这是新消费智库第2102期文章

新消费导读

同样是拼到万店，瑞幸的样本更值得研究。

作者：消研所

编辑：竺天

审核：Single、ZZ

来源：钛媒体

突破万店之后的瑞幸，已然成为中国咖啡界的风向标。

截至今年二季度，瑞幸门店总数达到10836家，迈入「万店俱乐部」。

有人研究、有人模仿、有人跃跃欲试，但背后暗流涌动的是一个新的咖啡市场格局。

整个中国，万店餐饮品牌屈指可数，咖啡门类更是仅瑞幸一家。能走到万店，每位选手在市场定位、产业链布局、产品研发上定有过人之处，但成长曲线也大体相似。而相比之下，瑞幸所代表的咖啡行业起步晚、认知浅、圈层小，远不及小吃、奶茶市场的成熟发展，万店的发展难度更大。换句话说，同样是拼到万店，瑞幸的样本更值得研究。

从瑞幸咖啡2023年第二季度财报来看，其总净收入为62.014亿元人民币，同比增长88.0%；在GAAP下营业利润为11.728亿元人民币，营业利润率为18.9%，创历史新高。瑞幸在单季营收上首次超过星巴克中国。

瑞幸是怎么做到的？万店之路的成长曲线又有什么不同？为什么能够保持持续增长呢？

「万店矩阵」

不可逆的「势能瀑布」

成为万店连锁，需要足够大的市场承接，如何拓展市场，万店品牌们走出了不同的路径。

瑞幸外的万店品牌们所处的小吃、奶茶领域市场相当成熟，而且通过极高的性价比和较低的客单价迅速打开低线市场，这也成为了他们相似的成长路径。在小城市集聚力量后，品牌再通过完善产业链、研发新品和提升品牌势能向中心城市靠拢，此为「围合模型」。

而咖啡赛道的开局就已经是HARD模式。星巴克等品牌用了二十多年构建了国人对咖啡的初印象，要想从中突围，就得从星巴克的传统优势市场里打开局面。基于此，瑞幸定下了以一线城市为核心突破口、以广阔下沉市场为发力点的发展模型。先拿下有饮用咖啡习惯的消费者，模式成熟后向更广泛的区域下沉，此为「扩散模型」。

2021年1月，瑞幸重启新零售合作伙伴计划，开始向外「下沉」。为了能更广泛地渗透三四线城市，瑞幸逐步打开了联营规模。稳步推进的联营门店让瑞幸拓展了更大的咖啡市场，通过持续爆品和优惠活动迅速占领年轻人的心智。

今年年初，2023年首轮加盟招募计划显示，首批共计划覆盖80个城市，其中33个城市均为新增城市，且主要集中在三线城市。今年5月，瑞幸再进一步，打开“带店加盟”模式，继续增大势能，让二季度成为扩张旺季。数据显示，瑞幸净新开门店1485家，总门店数量环比增长15.9%，相当于每天新增16家店。

眼下，瑞幸的门店总数比入华二十余年的星巴克还多4000家，基本覆盖了国内大部分城市。据瑞幸内部高层透露，接下来自营和联营门店都还有很大拓展空间。

不可逆的「瀑布势能」带来二季度的亮眼成绩，从门店的收入贡献来源看，自营门店依然是大头，达到44.953亿元人民币，较2022年同期增长85.2%；利润为13.075亿元人民币，相较去年同期数据数字翻了一倍。

值得一提的是，在区域扩张中瑞幸始终保持着高比例的自营店，7188家的数量占门店总数三分之二，自营店在核心的一二线城市深耕是瑞幸在咖啡市场的基础阵地。通过深耕供应链、标准的研发体系与智能化的运营体系快速发展。从上而下布局的「势能矩阵」在大数据选址、算法驱动供应链采购、用户营销自动化以及门店设备物联网管理等全套智慧产业链的支持下，快速响应消费者需求、提升供应链和门店效率。

回顾瑞幸的万店之路，逻辑缜密，从一线城市不断下沉，从前期快速扩张的「闪电战模式」慢慢调整为「精细化运营模式」，它为今日中国咖啡市场的新竞争格局贡献了一个新的参考系。

“供应链+大单品”形成增长正循环

毫无疑问，能够搭建完善的供应链体系是每一家万店选手具备的基本能力。上文已经提及，咖啡在国内起步晚、发展时间短，还处于口味教育的初步阶段。由此带来两个问题：如何在空白市场持续用产品吸引教育消费者以及在供应链体系不完善的时候努力建设让供应链水平跟上发展水平。

由于星巴克等国外品牌的在华布局，我们能发现既有的咖啡市场现状是——离中心城市越远的区域，咖啡消费市场的成熟度越低。这意味着瑞幸，拿下主要城市阵地后，面对外围幅员辽阔的大小城市与乡镇时，要拿得出适口性更强的大单品，同时还要解决随着市场下沉和分散而带来的供应链压力。

瑞幸从一开始就发现了中国消费者无法适应咖啡口感苦涩的洞察，制定了“大拿铁战略”，从奶咖中找到了适应中国市场产品的最大公约数。

而一个个爆品的推出也来源于标准化的研发体系。

解决了产品研发问题的同时，瑞幸自建供应链体系，向上溯源、向深拓展成为瑞幸供应链建设的主题。原材料上，瑞幸和多个咖啡原产地紧密合作，今年年初开启了“全球寻豆计划”，奔赴全球优质咖啡原产地，只为找到高品质的咖啡豆；今年五月，瑞幸在埃塞俄比亚成立办公室，依托这个办公室，瑞幸将在原产地建立严格把控的标准和规范化流程，把高品质要求推进到原产地“最后一米”。而为了保证咖啡豆的品质和供应能力，瑞幸早在2021年就在福建投产了首个烘焙工厂，2022年又在昆山启动了第二个烘焙基地。福建、江苏两大烘焙基地，将形成年产4.5万吨的自加工烘焙供应网络，成为门店优质原料的活水，也是瑞幸高速扩张的底气。

供应链+大单品，二者催动了一个增长正循环。高品质咖啡爆品助推瑞幸的消费者增长与门店拓展，不断扩大的规模也让瑞幸具备极大的上游议价空间，由此形成「高质平价」的咖啡产品，持续为消费者让利。在瑞幸达到万店后，开启了“每周9.9元咖啡”店庆活动，并宣称至少将持续两年。瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一表示“通过活动，我们让更多的消费者以更优惠的价格喝到了更高品质的咖啡，加速提升了中国消费者对咖啡消费的进一步认知，同时也帮助咖啡进一步扩大了市场份额，提升了品牌影响力。”

通过二季度数据我们看到这种增长正循环的魅力。二季度数据显示，瑞幸月均交易客户数为4307万，同比增长107.9%；6月交易客户数达到5000万，再次刷新纪录。

瑞幸在这条赛道中从突围到领跑，逐渐掌握了主动，塑造了全新的咖啡市场竞争格局。目前，不管从门店总数、营收能力来看，瑞幸都已经在市场占比中超过星巴克，未来随着门店的快速增长、优惠活动的持续，瑞幸和星巴克的市场占比差距会越拉越大。

持续“下沉”的瑞幸

和正在攀升的中国咖啡文化

有个很有意思的现象，在屈指可数的万店中，只有瑞幸能带用户进入新的“消费体验”，形成了独特的文化。

万店的形成需要广阔的市场，而咖啡则又是一个全新的需要创新突破的领域，这本身形成了某种矛盾，但在大拿铁之外，瑞幸又找到了一个解题的钥匙，回归产品本身，用完善清晰的品牌建设形成独特的中国年轻一代的咖啡文化。

咖啡在中国的发展时间不长，从口感接受度、饮用场景、咖啡文化上都存在短板。而瑞幸在成功推进「大拿铁战略」之外最重要的是让咖啡回归本身，让消费者去感受产品本身而不是其它。这样的市场教育更加的稳固，对需求的培育也更加彻底、更加日常。如果消费者对咖啡的需求还停留在咖啡之外的附加属性上，那频次很难提升、场景越来越小。

瑞幸在“专业、年轻、时尚、健康”的品牌主张下，瞄准了当代年轻消费群体，通过不断的出新和跨界破圈，让瑞幸成为年轻一代生活方式的一部分，形成了中国的更具朝气的咖啡文化。尤其是签约谷爱凌之后，瑞幸越发的成为了青春洋溢、突破自我、健康生活的代表。

万店的瑞幸品牌，越发让消费者相信中国能够创造自己的咖啡文化和产品潮流。持续的优惠回馈和消费者的信心支持间形成了高度同频。以高品质、有期待的产品积累了消费者对品牌的信任，通过回馈消费者从而在「高质平价」的竞争中脱颖而出，这条路走得通。

在第10000家门店的亮相的时候，瑞幸咖啡还提出了全新的品牌主张——“幸运在握”。这是对消费者的美好期许，亦是对自我的激励，越努力越幸运，幸运不会从天而降，持续聚焦客户价值，将规模优势源源不断转化为对消费者的长期回馈，才能拥有把握幸运的能力。

瑞幸不会止步于万店，从新店持续扩张的速度来看，它仍有自己的野心。在加速中国咖啡市场的教育和发展的同时，继续扬帆出海，让全世界都能享受到「中国咖啡」品牌的高品质产品和服务，也让「中国咖啡」的文化和味道沉进更多人心里。

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