，过去做生鲜联营的也开始逐步做生鲜自营。生鲜有早市，还有晚市;品项有300—1000多种;如果靠生鲜“拉人气必须扩大生鲜销售量。蔬菜要打理、水果要分级、精肉要分割、水产要养护、熟食要加工，这么多的工作量怎么办?加人?现在人工成本这么高怎么办?唯一的办法就是把前台的很多工作移到后台来做，让物流配送加工中心成为“总后勤部”，成为支撑门店的公共服务平台。这样，门店的人手就可以减下来，门店的精力就可腾出来，真正做好服务的工作、陈列的工作、环境的工作，使门店真正成为“商场”，而不是再让门店兼任“农场”和“工厂”的角色。同时，运营要有一套实用的、标准的运营手册，或者是简单的管理表单。要告诉员工，按照总部的手册做完，任务就完成了，绩效自然就高了。

门店房租近几年一直往上涨，已占到销售额的3-8%，各企业要测算好坪效。北京超市发双榆树店坪效高达7万多，一般的区域性超市至少要达到坪效1.5万以上，建议采取腾笼换鸟方法，把坪效低的门店压缩营业面积，多余面积招商出租。

人力资源支出已位居连锁超市第一大开支。但深入企业后你会发现，总部部门机构臃肿，必须要按照门店人数10-12人配总部1人的比例，凡超过此比例说明总部人多了；门店则按人均日销售1700-2500元测算，不到上述比例就要采取扩销或减员措施。

上述三个加减法，第一个是购，第二个是销，第三个是购与销之间的支撑系统。从广义上来说，商品规划、服务营销、供应链支撑这三者对于超市连锁经营来说，都属于“内功”的工作。

            对于零售业特别是超市业，“市场有空间，自身有能力”。众所周知，整个人口的城市化，产业结构的工业化必然导致农民工越来越少，市民越来越多，这是数量上的。在质量上，从原来的“将就”到现在的“讲究”，人们的消费也在提档。也就是说，整个社会的消费规模在扩大，质量在升级，这是很大的利好、长远的利好。超市门店提档升级一般均在一个区域内拥有了一定数量的门店网络和销售规模，外部具备了一定的品牌影响力和美誉度，内部健全了人才培养开发机制，物流设施和信息系统也基本同步推进，应该说在局部区域已经形成了较强的竞争力。后疫情时期，沧海横流，总有水落石出的时候，而那个时候就是看谁真正做好上述三个加减法，练好企业内功，提升企业经营管理水平。