联商网消息：继盒马、永辉之后，大润发也开始试水mini店了，取名“小润发RT-mini”。这也是媒体曝出阿里巴巴副总裁林小海接手大润发之后的首个动作。

《联商网》了解到，小润发RT-mini是一家新零售社区生鲜超市，也是大润发联合盒马推出“盒小马”之后，再次进行小业态迭代后的新产物。

据悉，即将开业的大润发mini店位于南通市跃龙南路（虹桥路口），周边覆盖多个人群密集的小区，是一家生鲜加强型的社区超市，其打出了家门口的大润发“小身板”大能量的口号，可谓浓缩版的“大润发”。

小润发RT-mini项目负责人袁彬向《联商网》透露，首店处于装修期，设备已经到位，初定将在下下周开业，经营品类以生鲜为主，生鲜占比60%以上，快消品类也基本齐全。目前仍处于测试阶段，要看测试成果再拟订发展策略。

大润发下注小业态

实际上，大润发一直在尝试小业态生鲜社区超市。此前，2018年6月，盒马鲜生曾联手在苏州开出精品超市“盒小马”。而与之相比，小润发RT-mini的规格更小，面积约为200-500㎡，靠近社区，不做活海鲜。在我们看来，它更类似于“生鲜传奇”。

联商高级顾问团成员王国平指出，大润发大卖场业态遇到瓶颈，开始转向社区深度渗透，是以类似盒马店仓模式，实现大店带小店，提高渗透率，缩短配送半径，提高履约率。

业内人士悠扬分析认为，大润发积极转型，尝试小业态化发展，背后的原因为：

一、消费习惯的转变，大卖场日渐式微，大体量、大规模显然很难满足当下消费者快速便捷的购物需求；

二、疫情常态化的当下，消费者对安全购物有了更高的要求，而社区商业形态有方便到达、顾客群相对稳对的优势，是消费者日常购物的首选。

而此次大润发试水mini店，可看出“麻雀虽小、五脏俱全”，兼顾了众多品类，也可看出民生品类是重点经营的类别。离消费者更近的门店，一定要离消费者的生活更近，才能真正打动消费者。

“在当前的形势下，大润发势必要转型，不过，这种转型不是要抛弃大卖场，而是可以像盒马一样，分裂出多个业态，有侧重的布局与经营。毕竟，如果只靠大卖场要取得绝对的竞争优势的话，目前看确实是很吃力。”悠扬说。

鏖战“小业态”

我国生鲜消费潜力巨大，市场体量超过万亿，随着城镇化的发展，社区逐渐成为最主要的生活单元，将进一步推动社区生鲜快速发展。而随之产生的小业态被称为中国零售行业未来十年最具竞争力的业态，有着广阔的发展空间，也是近几年增长幅度最高的连锁业态之一。

因此，社区生鲜市场也不断吸引着零售巨头重仓入场，永辉mini、盒马mini、京东七鲜生活、生鲜传奇……无论是传统超市还是新零售商超都在加码布局小业态，就连家电连锁巨头国美也开始涉足，在今年6月开出了全国首家社区生鲜超市“美+生鲜”。

中国连锁经营协会秘书长彭建真告诉《联商网》，一二线城市大卖场业态的转型近期一直是一个热门话题，除了对现有业态进行改造，打造新的适合市场需求的小型业态也被很多企业尝试。小型超市业态能够为消费者提供更贴近社区、更便捷的服务，离消费者更近也有助于发展到家业务，不过小型门店由于高毛利的商品相对比例不高，同时运营成本并不低，企业还需要花时间摸索出全新的运营和管理模式。

联商特约专栏作者、资深零售人孙裕隆表示，大卖场面临的问题已经非常明显，如何能够贴近消费者的最后一公里，以什么样的顾客价值定位来进行社区业态的创建，形成社区生活的强链接成为绝大多数大卖场业态的必然选择，大润发mini的推出进一步凸显了大卖场业态战略转型与升级的迫切与趋势，只是对于“大卖场一哥”来说，在跨入社区开出小润发后面临的社区消费习惯培养与适应等问题还需要一个探索过程。

在他看来，从消费变迁的角度看这是自然蜕变，好与不好全在于企业以怎样的动机来开拓，2-3年内社区混战不可规避，留下来的就是好，小业态会成为未来实体零售的基础业态，不会是一阵风后消失。

发展社区超市要注意什么?

社区商业与大卖场是不同的体系，社区超市需要精选更适合消费者居家生活的品类与经营项目，需要经营者能敏感地捕捉消费者在居家场景下的需求。

现在很多零售商都布局社区店，社区店又会成为另一个必争之地。因此，也必须有清晰明确的业态定位，彰显自己的特色，才能与竞争对手拉开距离，避免似近业态的赤膊竞争。

孙裕隆认为，社区超市的发展与大卖场不同：

首先，是战略层面的取舍，顾客需求界定必须要聚焦，不能做泛需求泛场景，社区需求本身也是分层的，从家庭人口、年龄、文化、可支配收入组合到消费习惯与偏好形成了不同的消费层次。

其次，是战术层面的支撑在于从大店到小店是一个能力升级的过程，从基础的选店模型规划到门店形象与功能布局设计，商品结构规划与现场运营管理，顾客服务与维护，这些都与大店有很大的区别。

曾在大润发工作过的联商高级顾问团成员刘国正指出，大润发发展小业态有几个关键点要注意：

一是人的问题，也就是团队的问题，这是关键。

从大卖场团队里挑出一部分组建团队，或者融合原来几个业态或团队人马，都不见得是最好的方式，需要考虑清楚，个人和团队都是有思维、行为习惯的，而且在一个业态做久了，改变、融合是比较难的，相对来说，起步阶段就设计落地好人的问题，后续很多环节都会很顺畅。人，是做事的关键，是项目成败的关键。

二是定位问题，更具体的说是精准和细分定位问题。

太广义的定位和内容太多的定位，都是定位不准确的表现。

Mini店如何定位？如何做，相信大润发自己经过这些年的摸索，经过行业里其他企业的各种尝试，应该有很清晰的定位和打法了。

三是消费者价值问题。

小业态经过大家的探索，现在的竞争不可谓不激烈，竞争的关键点是什么？商品、服务、氛围等都是需要关注的，但个人认为，关键点在于：给消费者提供什么样的价值？或者说，相对竞争对手，消费者感受到了哪些不一样的价值，有没有感受到增值或者差异化价值。

当然，消费者对价值的理解不一样，能提供别人提供不了的商品，同样的商品价格有优势，链条化的服务优势，人性化的关怀等都是消费者关注的。

凡是社区店，都应该考虑：整体标准化与单店差异化；整体规范化与单店灵活性；顾客服务的温度和特色。

结语

大卖场需要丰富经营内容，调整品类结构，找到与当下消费需求相吻合的契合点。这种调整需要时间和充分准备，但现实是不可能给到充足的条件让大卖场慢慢调整，所以只有寻求新的路径。

相比大卖场的包罗万象，其实“小”更能体现出经营者的经营水平，因为不可能把所有品类和所有商品都纳入一个店，这能充分考验经营者的判断力和选择力。

在联商网特约专栏作者、零售专家胡春才看来，无论是从坪效还是人效，还是对居民的吸引力方面，600-1500㎡之间的社区超市更具有竞争力，大卖场在不断往下走，社区超市面对电商竞争有一定优势，所以，大润发发展社区店也有一定的必然性。

（来源：联商网 梁莹 编辑/诸振家）