导语：

世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。7-Eleven在2016年零售总额2473亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。人效120万人民币比肩阿里巴巴。在激烈的市场竞争下，为什么这家便利店之王一直被模仿，但从未被超越？

零售的本质就是满足不断变化的客户需求。——铃木敏文

正文

7-Eleven品牌原属美国南方公司，后被零售业经营者伊藤洋华堂引入日本并收购，是迄今为止世界最大的连锁便利店集团，7-Eleven的名称源于1946年，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，从1975年开始变更为24小时全天候营业。这家被誉为世界便利店之王的公司有着怎样的零售哲学？

一、打破常识，不受历史经验牵制

便利店由来：在20世纪60年代，大型超市迎来繁荣期，街头小店铺门可罗雀。时任伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文在去美国参访过程中偶遇7-Eleven便利店，看到了这家既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活品的全新业态，一下子颠覆了自己的传统认知，也看到了便利店的机会。这次参访让他认知到经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模和大小并无直接关系。坚定了自己实现大型商场和中小零售店可以共存共荣的经营理念。回国后他说服了强烈反对的公司其他高层，又与美国南方公司经过艰难而漫长地谈判，最终签订了特约经销协议。于1974年5月15日，开了日本首家便利店——7-Eleven丰洲店。正是创始人铃木敏文敏锐的市场感知，敢于打破常识，力排众议地开店，才有了这家连锁企业的未来。

密集开店：区别于其他连锁的分散开店，点多线长的开店策略。7-Eleven采用反常规的密集开店策略，让企业受益匪浅，这样做主要有3个好处：

1、在一定区域内密集开店，提高品牌效应，加深消费者认知。

2、门店距离近，提高物流配送效率。同时经营顾问进行门店指导效率也大大提高。

3、投放一次广告和促销活动的影响力和覆盖率事半功倍。

同时“全年无休”、“24小时营业”、首创的在门店安装ATM机，代收电费和煤气费，这一切的反常规措施都是为了给消费者提供便利这个最终目标。所以7-Eleven判断一项事业是否具有可行性的哲学是从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。他们认为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。正是始终关注消费者需求，才能不受业界常识所限。

二、始终追求品质

7-Eleven始终认为品质是第一位的，甚至比物美、价廉更重要。因为他们认为滞销不是时代的过错，说明消费者正在追求新的产品价值，任何不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。出于对品质的要求在2007年创建自有品牌7-Premium，从创建之初的49种食品至今已经是1700个食品种类的产品系列，一直以来受到广大顾客的喜爱。为了保持产品研发力，7-Eleven采用“以团队形式研发的具有高附加值的产品”。产品研发成员以总部产品研发负责人为核心，加入各个原料、器材、制造商负责人，把控制定产品企划到具体落地所有环节。因为食品分为米饭、面食、沙拉、面包等多个品种，所以产品团队要根据不同品类组建项目小组，于是7-Eelven成立独一无二的特有组织NDF（鲜食联合会），汇集多家专业生产商组成大型联合组织，共同研发产品。NDF最大特点只为7-Eleven制造产品，这一模式的优点是组织成员发挥各自所长，7-Eleven还能垄断生产技术。同时一款产品上市，除了产品研发负责人同意，还要铃木敏文和所有董事会高层试吃，只有所有人对味道满意，才能发售。这种集中各方专家智慧的研发理念，体验了7-Eleven严格要求、力争完美的经营理念。在新时代下7-Eleven给自己提出了更高要求，把“家庭味道”转向“家庭难以实现的味道”。以汤汁为例，现今每个家庭在家务上时间越来越少，很少像过去一样把鲣鱼干刨成薄片，洗净海带并放入水中浸泡，再一步步熬制汤汁。而“汤汁”又是决定关东煮、冷面的关键因素，7-Eleven对汤汁味道精益求精，对鲣鱼和汤汁熬制每一个细节都力求完美，考虑各地不同口味偏好，在海带和鱼的选择上结合地域特点，选取当地居民喜爱的食材，打造出满足全国消费者口味的产品。这个例子告诉我们，企业要想基业长青，需要在理解消费者基础上，主动开拓新市场，快速迭代产品，以源源不断的产品提案满足消费者潜在需求。顾客明天的需求才是关键所在。

三、店铺经营

在7-Eleven的门店里员工贯彻四项基本原则，“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。同时每家店铺都配备店铺经营顾问，他们每周前往店铺进行运营指导。7-Eleven始终坚持每两周都要召集2000名顾问回东京召开全国会议，铃木敏文亲自在会上强调经营原则，分享最新信息和成功案例。这种面对面的会议形式，让顾问们汲取更多有用信息，回到门店更好地指导经营。

单品管理：7-Eleven始终相信POS系统里没有顾客明天的数据，因此他们独创了“单品管理”。即日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销品，剔除滞销品，提高订货准确度。比如通过数据发现早高峰沙拉销量虽然不及中午，但势头依然强劲。店员观察购买顾客多是年轻女性购买，猜测她们购买目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供应量，销量果然增长明显。实际上，很多女性上班族喜欢把沙拉作为早餐，而且为了避免午间购买高峰，习惯早晨提前购买放进公司冰箱。7-Eleven还把订货权限分担给小时工，他们受到激励，严谨假设和采购，在一定程度上刺激店长担心产品滞销的保守订货态度。

同时7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品。每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当100平米的店面每一款都是爆品的时候，坪效和人效才能够真正提升。

四、商业模式

7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。7-Eleven本质是一家什么公司？它是一个培训咨询公司、是一个特许加盟共同体，更是一个一家集信息和零售制造为一体的共享平台。你可以把它理解成产业路由器。对上团结了头部制造资源并深度参与产品开发，对下团结了夫妻店的黄金流量，通过核心技术指导夫妻店零售，达到远超行业十倍的盈利能力和效率。

7-11总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，形成利益共同体。这让7-Eleven单店的经营效益全球第一，单店平均毛利率超过30%。平均每日接待客人超过1053人，日均营业额3.8万元是普通便利店的10倍以上。在中国特许加盟最多拥有7400家便利店的美宜佳公司单店日均销售仅为3082元，与7-Eleven相去甚远。成熟的加盟模式让7-Eleven门店数量迄今为止达到7万家门店，成为当之无愧的便利店之王。

总结

精细化的管理机制、数据化的后台支撑、强大的物流体系和供应链能力、用用户思维开发商品、用共享思维打造利益共同体等等是7-Eleven成功的关键所在。7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。这其实是一种终局思维的体现，就像亚马逊CEO贝佐斯的名言：你要问自己这样的问题，未来十年事情什么不会改变？然后把所有精力和努力放在这样的事情上。

我想未来十年始终不变的是消费者对于好产品和便利的需求。但新的零售生态下，具备技术突破的如缤果盒子无人便利店，线上线下全渠道布局、零售与餐饮跨界融合的盒马鲜生等来自行业外部的介入者，都意图重构便利店行业。7-Eleven 也计划不断优化品类，在数字化和信息化方面进行了持续的投入，通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统，将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接，同时推出更有颠覆性的业态——在特定区域以移动贩卖车形式来满足特定的消费需求。但无论使用何种工具，7-Eleven始终秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标，相信在这一宗旨的指导下，它可以在今后的每一个时刻迎接新的挑战。

（来源：联商网专栏作者韩乾源）