出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员老刀

图片/联商图库

4月23日，苏宁易购披露2020年度报告。根据年报数据，苏宁易购2020年实现营业收入2522.96亿元，商品销售规模达到4163.15亿元，同比增长9.92%，其中，线上平台商品销售规模2903.35亿元，同比增长21.60%，线上销售规模占比近70%。

稍早前的4月14日晚，苏宁易购披露2021年一季度业绩预告，预计2021年一季度实现归属于上市公司股东的净利润为4.5亿元至5.5亿元。

对苏宁财报的解读，不同的角度就有不同的看法。大部分媒体的报道是关注于“商品交易规模同比增长”、“线上销售规模占比”这几个利好。但实际上，2020年，苏宁易购的利润指标却在下滑，亏损严重。

数据显示，2020年，苏宁易购全年净利润同比下滑143.43%，至亏损42.75亿元。此前，苏宁易购已连续六年扣非后亏损，即主业亏损，依靠出售资产维持账面盈利。财报显示，2020年，苏宁易购营收同比下降6.29%；扣除非经常性损益后，净亏损68.07亿元，也是其上市以来最大亏损。

01

转型十年，苏宁的商业逻辑

虽然始终亏损，但一直以来，笔者秉持这样的观点，在中国的零售长河当中，苏宁是最勇敢也是最具有智慧的零售企业。只不过从当下来看，苏宁会不会成长为最伟大的零售企业，还需要更长的时间去检验。

21世纪进入互联网时代之后，传统零售企业在电商的攻城略地之下期期艾艾，一边喊着电商野蛮，扼杀了众多线下实体的生存空间，另一方面却又左顾右盼，纠结着要不要向线上转型以及如何向线上开拓，在迷茫，犹豫，亦步亦趋的犯错之中不停地折戟沉沙，消耗资源。比如说万达的线上进程，就是典型的失败案例。

只有苏宁是决绝的，而且转型的跨度极大，几乎是彻底革了当初的命，另起炉灶。而且到目前为止，苏宁从一家单纯的电器零售商转变成能够参与阿里、京东的电商游戏的互联网公司，基本上是成功的。

很多媒体批判苏宁，说苏宁通过“出售资产盈利”。财报显示，2020年，苏宁非经常性损益项目金额为25.32亿元，较以往大幅减少。而此前的2018年、2019年，该项金额高达136.87亿元、155.54亿元，苏宁易购亦凭此成功扭亏。

冯小刚曾经表达过一个观点，说一部电影出来之后，很多影评人指指点点，说这不好那不好。但是，让他们自己去拍一部电影，估计啥也拍不出来。

这就是“批判家”和“实干家”之间的区别。批判家永远是看客，是事后诸葛亮，看到的是不足，应该如何如何，还可以如何如何。但是，批评家永远也不知道，现实当中有多少的难题，有多么错综复杂相互纠缠的因素，要做一件事并不是想象的那么如臂使指，绝大部分的实际情况下，是需要“带着镣铐跳舞”，在可以干的束缚范畴之内尽自己最大的努力去做成一件事。而最终出来的结果，可能跟自己的理想已经相差甚远。

作为实干家苏宁，它的战略是清晰，方向也是明确的，行动是迅速而且正确的。但是，现实很残酷，它需要同步面对线上与线下的竞争，它需要解决摊子铺开之后巨大的资金饥渴，在自身主营业务还不足以造血自足的情况下，不得不想尽各种办法筹集资源。

从最基本的商业逻辑来看，苏宁从“去电器化”，到“沃尔玛+亚马逊”模式，从科技苏宁，到云商模式。这步步进逼，逼的是自己，战略方向没有错。

在这样的战略思路之下，苏宁收购了家乐福中国，收购了万达百货，苏宁意欲在线下形成电器+超市+百货的复合业态形式。同时，线上一张网，线上线下形成“一体三翼”的零售王国构架。

但苏宁最大的问题出在两个方面：一方面，线下各个业态之间如何赋能，如何实现流量共享，最终实现自我造血；另一方面，这么多业态在手上，都是不能挣钱的，资金饥渴症如何解决，从哪里给它们输血，让他们有朝一日能壮大起来？

苏宁就像一架大飞机，架子搭得很宏大，看上去很完美，但是没有一个强劲有力的发动机来带动它们。

02

苏宁的自我觉醒

2021年春节后，苏宁易购迎来三十年来最大的变动，深圳国资持有苏宁易购23%股份，原控股股东、实际控制人张近东及其一致行动人持股21.83%。公司将处于无控股股东、无实际控制人状态，苏宁易购结束张近东时代。

这对苏宁无疑是巨大的刺激，苏宁迫切需要找到自己的核心利益增长点。

在2020年度财报发布之后，苏宁发布了一系列的官方宣传软文，从这些文章中，可以看到，苏宁在连连被负面新闻缠绕的情况下，已经开始自我觉醒。

第一，在线上端，苏宁似乎有意在学阿里，打造一个“平台”，由2C端，转而面向2B端提供服务，这被苏宁称为“云网万店”。

苏宁的文章称：伴随着苏宁智慧零售能力的逐步成熟，公司确定云网万店独立发展战略，全面对标头部互联网零售平台，对线上业务进行整合并引入战略投资，计划加大员工股权激励，探讨独立上市。此前，云网万店有助于提升面向用户、商户和中小微零售商的服务能力。

第二，加快收缩战线，降本增效。

根据年报，苏宁易购2020年销售费用同比减少23.43%，财务费用同比减少12.16%，管理费用同比减少5.77%。

苏宁易购对“降本”进行细化。例如，苏宁易购精简组织，推进门店、物流终端合伙人机制，加强绩效考核，人员费率同比下降1.15%；苏宁易购提升门店精细化管理，随着门店销售的回暖，门店经营效率提升，与门店相关的租赁费、装潢费、水电费显著控制。

苏宁易购在2020年的经营性现金流量同比改善。以分季度数据看，苏宁易购在二季度和四季度经营活动产生的现金流量净额均成功实现转正，其中二季度为41.30亿元，四季度为8.07亿元。

经营现金流的改善，无疑代表苏宁易购真实的经营状况得到好转。另外，苏宁易购严控资本开支，加快资产盘活回笼，投资活动产生的现金流量净额较同期增长121.93%。

03

苏宁的机会在哪里？

2021年，苏宁易购明确了未来十年由“零售商”全面升级为“零售服务商”的发展战略。从企业经营层面看，苏宁将充分把握产业发展脱虚向实的发展导向，回归行业本质、修炼核心能力、聚焦价值效益，实现从商业模式向盈利模式的转变，从零售商向零售服务商的升级。

“零售商”向“零售服务商”转型，这明摆着是要做平台，走所谓的“轻资产”模式。但是对于苏宁这样已经行至中盘，自身本来就是最大的零售商，意欲抽身出局，自己做导演，恐怕有些不容易。

其手下的资产，尤其是苏宁电器，包括其所收购的家乐福，万达百货这几大板块，如何处理，如何实现增长盈利是考验，如果苏宁选择在一段时间之后再次出售，甩出包袱，一方面不容易找到接盘对象，另一方价格估计会在自己购买的基础上大打折扣。

苏宁的机会点在哪里？笔者以为，前期正是由于苏宁转型跨度太大（从卖电器的传统零售商直接转变成线上卖全品类的网商），苏宁在消费者心智当中失去了“焦点”。

苏宁忽略了在市场上“核心优势品类”的打造，对消费者来说，苏宁的可感知价值越来越越弱。举例来说，京东崛起的时候，消费者对它的认知是数码类产品，很便宜，从这个品类切入，京东建立起了自己的价值点。但是苏宁易购的价值点是什么？

作为在线下硕果仅存的还在自身卖货的专业零售商之一（而恰恰不是苏宁所希望的“零售服务商”），苏宁还是要关注零售的本质。而不是左顾右盼，想着学阿里，搭建一个平台，旱涝保收一劳永逸，美其名曰“2B的零售服务商”，如果谁都想做房东收佣金，那谁来辛辛苦苦卖商品？

降本增效，砍掉那些不赚钱的业务之后，苏宁的战略是清晰的，成为零售王者的可能性依然存在，“沃尔玛（线下）+亚马逊（线上）”的宏大蓝图并不是说不可能实现。

但，当务之急是，苏宁需要找到一个切入口，要在消费者的心智中建立自己的“核心价值优势”。

最可怕的是，面对挫折之后，动摇了原来的战略，在具体的策略上更是东一榔头西一棒，看到什么流行搞什么，就可悲了。

笔者以为，苏宁的机会点，在以下几个方面：

苏宁要收缩战线，以点带面，点是什么？面是什么？点就是核心品类——电器，面就是其他的业态，比如说苏宁广场，苏宁小店，甚至是超市、百货等等。

如前所述，苏宁易购要在消费者的心智当中建立一个独特的卖点，这个卖点，对苏宁来说，只能选择电器品类（包括传统家电和电子产品）。

在电器这个品类当中，只有苏宁是充分线上线下一体化的。

苏宁在电器这个核心品类上要怎么做？要做到成为电器领域当中唯一的老大，因为苏宁有这样的优势资源。苏宁在线上已经构建起了完善的品牌、渠道和模式，而老对手国美没有。在线下，苏宁电器拥有庞大的店面数量，而线上的主要竞争对手，阿里和京东都没有。

所以，对电器品类来说，苏宁的线上线下都具有比其他对手强大的地方。

但是，一直以来，苏宁在电器这个品类上的经营荒废掉了，苏宁易购意欲打造一个无所不包的超级商城，从百货到生鲜，结果失去了焦点。所以，苏宁的电器，这么多年以来，没有“打”出来。

苏宁的电器品类该如何打出一片天下？

第一，价格战。价格战是最有效的武器，价格战的目的，是打进消费者的心智当中去，干掉竞争对手之后，最终取消价格战。纵观中国商业六十年，很多品牌都是价格战打出来的。当年国美为什么压过苏宁？就是价格战。在微波炉行业，格兰仕就是有名的价格战发动者。

甚至包括小米手机异军突起，起步之初也是靠的价格战（便宜）。

苏宁在电器品类上，具有线上线下明显的规模优势，可以协同上游工厂，发动价格战。如果苏宁协同了上游工厂，可以开辟专供产品，专属的主流产品（要求工厂端专供以确保价格优势），总之不管怎样，苏宁需要在电器品类上打败竞争对手，同时增加苏宁易购在线上的“粘性”。

第二，规模战。扩大电器品类在线上和线下的规模，扩大线下门店数量，精细化运营，线上线下一体化，门店在扩大范围的同时，提升门店运营效率，剔除不盈利的门店。

关于线上线下一体化的策略，苏宁电器可以充分向盒马鲜生学习借鉴。线上体系可以定位到同城某一个门店，线上下定，线下发货，对消费者来说既方便快捷，又有更加可靠的售后服务保障（毕竟有线下门店可以当面沟通）。

第三，口碑战。要占领消费者的大脑，提高口碑满意度，让其他业态为电器业态赋能，让卖场空间更加创新化，舒适化。比如，尝试小超市+电器的门店复合化，实验开辟新的零售物种。（这一点对苏宁来说是最具有优势的，因为其本身就同时拥有超市、百货和电器业态）

04

结束语：苏宁拥有无限的想象

在零售的主航道上，在模式和业态的创新上，苏宁拥有很多的想象，但恰恰应了那句俗话，一手好牌被打烂了。

在苏宁发布的官方文章中，我们可以看到这样的表述：

苏宁易购门店通过发展苏宁推客、门店直播、苏小团等社交营销，2020年由门店社交化经营带来的线上销售规模同比增长145.70%；家乐福超市到家业务持续推进双线融合，进一步拓展配送范围，2020年到家业务订单量同比增长139%。

笔者以为，到目前为止，苏宁在策略上依然追风逐月，隔靴搔痒，没有抓住本质：以自己的核心资源打市场，迅速建立自己的竞争壁垒，形成强大的消费者认知之后，再进一步去带动其他的资源。

是胜利辉煌的想象，还是一败再败的想象，留给苏宁的时代命题，充满了不确定性。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场