文丨妮 可，来源丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

从外界视角看，潜水2年多的零售「新物种」，京东旗下七鲜美食生鲜超市，2021年底，以一张逆势增长的成绩单重回聚光灯下。

12月22日，履新满一年的京东七鲜总裁郑锋对外透露，2021年第二季度起，七鲜业务进入快速增长期。

“今年6月，七鲜超市GMV同比增长超过40%，8月同比增长超过34%。更为可喜的是，七鲜超市运营超过1年的门店，同期可比实现六连涨，到今年9月同比增长高达48%，呈现出强劲增长势头。”

2017年底，七鲜超市首店试营业，截止今年底将开出47家七鲜超市和16家七鲜生活社区店，分布华北、华南、华东、华西和华中5个区域的13个城市。其中，2021年就开出20多家店。

依据零售业通常用三年衡量指标看，七鲜超市，连续营业满三年门店都实现了盈利。一批介于两年到三年的门店，经营状况也接近盈利。

今年的零售业，关店和业绩下滑是高频词，增长态势并不多见。着眼目前的成绩，七鲜超市还披露了一个更具体的「小目标」：力争在未来5-7年内跻身中国连锁零售行业第一阵营。

零售阵营里，华润万家、沃尔玛和大润发这类传统商超大家伙盘踞多年，出道4年，零售「新物种」七鲜，要成为挑战旧秩序的新变量。

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回归本质，聚焦是七鲜2021年的关键词

郑锋告诉「零售氪星球」，2021年的快速增长，源于七鲜团队在综合因素上的发力，“有商品的加强，也有营运，采购和营销共同努力的结果。”

过去一年，七鲜团队重新梳理战略，“做取舍，找到那个想打穿聚焦的事情”。同时，调整供应链和打磨团队。“打个简单的比方，你要想跑步，起跑的时候一定会蹲下来，我认为过去两年是蹲下来。”

“聚焦”，是七鲜超市在2021年最鲜明的标签。

首先，确定品牌两个核心拓展区域。

不再多区域拓店，七鲜超市目前确定京津冀和大湾区两个重点区域，同步，进行供应链建设、效率提升和团队能力提升。

在大本营北京，截止今年底，北京会开出15家门店。未来，七鲜超市会加快开业步伐，争取未来2-3年加密门店布局。

以深圳为核心的大湾区域，是七鲜超市今年明确的第二增长极。4月30号至今，大湾区连续开了6家新店，其中5家在深圳，1家在佛山。年底前，再开出2家广州门店。

在原来北京第一商品中心基础上，七鲜在深圳成立第二商品中心，以扩展供应链，紧密贴合当地消费习惯。

其次，业态模式聚焦——在盈利模式上目前最接近成功的七鲜超市作为拓展主力，打造环宇模式。

七鲜超市是覆盖线上线下的全渠道零售，目前主力店型是2000-3000平米中型店，8000多SKU，其中，生鲜品类大概占50%。

过去几年，七鲜曾做过多业态尝试，包括满足白领、主打“零售+餐饮+酒吧”的七范儿，以及覆盖社区的小型业态七鲜生活店等。

目前，七鲜超市成为未来拓展主力和持续打磨的店型。同时，2022年，七鲜还计划在北京、广州等核心城市，打造以七鲜超市为主力，卫星仓和七鲜生活作为卫星店的“环宇模式”。试图满足消费者“大而全”及满足一日三餐的即时性需求，用户、履约、营销、库存等多方协同，全面提高运营效率。

七鲜定义的卫星舱，并非前置仓，而是大约300平方米，服务支撑有七鲜超市的区域。具体开仓数量主要是围绕七鲜超市，不会设限。

“环宇模式”可以视为七鲜超市要在一个区域密集覆盖和提高运营效率的思考和设计。小型社区店由于在一线城市高租金，要想实现有限面积和品类盈利，还需商品和供应链的进一步打磨，卫星仓成为七鲜超市的新尝试。

第三，对目标人群的明确也是七鲜超市在2021年的一个重点，决定了供应链、营销等其它能力的布局和聚焦。

相比传统大卖场人群的广泛性，今年，七鲜超市再次强化了自身使命：“品质零售，品质生活”。从商品组织，到服务设计，七鲜明确，只服务一部分中高端人群。

目前看，七鲜的主力客群是一二线城市认同差异化、高品质商品和极致体验的用户，家庭月收入超过3万，20-55岁中高收入的家庭用户，以及初入职场的中高收入白领，以不断覆盖的会员体系为他们构筑全周期消费场景。

郑锋说，“七鲜未来想做的，是精确聚焦用户，把他们所需要东西提前推荐好。同时，在不同价格带、功能、品牌等维度上，只提供1-2个选择，帮助用户选品，七鲜供应链也会朝这个方向去做。”

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人、货、场的继续探索：

自有品牌、履约提效、新业态探索、会员制……

郑锋是在外资零售巨头沃尔玛历练多年的资深零售人，2000年大学毕业即加入沃尔玛，多年负责沃尔玛中国的新店发展、既有店改造等整体管理工作，离职前是沃尔玛华东区运营副总裁。

今年初上任的郑锋，给七鲜超市带来的新视角和显著能力是：回归零售本质的更规范和系统的思路。

“我们的战场，如果要从零售传统逻辑来看，就是人、货、场。”

体现在“货”，也就是七鲜商品力差异化和创新上，2021年，七鲜超市做了几种尝试。

首先，正式发力自有品牌和差异化3R食品。

今年4月，七鲜超市成立自有品牌团队，以一个季度为时间节点，分阶段推出自有品牌。26月底推出了纸巾、湿巾、厨房用纸等一次性生活用品，以及绿豆、黄豆、小米、鸡蛋等粮油产品，也有包括矿泉水在内的更多自有品牌产品。

七鲜自有品牌卡位“高性价比”，不追求低价，更注重差异化卖点，“花最少的钱买到最高品质的产品”。

目前，2021年年底，自有品牌SKU可以接近100个。郑锋透露，七鲜自有品牌的品效是其他同类品效的3-5倍。2022年，七鲜自有品牌的数量计划翻一番，到大几百支。

一二线城市消费趋势的变迁，让3R食品（即食、即热和即烹）成为体现零商品差异化的重要发力点。2021年，七鲜投入了一个星级主厨团队组成特种部队——“七鲜食研室”，主力研发烘焙和餐饮解决方案。

贴合健康风尚，零添加，健康化等七鲜烘焙产品的各店定制化已达到了50%以上。今年4月上市的“控卡餐”，从丰富、科学、美味、健康多维度提供低卡、轻脂美食方案，成为爆品，周复购率44%。

其次，在履约效率上做创新提升。

通过悬挂链在门店捡货几乎是零售新物种们的标配，但七鲜超市往前推进了一步。今年中，七鲜启动了一个“店仓一体化”的创新测试，在后场有限面积内，通过大数据算法和对顾客购买行为整体研究做技术革新，捡货员可以在后场30米长的通道实现60%-70%订单量，极大提高效率。

过去一个月，七鲜超市在北京测试了两个门店，从下单到拣货，五分钟内完成。更快速履约，一方面，更少拣货员实现更大订单量的效率改善。更重要的是，会对消费者体验带来更大提升。

第三，在标准七鲜门店外，做店型改良式探索。

2022年，七鲜超市计划将现有门店中的一些升级成为七鲜3.0版，进一步测试商品+更多服务的模式。

此外，七鲜超市还有开出7F plus的新年规划。相比现在大多数2000-3000平方米，强化坪效的门店， 7F plus超过4000平方米。这个更大店的测试，目的在于保持七鲜商品核心品类和竞争力之外，引入更多代表核心竞争力的附加性品类，做一站式购齐的体验测试。

有关7F inside，类似今年双11和MUJI开出的门店也会继续尝试。

郑锋透露，七鲜超市目前线上订单占比大概在55%，最高接近70%，所以，建立体验和服务更强的门店，引导人们回到线下，七鲜超市还需要更多的探索、打磨和验证。

相比同行，七鲜超市有一个重要的先天优势——背靠京东和其积累多年的强大供应链，让七鲜可以快速搭建新品类能力。比如，2021年尝试的“店中店”探索，把母婴和京东京造等更多业态落地，与京东协同。

换句话说，七鲜超市，在美食和生鲜之外，不排除更多差异化的垂直品类，满足消费者“一站式购齐”的购物体验，也给零售「新物种」带来新想象空间——瞄准目标人群的精选垂直品类的组合。

最重要的一点，背靠京东，七鲜超市能为自己的会员人群提供更多权益。今年9月，七鲜超市推出会员体系，分为普通、黄金和铂金会员三个等级。12月，继续推出付费会员体系，12月24日，七鲜付费会员体系与京东Plus会员权益全面打通。

七鲜超市一下子拥有了更大的会员池。去年10月，京东Plus会员就已突破2000万。

足够的会员权益可以牢牢粘住消费者。郑锋透露，目前，京东铂金会员占比26%左右，贡献了销售接近60%。

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2022年是关键之年

郑锋认为，2022年是七鲜超市的关键之年。七鲜要打三场必须要赢的战，包括服务体验升级战、品质心智进攻战和模式创新突围战。

打赢三场战役，会给七鲜带来非常大的爆发能量，为业务奠定强大的基础。

“效率高不高、品质好不好、体验好不好，我觉得这三件事情都能做到行业最好，他就一定可以笑到最后。”

从行业最容易感知的具体开店数目上，“我们给团队的目标是，只要符合选址标准，上不封顶。我预计开店数不会少于今年，还可能再加速。”