出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 王国平

编辑/娜娜

3月29日，永辉超市2025年度全球供应商大会在河南许昌召开，大会以“回归本质 迎接品质”为主题，汇聚数百家永辉超市全球核心供应商代表，共同探讨零售业高质量发展路径，永辉超市改革领导小组组长叶国富表示，永辉超市将聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义，推动永辉转型升级。永辉超市将坚持走胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。

叶国富62亿收购永辉，不是资本游戏，而是其对中国零售底层逻辑的重构。他赌的是三个确定性：品质升级是消费刚需，供应链效率是核心壁垒，线下场景是不可替代的流量入口。在电商冲击、消费分级、全球供应链重构的多重挑战下，这场豪赌既是冒险，也是必然——中国传统零售业需要有人炸开旧城墙，才能看见新蓝海。

当叶国富在供应商大会上说出未来永辉要成为更懂中国家庭的国民超市时，他不仅是在规划一家企业的转型，更在定义一个行业的未来。成与败或许尚未可知，但这场变革已经证明：中国传统零售的旧城墙，正在被打破。

一、品质零售战略重塑行业标准：从“产品坟场”到“精品殿堂”

中国传统零售业曾深陷“产品坟场”的泥潭：中国传统零售业曾长期陷入“产品坟场”的怪圈：货架堆满同质化商品，消费者在过剩的SKU中迷失，而企业则被库存积压和价格战拖垮。商品同质化严重，供应链冗长低效，消费者对品质的期待与供给端的平庸形成巨大鸿沟。叶国富在永辉全球供应商大会上直言：“永辉的对手不是同行，而是消费者对品质的期待。”  

1、胖东来模式的启示

叶国富将胖东来视为中国零售的标杆，认为其单店高产出源于“极致品质”。他提出，零售3.0时代是以用户和产品为中心的品质时代，而永辉必须通过调改门店、精简SKU、引入胖东来式自有品牌等方式，将“品质”嵌入基因。截至目前，永辉调改后门店的客流量和销售额平均增长2-3倍，验证了这一模式的可行性。

2、亿元级单品战略：从“多而杂”到“少而精”

叶国富宣布，未来三年永辉将孵化100个亿元级单品，淘汰低效“垃圾产品”。这一战略直击传统零售的痛点——商品数量泛滥但价值低下。他要求每个单品必须创造亿元以上收入，否则视为失败。此举不仅是产品筛选，更是对供应链、消费者需求的深度洞察，推动永辉从“货架销售”向“价值创造”转型。  

3、零售本质的回归

叶国富强调，零售的本质是“开发消费者需要的产品”，而非渠道或流量游戏。而品质零售的核心是“产品力等于竞争力”。这种回归本质的战略，或将重新定义中国超市的价值标准。

行业启示：若此战略成功，中国传统零售业或将告别“大而全”的传统大卖场模式，转向“精品化+情感化”的品质零售路径。  

二、供应链革命：深度重构，KA制破冰

中国传统零售供应链长期被中间商分利、零供博弈等问题困扰。叶国富的“三大聚焦与一个反对”直指这一顽疾：聚焦核心供应商、核心大单品、长期主义，反对“换采购即换供应商”的短视行为。  

1、裸价直采与零供共生

永辉计划砍掉中间商，推行裸价直采，取消对供应商的各类收费。叶国富甚至承诺亲自解决供应商的痛点。这种去中间化的模式，不仅降低采购成本，更将零供关系从博弈转向共生，构建长期信任。  

2、锁定200家核心供应商

叶国富亲自筛选首批200家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。他提出“战略供应商安全感”概念，确保合作稳定性。此举借鉴名创优品的供应链整合经验，将分散的供应商资源集中到头部，形成规模效应。  

3、KA制的破局与重构

传统KA模式下，品牌需支付高额入场费，导致商品成本层层加价。永辉通过聚焦大单品和自有品牌开发，逐步摆脱对第三方品牌的依赖。这一变革或将颠覆KA制逻辑，推动供应链从“权力主导”转向“价值主导”。

行业启示：供应链从“权力链”转向“价值共生链”，零售商与供应商的关系从博弈走向共生。

三、人才地震：从职业经理人到产品经理的基因突变

叶国富对永辉的改造不仅是战略调整，更是一场组织基因的重构。他强调：“CEO必须是首席产品官”，直接否定了传统职业经理人“重管理轻产品”的路径。  

1、权力更迭与李松峰出局

原CEO李松峰的淡出，标志着永辉从“职业经理人时代”转向“产品经理时代”。叶国富掌权后，调改速度从9个月41家提速至2025年计划完成200家，效率压力倒逼管理层更迭。改革领导小组的成立，进一步削弱传统高管话语权，强化改革领导小组对战略的掌控。  

2、组织架构的扁平化革命

永辉将全国推行“总部-大区-门店”三层管理，减少层级冗余。同时，调改小组与大区建立岗位对应机制，确保战略执行一致性。这种扁平化结构，旨在打破官僚主义，让一线员工更贴近产品和消费者。

3、人效革命：从“人力成本”到“人力资本”

叶国富提出“三提两降”策略：提人效、提业绩、提毛利，降成本、降费用。通过优化人员配置、强化培训，永辉计划将门店人效提升至行业领先水平。这种从“成本中心”到“价值中心”的转变，或将重塑零售业的人力资源逻辑。

行业启示：零售竞争已从“渠道争夺”升级为“用户心智运营”，而产品经理是连接供需的关键枢纽。  

四、线下价值重估，实体零售正迎来“触底反弹”

电商冲击下，实体零售一度被唱衰，但永辉的调改实践证明，线下价值正在被重新发现。

1、调改门店的“流量密码”

调改后的永辉门店引入胖东来商品专区、优化动线设计、提升服务体验，客单价、复购率和停留时间显著增长。

2、关店与开店的辩证法

叶国富计划2025年关闭250-350家低效门店，同时加速调改200家存量店。这种“壮士断腕”的策略，旨在甩掉历史包袱，集中资源打造精品网络。关店不是撤退，而是为了更精准地进攻。  

3、实体零售的“温度壁垒”

胖东来模式的成功，揭示了线下零售的独特优势——人与人的情感连接、即时体验的价值。永辉通过强化员工服务培训、优化购物环境，试图在效率与温度之间找到平衡。这种“人性化零售”，或将成为对抗电商的终极武器。

行业启示：实体店不再是成本中心，而是“体验实验室”和“数据引擎”。  

五、全球视野下的中国方案：零售业的新文明形态

叶国富的野心不止于拯救永辉，他试图通过这场改革，为中国传统零售业探索一条新路。  

1、零售3.0的中国定义

叶国富将中国零售分为三个阶段：1.0传统卖场、2.0线上线下融合、3.0品质时代。他断言，未来零售的竞争核心是“产品而非渠道”，这一判断与Costco、山姆的会员制逻辑形成东西呼应。  

2、自有品牌与全球供应链整合

名创优品的全球化经验为永辉注入新视野。叶国富计划借助国际供应链资源，开发兼具性价比和设计感的自有品牌，打破中国超市“低端廉价”的刻板印象。  

3、新文明形态的挑战

这场改革面临多重考验：资本回报压力（名创优品耗资62亿收购）、调改窗口期短暂、行业模仿者的追击。但叶国富的决绝姿态，或许正是中国传统零售破局所需——用激进变革炸开旧城墙，让阳光照进产业的深水区。

叶国富的这场豪赌，既是对永辉生死存亡的背水一战，也是对中国传统零售业陈旧规则的全面挑战。当品质、效率、体验的“新三角”取代价格、规模、渠道的“旧三角”，中国零售业正在透出新时代的曙光。

写在最后

叶国富62亿豪赌的胜算，不在于短期利润，而在于能否定义零售业的下一代规则。若成功，中国传统零售业将摆脱“追随者”角色，成为全球创新的策源地。叶国富的62亿豪赌，既是资本游戏，更是一场零售文明的实验。若成功，永辉将证明中国传统零售业可以不依赖电商补贴、不困于价格战，而是以品质和效率重构价值；若失败，则再次印证传统模式的顽固。无论结局如何，这场改革已为中国传统零售业撕开一道裂缝，让所有人看到旧城墙后的新可能。