来源/首席商业评论

撰文/老刀

今年，有多少企业在悄悄地裁员，降薪，缓发工资？有些企业下半年推迟发工资已成常态。而裁员更成为一场“静悄悄”的运动，这个月裁百分之十，下个月再裁百分之十。而留下来的员工日子也不好过，取消津贴，取消各项补贴乃至于直接拿一纸降薪协议要求员工签字。

大企业也不例外，这段时间，国美几乎被一系列坏消息包围着。9月26日，有媒体报道，国美未按时向员工发放8月工资，其公司债务和现金流危机已严重影响日常运营。国美总部员工表示，9月22日获口头通知称8月工资将延迟发放，但具体发放时间和比例均不清晰，此前拖欠员工的半年绩效也仍未发放。

9月26日下午，国美方面回应称，当前国美遭遇了前所未有的困难与严峻挑战，公司现金流承压明显。为保证公司正常运营，本月公司内部确实对薪酬发放做了临时、应急调整。同时，公司不排除将继续实施减员计划，以进一步缩减运营成本。

9月27日，又爆出高管离职。国美电器CEO王巍已于上周一离职，国美投资公司CEO何阳青也已经离职。经过业务架构收缩调整，目前国美零售的核心业务主要由To C事业群来承载，支撑To C事业群的是多年跟着黄光裕“打江山”的“老臣”李俊涛。

01

国美的坎

2021年2月17日，黄光裕复出后的第二天即声称，力争用18个月的时间，使企业恢复到原有的市场地位。

今年8月19日，黄光裕发布《致国美朋友们的一封信》，在信中，黄光裕承认了错误：由于对于执行困难预料不足，加之疫情长时间干扰，导致现实与这一目标有一定差距。他承认，自己并未交出及格答卷。并表示接受外界的质疑与批评。

“于国美而言，我们需要面对现实，直面生存。” 当下国美已经进入暂时性的蛰伏期。公司将进一步聚焦主业，剥离与主业不相关及亏损业务，并注入优质资产，以提升盈利能力。

黄光裕称：“这个时间点还在困境中坚持坚守的企业，很多不是因为经营性问题，多半是疫情等不可抗力带来的短期冲击。”他呼吁，期望国家政府部门能进一步改善营商环境，多给企业一些财税政策支持；银行金融机构能进一步放宽融资条件，多给企业一些时间与空间，助企业渡难关；让碰到非经营性问题而遭遇短期困难的企业，能够不因此而倒下，走得更远更好，为社会做更多贡献。

今年以来，可能是国美面临“大坎”最多的一年。

自去年12月底，黄光裕和妻子即开始频繁减持手中的股票。据经济观察报统计，今年1月到9月，10次减持操作累计卖出45.98亿股。其中，有12亿股是以现金以外的资产进行交易，其余股份以平均每股0.186港元~0.55港元的价格进行交易。黄光裕夫妇套现金额达9.6亿港元。

当下的国美面临严重的资金压力，黄光裕减持有可能并非“放弃”国美，而是通过减持获得资金来支撑国美的正常运营。

截止到9月27日，国美零售的股份已经跌到0.15港元/股，从去年年初到如今，国美股价已经跌去了近80%。减持完成后，目前黄光裕夫妇持有国美零售42.80%的股份，总持股数为152.86亿股。

黄光裕归来之后，王巍已经是国美电器第三任CEO。据澎湃新闻报道，2021年7月，国美电器CEO张德炬因“身体情况，需休息调整”为由离职；2021年10月获任国美电器CEO的王波，今年职务变动，现为国美电器华东大区兼上海区域负责人。

今年8月，国美电商平台“真快乐”APP的执行副总裁丁薇、国美管家售后公司CEO曾之宁被曝出离开了国美。今年7月，国美集团旗下“打扮家”的创始人崔健、CEO高非已相继离职。

国美电器在全国各地的门店也在收缩。“国美的业务架构精简后，好像又回到了十年前。”分析人士认为，未来三个月是观察国美能否“熬下来”的关键窗口期。

02

巨亏200多亿

今年上半年，国美零售的收入减少，亏损扩大。据其8月31日发布的2022年半年报，2022上半年，国美零售实现营收121.09亿元人民币（下同），同比减少约53.5%；归属母公司拥有者应占亏损29.66亿元，同比增加50.25%；综合毛利率19.81%，同比增加5.56个百分点；现金及现金等价物约24亿元，而去年同期为43.78亿元；经营活动产生的现金净流量约5500万元，去年同期为21.41亿元。

据统计，2017年以来国美零售持续亏损，从2017年到2021年亏损额分别为4.50亿元、48.87亿元、25.90亿元、69.94亿元、44.02亿元。2017年至2022年上半年累计亏损达222.89亿元。

在2021年2月，黄光裕回归重新执掌国美零售一年半的时间内，公司累计亏损73.68亿元。

2021年10月，国美零售有过一轮组织架构扩张，要打造线上平台（真快乐APP）、线下平台（国美电器）、供应链平台、物流平台（安迅物流）、大数据&云平台、共享共建平台等六大平台系统，构建零售生态闭环。

去年初黄光裕回归之后，从战略方向上，黄老板是希望彻底改变国美的“电器零售基因”，向“社交+娱乐+全品类零售”的互联网基因转型。但是很显然，野心太大，步调太激进，而国美的实力根本无法支撑这样的并不聚焦的转型。更重要的是，在当下互联网各种业态已经十分固化的情况之下，国美想要打造新的社交和娱乐平台几乎毫无机会。

国美内部人士表示，“在很多地方，国美零售的精力、财力根本无法兼顾。”有的地方国美电器门店去年9月的专场可以做到1500万元的销售额，今年同样的专场不到300万元。这背后，有市场需求不足的外部原因，但更重要的是资金、货物紧张的内部原因。“黄老板把钱投到打扮家APP、真快乐APP等‘未来项目’上，钱却打了水漂。”

一位国美员工向北京商报旗下媒体小编表示，黄光裕回来后，国美内部的管理风气就变成了老板唯上。“一个新业务出来后，高管们不太敢提自己的意见，只会往下安排执行，至于方向是否正确，很少有人会公开提出质疑。”不仅如此，各事业部老总只是做一些没用的方案“表演”给老板看，这些方案又很难落地。

赛迪研究院发布的《2021年上半年中国家电市场报告》显示，家电市场零售商占比份额最高的平台是京东，占比达31.21%，苏宁占比18.87%，而国美的份额仅有5.12%。

03

真快乐是一点也不快乐

为了实现目标，黄光裕通宵达旦地工作，每天工作到凌晨2点。但如果方向错了，一切努力似乎都是徒劳。

2021年1月12日，国美宣布零售娱乐化战略的全面开启，国美APP宣布改名“真快乐”，定位为娱乐化电商门户，重点打造“乐”和“购”两大核心板块，全力进军全品类电商市场，声称要为用户打造娱乐化、社交化的购物体验。

国美披露的2021年数据显示，真快乐APP年访问量4.4亿，月度活跃用户稳定在5000万以上，年活跃买家1683万，GMV同比增长108.4%。5000万的月活与京东、拼多多数亿月活相比还是很少。而相比京东4.7亿年活跃买家，拼多多年活跃买家8.6亿，真快乐APP也相形见绌。

今年以来，国美打造一揽子全场景的娱乐路线，将真快乐APP提供的赛场、秀场和娱乐场三大场景贯穿到线下，此外还有内容分享社区、短视频直播、赛事榜单、电商购物平台等多个板块，俨然成为了抖音、小红书、微信等各种APP长项复合叠加的“集大成者”。

黄老板的真快乐来了个一锅端，是京东（自营）+淘宝（平台）+社交（小红书）+抖音（短视频和直播）这所有功能的结合体。

打开真快乐APP，其中有乐、购、赛、榜几大板块。乐里面是一些直播和短视频，赛里面是活动，但基本上也是短视频，购和榜均为商品页。

而在“我”的页面当中，分为购物空间和工作空间。购物空间显示订单情况，快乐券、快乐豆等等；而工作空间则是粉丝数量、我的作品（笔记）、我的比赛、点赞数量等等。

笔者认为真快乐的“社交娱乐零售”模式很难走通，“常识”性问题有以下几点：

第一，社交和娱乐化的电商，首先是社交和娱乐，以笔记分享（类似于小红书）以及短视频来进行带货，其中最核心的挑战是，需要有高流量的网红、大V、名人的进驻，才有可能迅速撬动流量涌入。但是，在这一方面，国美显然没有资源也没有经验。

第二，在电商的本质上，国美的第一步选择没有错：自营电商+商家进驻双管齐下。但回到最后，“全品类的零售模式”就必然触及到与京东和阿里电商的竞争。价格、品类的丰富性、快速的配送，这些基础设施国美都不足以与“猫狗”抗衡。

第三，如何改变消费者的线上选择习惯。京东、淘宝、拼多多已经牢牢锁定了用户，改变既有的选购方式，转向真快乐，国美几无胜算。

拼凑组装让真快乐严重失焦，而且耗费了国美极其宝贵的资源。

另一方面，国美还计划涉足“线上家装业务”。2020年12月，国美宣布收购打扮家80%股份，成为控股股东。在“家·生活”战略的指导下，打扮家以创新科技(BIM、VR、AI等)打造行业新基建12大平台，致力于建立行业更高标准、价值透明化、共创共享的经营新模式，为全行业的产业伙伴能够更规范、更公平、更可持续地发展而创造新的价值。

这样的“线上化蓝图”看似很美好，但也容易成为一堆由时髦的词汇编织的巨坑。

搞笑的是，今年6月份，国美还宣布进入元宇宙。当时国美方面表示，国美真快乐 App 中将包括一款元宇宙游戏，通过游戏社交承担用户增长的任务。

04

病急乱投医的国美需要重新回到“主航道”

一通操作猛如虎，最后到手两毛五。不得不承认，黄光裕回归之后，一年多时间，带领国美打了一通乱拳。

当下的国美，回到“电器主业”比什么都重要。

第一，国美不必在乎用户是真快乐还是假快乐，国美只要给用户提供最具性价比的商品就行。

第二，当下的国美有没有必要从卖电器切换到全品类？电商为什么一定都要做成淘宝或者京东那样的全品类模式？苏宁从电器到全品类，结果做了几十年的“老三”，始终在阿里和京东的夹缝下生存，没啥存在感。

卖电器，是国美的强项，应该把曾经的主业精耕细作打通打透。发展做线上业务没有错，但线上只是“为主业提供服务的”工具和渠道。而且在这个时机，从“电器零售”迈向“全品类零售”，国美的实力不允许，市场也没有机会，全品类零售对国美来说并不是一个好方向。

国美，需要删繁就简，回到初衷，重新做好主业，重新做好电器零售的“定力”。

第一，聚焦于“电器、数码、高科技产品”的垂直类电商平台。不要玩什么社交娱乐电商的“花活”，一时之间不轻率地走进“全品类”模式。

第二，对于线上线下，在有限度的范围内进行创新。比如开发新的店态形式，在线下门店增加体验区，利用爆款策略，聚焦于某些电器品类形成绝对的价格竞争优势。在线上，打造粉丝和社群，充分培养自己的网店主播，进化国美品牌与粉丝之间的互动粘性，提高自身在线上的声量和口碑。

第三，苏宁转型线上之后还有一大痛点是，线下的苏宁电器门店和线上的苏宁易购并没有完全打通。苏宁的教训是，线下与线上成为两个各自为战的体系。线下是各个大区、门店自我作战。而线上的易购则是在全国节点建立大仓，一网卖全国，这就没有充分利用线下的门店资源。

对国美来说，如果聚焦于电器品类，完全可以线上线下同步，以LBS（基于地理位置开展服务）的“电器品类同城零售”模式开启与京东电器品类的竞争，这样可以实现送货更快，体验更好。而且在电器产品的竞争上，以流量型爆款产品的低价补贴模式吸引新用户，曾几何时，价格战正是当年黄光裕最擅长的拿手绝活。

最后，有业内人士认为，人才的改变是未来发展的基石。一方面，国美理应引进更多的新人，培养新鲜血液；另一方面，黄光裕是国美强势的王者，根本性的改变需要从黄光裕的意识开始，对于并不擅长的线上模式，应该虚心求教，听得进意见。

05

国美能不能熬过未来几年

所幸的是，国美已经发现了这一年多来的“混乱”是方向的错误，资源的浪费。

国美今年战略大转变，国美披露文件提及，将专注核心业务，打造盈利模式，将逐步减少对国美真快乐等费用较大业务的投入。聚焦电器、消费电子产品，除五类主要盈利模式之外非关联或亏损业务将从上市公司剥离、出售或停止发展。

优化管理架构是其中一环，国美承认进行优化减员。同时关闭亏损门店，通过招退减租门店，选好位置新开城市店、大店。线下拓展步伐未停下，拓展门店网络，通过自营+加盟的模式，覆盖到全国一到六线城市。今年国美进行了多轮裁员，涉及多个业务，而裁员重灾区是电商业务真快乐。

黄光裕在《致国美朋友们的一封信》还规划了新的目标：“1+1+1”的三年战略发展目标，在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

拨乱反正，回归主业，熬过今年，可能是国美活下去的当务之急。

当然，少喊点口号，多做点实事才是关键。

参考资料：

高管出走、裁员、关店...急于赶路的国美迷失了自己