联商专栏：4月18日，在中欧国际工商学院主办的“中欧创投说”直播课程中，朱啸虎分享了企业如何应对疫情的冲击和挑战，其中有一张PPT深深地刺痛了一部分网友的心。

朱啸虎在课程中说了这样一句话：

“一定要迅速坚决地降成本，越早砍成本，对公司和对员工都越负责任、越有利。对公司不用多说，对员工，越早砍掉员工，他们就能在市场上可能更容易找到工作。越到后面，找工作的机会是越来越难的。”

于是，网上就有人骂朱啸虎是“人渣资本家，现代周扒皮”。

零售行业是受疫情影响最大的一个分支，尤其到目前为止，影院行业是真正的尸横遍野。

而餐饮业同样深受重创，西贝哭诉只能坚持3个月的员工工资，海底捞离谱涨价之后又紧接着道歉。

而唯有家居零售行业似乎在自救的同时还能伸出援手。

红星美凯龙不仅仅没有裁员，董事长车建新还高调宣布要给一线员工加薪。在全国免租1个月损失6个亿的情况下，红星美凯龙再主动捐款6600万给中国宋庆龄基金会。

1、后疫情时代的家居零售业变化

当然，也并非所有的行业受到了冲击。

朱啸虎列举了一些因为疫情收益的公司或产品，其中包括远程视频办公软件Zoom、钉钉，还有生鲜电商、社交电商等行业迎来爆发。

无论做生鲜，做外卖，还是远程视频和会议系统，在疫情期间，让大家更加意识到，线上化真的很重要。

从另一个角度看，也许别人的困难，即是自己的机遇，这符合扬长补短，共同整合搭积木的理论。

举一个亲身经历的例子：

我朋友是一家家居零售商场的总经理。疫情之后商场正式复工，但是门可罗雀。有一次，营销部一位员工向他反映，当地的一家楼盘同样遭遇了冰冻期，销售不佳。

我的朋友就开始思考，自己的家居零售商场能不能跟这个楼盘开展一些合作？

他去拜访了楼盘项目的总经理。两个人擦出了火花。

他们的合作是这样的，楼盘为了促销，推出卖房送10万到20万装修补贴的活动。而这个装修有合作的家居卖场承接。家居卖场又整合了一家装饰公司进来，共同承接这个“大业务”。对楼盘来说，送装修的促销活动可以免除打折带来的麻烦，变相降价。而家居卖场和装饰公司同样可以从中受益。

疫情并不完全都是困难，当你缺失一环的时候，别人也缺失了某一环，当彼此之间共同补足的时候，也许恰恰实现了强强联合，如同齿轮一样得到最合适的啮合与互助。

疫情正在慢慢散去，带给整个家居零售行业的变化依然十分明显，即使在后疫情时代，创新和变革似乎已经成为那一根射出去的箭矢，必须快速向前。

第一，更加重视线上的营销模式。直播在这个春天里无比惹火，线上获客的力量无论对于餐饮还是对于家居零售都十分重要。从社群到直播，在接下来相当长的一段时间内，都会成为各个行业营销模式的重要力量。

第二，平台的价值更加重要。在最艰难的时刻，最先倒下的一定是抗风险能力差的。中小型地方卖场的生存更加艰难，对经销商群体来说，平台的价值在一场风暴之后才能更加快速地被看清楚。

第三，新的商业模式正在酝酿和诞生。疫情并不仅仅促进了在营销战术上的创新，更重要的是，有意识的企业已经开始重新审视和思考新的商业模式。

家居零售如何更好地实现“全程线上化”？并且如何更加有效地获取最为原始最为干净的客源？产业的链条是不是可以再一次被深度打通？

2、家居行业的模式创新

2003年的非典，逼出了一个做线上商城的京东。还憋出了一个在湖畔花园的小区房子里研发出来的淘宝。

这些年，新零售如火如荼。新的现象和事件也层出不穷。

比如说，2017年诞生的盒马鲜生，被视为零售新物种的始作俑者。仅仅发展了三年，盒马这个新零售似乎已经变成了旧零售。在去年，盒马推出了四个子品牌：盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。

盒马鲜生的出现，为什么被看做是马云所称为的新零售的肇始？

百度百科的定义是：盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。

也就是说，第一，盒马拓宽了他的产业链条，从原来的生鲜超市向下进一步延伸，实现生鲜超市+餐饮共同存在；第二，实现了线上销售配送和线下体验店的一体化。

对家居零售来说，企业也进一步倒逼思考，如何进一步扩大自己原有的产业链条？

红星美凯龙的策略是：向上游延伸。从家居零售进一步拓展的家装零售。如果打通这两个环节，我想，其意义同样是具有颠覆性的：

第一，可以开创新的业务模式。从产品到服务一体化，最大边界地满足客户需求。

第二，获取更加有价值的客群。上下游彼此赋能，实现流量共享，进一步降低获客成本。

第三，更加方便与线上化的对接。新的产品合作模式以及新的服务能力，让向线上走可以更加顺滑，业务模式能打通。

3、家居新物种的想像

想像，是商业的未来。当马云离开阿里之后，很多人认为，阿里痛失灵魂，马云的天马行空是阿里的“首席想象官”，失去了马云，阿里也许会成为一家普通的公司。因为拥有想像，所以才有蓝图。

在盒马鲜生的基础上，很多零售企业开始发散性地联想：既然生鲜品类这样高频消费的商品可以线上线下一体化，可以构建新物种，还有什么品类也可以？大家想到了“日常生活类用品”，所以诞生了小米有品、诞生了苏宁极物、诞生了网易严选。

对于家居零售行业来说，可以想像的是，在未来会不会出现新的模式结构，新的品类结构和新的交易方式结构？

进一步拓展既有的产业链条，新的产品模式以及服务内容，线下店面大胆的色彩设计，时尚的场景空间，简约精选的产品结构，恰到好处的面积大小，再配合相对应的轻食、休闲等辅助业态，线上线下完全打通实现同步服务和同步交易，也许是家居零售的全新体验。

对家居零售新物种的相像，落实到可执行的操作层面，有以下几点：

第一，体验店的经营面积不会很大，几千平到一万平之间；

第二，精选的产品和品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌，包括全套系品类。

第三，产品由平台与上游工厂合作，专属定制，产品具有充分的设计感，轻时尚。简单易购，符合年轻人的快消费文化。

第四，在经营模式上，初期考虑由零售商与工厂共同联营（自营），在后期适当放开加盟。

第五，线上与线下的一体化。家装业务整合进来。

第六、产品当中必须包括大量的流量型品类，例如，家庭生活用品（床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等）。同时复合部分小业态迷你书吧、咖啡、轻食等，可以以租赁形式。

第七、全新的店面体验，LOGO、店面空间系统、色彩系统。

第八，在新业相对成熟之后，可以植入到传统的现有商场当中，以店中店的形式，为现有商场带来流量。

4、疫情是一面镜子

几年前，阅读《华为真相》，让人印象深刻。

1987年，任正非创办华为的时候，他已经43岁。

那时候的华为，是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”，从香港公司买来交换机，再卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山等。当时中国有数百家这样的皮包公司，他们有着极高的毛利，过着很舒服的先富起来的少数人的日子。

但是，如果一旦供应商断货，像华为这样的倒卖公司就会被人家掐住脖子。

那个时候，每当有人在办公楼下喊，来货了。从任正非到所有人，一片欢呼，冲到楼下卸货，像过年似的。

如果不是任正非的梦想和一群人的野心，华为也许会很快被湮灭在历史的风尘之中。

1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型程控交换机。

从92年三季度开始，为了防止经济过热，人民银行已经严格控制贷款发放。从银行贷不到款，华为倾其所有，不得不向大企业拆借，利息高达20%到30%，实际上就是高利贷。

在动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说，这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。

每一个伟大的企业，在每一个关键的时间段，都能做出重要而且伟大的决定。

疫情是一面镜子，一方面它照见了当下的自己，长处和短板。另一方面，它还是一个望远镜，让企业更加真切地看见了未来。

（文/联商特约专栏作者 老刀，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）