导语：

优衣库由日本迅销公司建立于1963年，在现任董事长兼总经理柳井正的带领下，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，为消费者提供“低价良品、品质保证”是优衣库的经营理念。2016年营业额约1125亿人民币，净利润约30亿人民币，门店数量全球达到3160家，与Zara、H&M、GAP并称为四大快时尚品牌。

十次新的尝试，便会有九次失败。失败固然是一道伤口，却也孕育着成功的胚芽。

——柳井正

正文

从1984年优衣库第一家门店开业到现在走向国际市场。优衣库成长的过程，就是一个经历了无数失败的过程。经历了衣服被消费者买回去剪掉标签的尴尬，经历了为了上市拼命开店的疯狂。从失败的经验中优衣库也摸索出了自己的成功之道。创始人柳井正首次引进了大卖场式的自助购物方式，去除销售过程的商业味，让购物回归舒适。从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，将效率发挥到极致，也把价格降到极致。同时建立SPA模式，生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块健康发展。当然最重要的还是柳井正和优衣库的经营哲学，这是优衣库风靡全球的思想指导。

一、重视产品开发、领先成本、高效运营

优衣库十分重视产品开发，打破世俗认知提出做”价廉物美“的服装。产品定位区别于流行时装和个性很强的服装，注重穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活装。志在满足大多数消费者的需求。优衣库的商业逻辑是成本最低，目标是“made for all“制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。这种单品大量的产品策略让优衣库成为一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的爆款销量可以达到上亿件。

采购阶段：全球采购，定制研发。优衣库十分重视原材料在产品开发销售中的重要性，每年都会举行材料和产品开发会议，通过汇总各国信息，实现对市场的准确预测，之后再做出是否生产的决定。优衣库认为具有稳定供给的原材料才是生产不断发展的根基。在材料决策方面，会让很多部门参与，比如，设计团队、MD团队、营销团队、材料小组的相关负责人会聚集在一起讨论，最后再由会长定夺。在产品研发方面，优衣库与有实力的高科技企业建立长期的战略伙伴关系。比如通过和东丽公司的合作，成功研发出了一种名为“Heattech”的材料。该材料具有出色的发热保暖功能并且十分轻薄。优衣库对这款材料具有独家销售权，这让它在市场上更具竞争力。

除了原材料和产品研发，优衣库同样重视产品设计，拥有世界一流的时尚设计师，在东京、纽约、巴黎和米兰设立R&D中心、致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。确定每一季度的核心主题，然后进行设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成，在设计过程中毫不妥协地改进材料和细节，做每一款产品都精益求精。优衣库从新定义了时尚，让服装基本款也可以很时尚。

生产阶段：业务外包，节约成本。从上世纪90年代以后，优衣库90%以上的产品都是在中国生产，大幅降低劳动力成本。为了保证生产质量实行”匠工程“项目，成立当地的生产管理事务所，委派专人常驻进行技术指导和生产监督。

销售阶段：直营销售，减少库存。“自产自销”的体制。避免衣料从工厂到消费者手中要经过多重中间商，从而简化供应链环节，大大降低产品成本，而且减少中间商之间的流通，会大幅加快商品进入市场的速度。直营店铺是店铺即仓库，仓库即店铺。是提供自主搭配时尚服装服饰的超级卖场，大部分的消费者都很喜欢这种自助式购买、自主搭配的消费模式，并经由产品的品质、百搭风格及品牌的社会公关行为对品牌建立信任。让门店成为强化品牌的最好阵地。同时直营门店可以直接掌握消费者信息第一时间反馈总部，总部可以根据顾客的反馈或者要求来设计出他们需要的产品。

二、SPA经营模式+线上的新零售模式

与众多同样从中国进口服装的企业相比，优衣库的不同之处是其崭新的经营运作模式——SPA模式（SPA制造零售业模式，是从最初的商品策划、面料开发、 生产加工、物流直至销售，所有过程全程控制的策略。）这种SPA经营模式将顾客与生产者直接相连，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节， 彻底实施低成本经营。优衣库在此过程中不断摸索和优化，首先把中国加工厂从140家缩减到40家，增加产量，提高效率和质量。建立进攻性的灵活组织架构应对环境变化，建立店铺”自力和自律“的运营机制，提高决策效率。将商品策划、生产制造与终端零售三个环节纳入运营体系，是“全程参与”而不是“全部拥有”，建立战略联盟，真正实现企业内部可控产供销一体的商业模式。

不仅是在线下实体店的扩张速度令人称奇，优衣库在线上也打下了属于自己的一片天。2008年优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务，和阿里最终敲定，成立优衣库天猫旗舰店，而那时的优衣库在国内直营店铺数量仅为11家。又以入仓模式入驻京东，京东在上海为优衣库开辟了1万平米的仓库容量最大能支持100万套服装的库存，这意味着优衣库在京东平台的配送速度将是当日达级别的。在中国网购市场正在快速发展阶段，而优衣库早早就开始试水电商平台，从这两年的双十一当天的销量来计算，优衣库更是把ZARA、H&M等快时尚品牌紧紧抛在身后，在阿里双十一销量前十排行中名列前茅。优衣库采取线上线下同款、同价、同促销的模式，不仅没有把线下线上当成渠道对立和利润对立，反而变成一个零售渠道整体，在今年“双11”采取了“线上商品，门店取货”的新策略，线上引流，线下提货，便捷的收取货体验、个性化售后服务、跨区域快速取货，都带给消费者快捷愉悦的购物感受，这是一种对新零售的践行。

三、极度重视商品企划与市场企划

优衣库根据全世界各国收集而来的最新信息，确定每一季度商品的核心概念，并以确定的概念为轴心，贯彻从商品战略的制订、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列的各个环节，根据男装、女装、童装、小物和内衣五大商品品类，实施品类空间管理。在这个大流程里，商品企划（MD）与市场企划（MK），这两个环节是重要节点。前期商品企划，将货品设计到货架，提供适销的货品，预测、分析未来销售情况，让库存周转更合理；后期市场企划，用一切可以影响到顾客决策的环节，实现快速销售。

这也是优衣库ABC改革的关键成果。从最初的商品企划到终端销售，都要贯彻门店对应、SKU管理杜绝浪费。把商品开发计划和市场营销联动起来，把所有力量集中到如何在商场里完美地表现出商品之所以”畅销的理由“。最终把公司体制变成不是想办法把做好的商品卖出去，而是如何迅速锁定畅销商品，并以最快的速度组织开发、生产并迅速销售出去。

四、商业模式

优衣库商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流的能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式。最后，依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。

在如今，新零售概念众说纷纭，大家过分地关注”新“，而很少谈”零售“。零售行业几百年的发展，其本质从未变过，始终是成本、效率和体验。优衣库做为一家厂商企业，其核心竞争力是将顾客的需求迅速商品化，并迅速提供给顾客。做为一家连锁企业，其核心竞争力是消费者不管走到哪家店，都以同样的价格卖同样的商品，提供同样好的服务。不论组织架构、运营机制还是行为准则，始终关注消费者需求，是优衣库真正成功的关键所在。

（来源：联商网专栏作者韩乾源）