联商前言：新零售的在线化、数字化、智能化，将为品类管理插上了腾飞的翅膀，帮助零售企业的供应链实现前所未有的连接能力，进而为顾客带来无缝的消费体验。谁最先将品类管理与新零售技术完美融合，谁就将是零售业新的王者！因此，本文适合新零售环境下所有店长级（含）以上人员仔细研读。

一、什么是品类管理

1、品类管理定义

品类是指在满足消费需求时，消费者认为是可以相互关联或者能够相互替代的一组产品或服务。品类管理是指零售商和供应商将品类视为战略业务单元加以管理和经营的过程，通过聚焦消费者价值的传递来提高经营绩效。

从供应链发展趋势来看，品类管理在于全面关注品类产品或服务在整个生命周期的价值，品类管理处于高级阶段，更加接近价值管理，其目的是最大化实现品类价值。而且，品类管理是一个不间断的日常行为，品类经理需要在日常工作中关注市场变化，及时调整采购战略来降低因供需变化带来的价格波动和供应风险，采用一系列的工具，如VA/VE、流程再造等来满足价值目标。

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、定价、促销活动、销售状况分析及市场调查都以品牌为中心。零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商以品牌或店铺为中心来决定其经营策略，因此在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供了另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切协作，打破以往各自为政甚至互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。

2、品类管理的步骤

品类管理的流程主要包括八个步骤，即：品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。如下图所示：

①品类定义

在执行品类管理之前，要先以消费者需求为出发点进行品类定义。因此，从品类定义的角度来看，“摒弃商品组织结构表、拥抱生活方式与场景”的新零售口号，实质上只是对品类进行重新定义而已，并不是品类管理的升级或迭代。

品类的定义是指明确品类的范畴、功能和结构，包括子品类、大分类、中分类、小分类等。品类的定义不能与信息系统脱节，在信息系统中需要相应地做维护。另外，品类定义会随消费者需求及购物习惯的变化而改变，例如母婴商品传统上分散于食品、服装、洗护等品类中，为便于消费选购将所有母婴商品进行集中陈列，一个新的品类（母婴品类）就应运而生，这就是通过“摒弃老的商品组织结构表、拥抱新的生活方式与场景”来重新定义品类的典型案例。

②品类角色

定义品类角色时，需考虑品类对目标消费者的重要性、对零售商的重要性以及对品类发展的重要性。而跨品类分析工具就能帮助我们确定品类对目标消费者的重要性，它汇总了不同消费群在不同品类的购物频率、消费金额等数据。

不同的品类因为其品类角色的不同，而采取不同的品类战术。在品类管理中不同品类所扮演的角色主要有以下五种：

1、目标性品类：将品类打造成全渠道最优的品类，本品类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类具有与众不同的卖点，消费者会为了购买该品类商品而专程前来购买。

2、优先性品类：将品类打造成同业态最优的品类，本品类商品同样具有吸引消费者消费的特性，在同业态中具有竞争优势。

3、常规性品类：将品类保持在同业态平均水平，通常这类商品每家商店都有售卖，因此消费者并不会非得到特定的商店购买本类商品不可，只是经常性购买该类商品而已。

4、季节性品类：为因应特定时节或活动而经营的品类，例如月饼就是典型的季节性品类。

5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类商品，虽然该品类的单价有可能偏高，但消费者认为该品类所带来的便利性价值远超过其售价，故而愿意以较高的价格购买该类商品。

③品类评估

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销售额、利润等财务指标，还需考虑库存、缺货率、单位产出、人力投入等。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰、货架的重新分配等，这些操作会很大程度地优化上述指标。评估还必须有深度，需进行跨门店评估、跨年度评估。因此，品类评估的角度来讲，新零售的软件化、在线化、数字化、智能化，为品类管理插上了腾飞的翅膀。

④品类评分表

以往产品销售情况都是藉由销售数量与销售毛利的方式来判断，而在导入品类管理之后，品类管理提供了ABC成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，以及消费者满意度等多个构面进行评量，而且随着新零售进程的推进，必将更加丰富内容评量及准确性。

⑤品类策略

透过上述步骤，可以明确找出哪些品类最受消费者喜爱，进一步可接着决定要采用何种策略来提升该品类的竞争力，例如：增加顾客来店次数、吸引更多的顾客前来消费、增加消费者在店内时间、增加顾客在店内的消费、销售高毛利品类等等。此外，如若供货商及零售商能依消费者行为共同拟定品类策略，则更可增进品类管理效果。

⑥品类战术

品类战术包括：高效的产品组合、高效的货架管理、高效的定价与促销、高效的补货管理、高效的新品引进等等。

高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行选择外，还需要考虑产品细分的结构完整性、产品在整个市场的表现、是否是新品等。

货架是零售商的重要资源，它是零售商与顾客沟通的主要手段，它能向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：品类的角色、品类的关联性、消费者者的购买决策过程、货架公平原则等。

零售商的价格形象在消费者心中并不单单是由价格这个数值来决定的，而是价格优势、价格透明度和性价比综合作用的结果。

高效的促销可以理解为：在正确的时间，选择正确的单品，以正确的促销形式，配以适当的宣传，陈列在正确的地方；从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标消费者及品类的策略。

高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存支持天数。

高效的新品引进是维持高效产品组合的要素之一，某些零售商在优化完商品组合后又持续引进大量的新品，致使产品组合又重新趋于混乱。因此，引进新品时我们需参考以下因素：品类的角色、产品的特点、市场的支持、店内推广活动、供应商因素等。

⑦品类计划实施

按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运作。虽然一切都已确实规划完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克服，因此公司高层主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模式，积累问题解决经验，这样既可以提升问题解决能力，更可增进成员向心力。

⑧品类回顾

定期进行评估、监督和修正。

品类管理主要目的在为消费者创造优质购物环境与体验、提供消费者更适合的产品选择、并能够在有效管理下增加销售业绩、维持零缺货，创造消费者、供应商与零售商三赢的局面。这与新零售人、货、场重构，追求大协同，降低成本、提升效率与体验是一脉相承的。因此，正是基于这一点，笔者认为品类管理必将成为新零售的核心竞争力，而新零售的在线化、数字化、智能化，将为品类管理插上了腾飞的翅膀，彼此互相成就。

了解了什么是品类管理之后，我们还需要了解什么是新零售的核心要点，只有将品类管理与新零售的核心要点充分进行融合起来，才能发挥新零售品类管理的核心竞争力。

二、新零售的三大核心要点

传统零售的本质是人和商品，无论是线下零售还是线上网店，除了商品本身，都有自己的客户，但客户并不是融合互通的，所以呈现线性增长。新零售的核心就是线上线下互通融合，随着线上线下完全融合，线上客户与线下客户形成叠加和交叉，进而形成指数级增长的效应。

新零售的三大核心要点是：

1、定位精准

新零售时代，重构人、货、场，从单品到单客经营，从万人商店到每个人的商店，从长尾商品到头部商品到个性化商品，进入精准商业时代。精准定位，就是提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值和年度消费贡献值。

2、运营卓越

无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者如何能够更完美地满足其需求。在新零售中，所有的一切围绕着消费者的需求、商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同同时去服务于消费者，需要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去，如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，因此供应链成为了“供应链+营销+大数据”，这就要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。

3、技术驱动

大数据的收集与运用是新零售的根基，消费变革的起点一定在离消费者最近的地方，其中最关键的一环就是要提升自身的数据能力，真正实现以用户体验为中心的经营模式。在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。

在未来几年，围绕新的技术进步，新零售可能有几大进步空间：

第一、真正围绕数据预测、人工智能实现C2B反向定制，即以消费为导向进行生产，诞生一家(或者旧有升级)真正能够从设计到交付全产业链条打通的电商平台。

第二、实现零售场景无界化，针对消费者的消费特征，购物的路径偏好进行更深层次研究，从而制定更完善的销售策略和渠道场景之间形成无缝协调。

第三、线下服务将摆脱“团购”模式，真正成为可以以“零售”形式进行个性化售卖商品。

事实上，正是由于在技术能力方面的巨大差异(而不是供应链能力)，在未来的一两年里，互联网巨头们仍将是新零售的主角，线下零售企业只能主动或被动扮演追随者的角色，甚至干脆加入巨头阵营。

三、品类管理才是新零售的核心竞争力

移动互联时代的消费者希望获得个性化的消费体验，目前零售业已真正发展到以消费者为中心的买方市场。零售企业内的每一位从业人士，都必须始终高度重视消费者需求。消费者的购物行为日益复杂，这就要求零售企业能跟上当前和未来的发展趋势，提供高度响应和灵活的品类管理平台。只有这样才能满足复杂的全渠道零售需求，支撑新零售业务的发展。

1、本地化及全球化选品

繁忙的现代生活催生了消费者对购物便利性的要求，无论是购物模式还是商品组合，在越来越多的选择面前，零售商需要在选品方面进行一定的差异化，更好地吸引消费者，进行本地化及全球化选品，快速满足不断变化的市场需求。

2、大数据发挥关键作用

企业需要充分挖掘消费数据的流量、变化和速度，进而形成有市场价值的信息，然后再将此类信息用于深入了解消费偏好，进行顾客群体细分并帮助理清推动消费需求的行为。企业只有及时了解了消费结构和需求趋势，才能更好地进行新品引进、优化选品和布局，并制定出更具针对性的营销策略，提升企业与消费者的关系。

3、空间优化及场景打造

当前，市场对本地化/全球化选品和个性化需求程度要求越来越高，这对品类管理提出了更多的功能要求。通过多个数据来源深入了解市场，并将这些市场信息转化为本地化/全球化的选品方案，自动为各门店针对性地生成货架排面图或场景组合陈列展示图。而由货架驱动的供应链可以保证库存和货架使用率，门店订货和补货也由货架图驱动。在新零售时代，消费者的主导性越来越强，唯品牌、唯利润的时代已经过去，真正进入了以消费者为中心的品类时代。而品类时代最显著的特征就是门店需要从顾客的需求出发去思考，通过优化品类、优化品牌、优化商品，与消费者建立深度连接，让商品自己会说话。

4、有效支撑全渠道运营

对大部分消费者来说其实并没有特别明确的渠道偏好，他们所中意的只是适合自身需要的便捷购物体验，比如满足自身囤货、补货和即时需求的购物行为。渠道之间的模糊化导致门店业态间的区别也不再那么清晰。

因此，门店货架图有必要针对具体门店的特定需求，优化排面和货架数量；单品的补货和更换也要保持较高的效率，能满足全渠道零售需求的品类管理平台将能支持店内拣货和移动技术应用，并保持门店较高的合规性。而门店展示（最小值）和货架能力（最大值）将驱动准确的最大/最小值订货流程，并设置安全库存系数，优化发往门店的库存。

5、无缝的数字供应链

为了在全新的时代赢得先机，零售商需要以更快的速度了解、预测消费者行为。有关消费者购物内容、原因、地点、方式和时间的信息将帮助零售商更好地从消费者的角度考量自身经营。这就要求零售商具备高度响应和灵活的品类管理平台，加快决策过程，进行快速的策略转变。

6、驱动新零供关系建设

当前零供关系在中国存在严重的失衡问题，目前的中国零售业不是消费者导向，而是供应商利益导向，供应商给什么零售商就卖什么，这样的情况不仅滋生腐败，而且造成中国零售业当前一直存在两个严重的问题，第一个是同质化严重，第二个是价格战而非价值战。因此，零售业必须回归到零售的本质上来，围绕消费者需求打造商品力，通过新零售品类管理大力发展自有品牌战略，改善商品研发滞后、自有品牌占比低、同质化竞争的问题，建设共生共荣的新零供关系。

编后语：以消费者为中心这就要求零售商具备高度响应和灵活的品类管理平台，加快决策过程，进行快速的经营策略转变；而新零售的在线化、数字化、智能化，将为品类管理插上了腾飞的翅膀，帮助零售企业的供应链实现前所未有的连接能力，进而为顾客带来无缝的消费体验。谁最先将品类管理与新零售技术完美融合，谁就将是零售业新的王者！

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