据《中国农民合作社研究网》数据，截止2018年9月底，在工商部门注册的农民专业合作社总量达到213.8万家，入社农户突破1亿户，约占承包农户总量的48.5%。

  合作社已经成为推动农业、农产品运营发展的第一大组织。问题在于，合作社数量虽多，却“多而不强”！一些合作社只是公司的附属组织，丧失了合作社的“农民”意义；另一些合作社更只是空壳，从注册后并没有实质性运营，就算真正以农民合作为形式，全面展开市场运营的合作社，也大多举步维艰，生存艰难。

  合作社究竟该如何做，才能充分与市场对接，打通从生产到餐桌的路径，真正起到带动农民致富，振兴乡村的作用呢？

  五常李玉双稻米专业合作社立足产区，面向消费，克服合作社常见三大问题，组织、品牌、渠道、传播立体赋能，走出了一条合作社市场化发展的典范之路，值得广大农民专业合作社借鉴。

李玉双&农业合作社 解决常见三大问题 赢在不同

  李玉双稻米专业合作社成立于2010年，由当地的一些水稻种植户组成，主任名字就叫李玉双。在李玉双合作社成立时，正是中国合作社组织方兴未艾之时，李玉双合作社与其他合作社既有相同之处，也有不同之处。

  相同之处是，李玉双合作社严格按照《农民专业合作社法》组建成立，无论架构还是运营，都有纯正的农民合作性。

  不同之处则是，在坚持自身的纯正性同时。李玉双稻米专业合作社在运营上解决了合作社经常出现的三大问题。

问题一：组织有政策无资源

  具体表现：许多合作社成立是受政策指引，甚至一些合作社在成立后还领过相当长时间的补贴，或许正是这种政策性的诱惑，相当多的合作社从来没有想过成立后怎样具体运营，就仓促上马，这导致了合作社在市场运营端的先天性资源缺陷。一旦离开政府支持，马上变得进退维谷，直至消亡。

  相对合作社这种缺少市场资源配套的现实，李玉双坐拥中国优质稻米之乡五常，成立缘由是不想让五常米被掺杂，想维持五常稻花香的纯正，而这是市场痛点。正因为抓住了这种痛点，决定了李玉双合作社绝不同于那些唯利是图的合作社，为其发展奠定了一个理念基础。

问题二：产品有品质无品牌

  具体表现：不管是五常合作社还是其他地区的农产品专业合作社，在产品端，合作社大多会说自己产品是生态的，是农民自己的口粮，安全放心，但从消费环节看，产品的概念绝不仅仅指原料，还包括认知，也就是说一个产品，唯有通过品质、概念、包装等诸多元素形成认知闭环，才可能促进消费。恰恰在这一点上，大多合作社没有能力也没有资源打造自己的价值认知系统，所以造成产品是好，但消费者不认的局面。

  李玉双合作社在这方面，首先五常大米本身有认知基础，其次经过策划公司外部助力，形成较为完整的价值闭环系统，从而在价值交换层面实现了对大多兄弟合作社的超越。

问题三：市场有销售无体系

  大多合作社成立后也曾由主任或者其他成员当做销售员，对外销售合作社产品，但或者销售韧劲不足，遇到困难就退缩，或者就算有机会面对真正市场化的渠道，但高昂的费用，也绝非合作社可以承担，因此，造成有生产，但销售不能体系化，瘸腿发展的现状。

  李玉双合作社因为自身较早完成品牌价值体系，所以赢得了销售平台认可，较为完整地解决了体系化销售问题，故而得到了稳定化的发展。

  事实上，正是因为无论销售还是产品、组织层面，李玉双合作社都没有像传统合作社一样拘泥于种植，而是持续以市场消费为导向，所以最终赢在了不同。

李玉双合作社运营的组织、品牌、渠道、传播立体赋能

  “成功者都是相似的，失败者则各有各的不同”。

  李玉双能以市场消费为到导向，走出合作社成功之路，与其自身的组织结构赋能，和外部组织的品牌、渠道、传播支撑密切相关。

自身组织结构赋能：坚守五常 还要有一颗销售的心。

  这里不得不提到一个和李玉双一样重要的人：陈滨生。

  作为李玉双稻米合作社的创始成员之一，陈滨生与李玉双秉性迥然不同，但对李玉双合作社的发展起着相同的作用。

  李玉双是五常本地人，种了一辈子地，对稻米有着近乎偏执的情感，他痛恨在五常米中掺假的人。一次一个商人想高价收购合作社卖不掉的稻谷，李玉双想都没想就回绝了，说：“不卖给你们，卖给你们又拿着掺和去了，都是你们商人把五常大米的名声坏了”。

  正是这种决绝的坚守，让李玉双合作社的大米保持了品质的纯正性。

  但再纯的大米都需要有人卖，而陈滨生就是那个卖的人。陈滨生最初卖大米的手段简单而有效，就是手提箱里拉一个电饭锅，一年四季不停地到各地参加展会，让专业消费者感受什么是真正的五常大米。从现在的市场营销手段看，陈滨生的手法早已过时，但从当时看，却是直接有效，形成了品尝购买——订货——发货这样的市场化路径。

  陈滨生的市场化路径配合上李玉双对品质的坚守，一管外一主内，便成了“只卖最纯正五常大米”的情怀，在五常大米鱼龙混杂的时代里，这种市场情怀本身就容易让人感动，也是吸引外部资源最重要的路径，所以，从本质上，形成了人对合作社的自我赋能。

品牌策划机构赋能：以人为本 让台湾文创在五常落地生根

  虽然说最初陈滨生的坚守为李玉双合作社的生存发展奠定了初步的基础，但在跑市场的过程中，也确实感受到了不信任。他说自己煮的是五常大米，消费者不反驳，但就是不买单，连个包装都没有，你说你纯正，怎么才能证明呢？就在陈滨生为这种信任危机苦恼时，在哈洽会上偶遇了蓝狮智邦（北京）品牌策划有限公司。

  作为中国做米最多也最专业的营销策划机构，听了陈滨生的叙述，蓝狮感动了，以负利润的代价为李玉双打造了至今未变的价值认知系统。

  考虑到李玉双是合作社，合作社卖的主要是人，所以蓝狮并没有按照工业化食品的策略进行品牌系统构建，而是从李玉双IP打造出发，借鉴台湾文创农业的做法，突出了“坚守”、“纯正”等价值属性，形成了穗月无双等更适合市场的产品线，包装上也独辟蹊径采用了更生态更有人文属性的牛皮纸包装，提手都是稻草直接编织而成。

  李玉双的优势在于对蓝狮公司的策略进行了百分百的执行，其牛皮纸包装上的稻草提手都需要手工完成，成本很高，李玉双合作社依然虔诚地坚决执行，这种甲乙方天衣无缝地配合让李玉双IP品牌价值得到了极致化的呈现，当陈滨生再次到展会说自己纯正的五常大米时，再也没有遇到怀疑的眼神，策划公司为合作社的价值认知赋能自此完成。

本来生活等渠道赋能：优质优价  把好米卖给适合的人

  价值认知的完成让李玉双产品系统完整，幸运的是，在2013年前后，陈滨生又遇到了适合产品的优质渠道商。

  那是一个褚橙等IP化品牌大行其道的年代，本来生活作为中国优质物产平台商正在全国各地寻找适合自己的优质品牌产品，当在展会上第一次看到李玉双合作社的包装，本来生活采购员就知道自己找到了对的产品。IP的调子、有情怀的格调、优异的品质，产品的格调与本来生活的理念几乎如出一辙。

  价值的认同促成了双方的合作。对于本来生活这样一个不缺流量但缺产品的平台，李玉双稻米产品一上线就得到了广泛的认同，销量的暴增更进一步加大了平台的流量倾斜，从而产品销售形成了良性循环。

  当然这种良性循环并非只有本来生活一个平台，在云南等全国各地，个性鲜明的李玉双产品赢得了一批忠实的拥趸，而这就实现了销售的体系化，从而实现了渠道对合作社的赋能。

央视等新闻赋能：让李玉双拥有了社会话题能量

  如果说组织结构、品牌产品、渠道构成了李玉双合作社从种到卖的基础闭环系统，央视新闻联播多次的报道则为这种闭环系统提供了“典型传播”而形成的社会化能量。

  央视对李玉双的报道分为两个阶段：

  第一个阶段是李玉双品牌系统完成前，其实李玉双、陈滨生保持一颗公心，略高于市场价收米，盈利后又发给农民钱的事迹，被当做典型报道。

  其实，报道在政府圈产生了一定的影响，但由于产品、包装等消费运营体系不健全，在经销领域并未有太大反响，市场还需要陈滨生去跑。

  随着品牌、渠道建设完成，当央视再次报道李玉双合作社时，就进入了第二阶段的传播。

  从表面看，第二阶段传播和第一阶段传播没有什么不同，都是央视，都是新闻形式。但由于第二阶段体系化已经相对成熟了，所以新闻报道后，李玉双的品牌马上触达了消费者，这直接推高了渠道的销售，与生产体系形成了新的闭环，螺旋式上升，最终让李玉双近在本来生活网每年就销售700吨大米，销售额数千万元，但这绝不是最终的数字，因为其品质好，符合消费升级趋势，因此销售额还在一直走高。

  这种销售持续走高的意义绝不仅仅属于李玉双合作社，实际上，在笔者看来，中国农民合作社要想改变目前生存发展困境，必须如李玉双合作社一样，面向市场，找准产品与消费问题的平衡点，以此为核心，通过各种手段，构建起从产品到价值认知，再到渠道、传播的闭环体系，唯有如此，“麻雀虽小，五脏俱全”，合作社才能在政策的东风下，飞得更高，走得更远。

蓝狮农业品牌策划机构副董事长，中国新农业三兄弟之一，农业品牌策划专家贾商互动交流微信号：js287518152；浏览更多精彩文章：lanshiCH。