“那些身处成熟产业的公司已经走向链式竞争的新层次，它们需要为客户特别定制交货程序，节省以前一直被视为固定的客户成本。”——海伦?科蒂斯

在越是发展较为成熟的产业，企业创新商业模式的空间就越为广阔。极致理性、分化的顾客价值会成为企业创新的直接牵引，促使企业对日臻完善的产业配套进行重新组织，从而彻底摆脱同质化竞争的桎梏。汽车、IT、家电、服饰等诸多产业的发展历程表明，告别过去传统僵化的垂直一体化模式和简单分包的非完全一体化模式，转而采用顾客视角出发、灵活多变的新型垂直一体化模式，正在成为新时期领军企业的取胜之匙。

海澜之家的逆势崛起一方面固然是由于它在国内服饰消费需求的快速分化中聪明地选择了最具规模增长潜力的细分市场，另一方面也正是因为它恰当其时地顺应了国内服饰产业链组合模式的渐进演变趋势。海澜之家模式未必值得国内其它服饰企业效仿，但剖析其模式背后的严谨逻辑和未来的可能演绎路径却势必能够为国内企业的商业模式重构与创新提供更多的启迪和思考。

海澜之家商业模式简析

海澜之家商业模式的独特之处在于它围绕着18-35岁男士大众化服装消费市场的核心需求，以“高性价比”、“品质感”和“解决方案”为导向，基于固定的产业赢利分配模型，构筑了一条由前端风险共摊式产业联盟、后端托管经营式渠道加盟、无导购自选式门店管理组成的快速转动的、创新型产业链条。

规模主导的大众平价男装市场定位——海澜之家模式成功运转的核心

海澜之家的目标市场选择无疑是聪明的，因为它在几乎所有服饰企业都叫嚣着向“时尚化”转型、热捧“个性细分”概念的时代保持了一份难得的清醒，坚定执着地始终专注于大众男装市场。大众也是一种细分，没有个性更是普遍的个性。事实证明，海澜之家选择坚守的正是当时最具规模增长潜力的细分市场，“中高端市场日趋细分、大众市场走向集中”如今早已被演绎成国内服饰市场的常态化格局。

同时，这也是一片对企业各项能力要求并不那么复杂的市场。本质上，大众化男装市场仍然是由规模主导的市场，这就决定了海澜之家既不需要像风格化服饰品牌那样对研发设计环节进行重点投资，也不需要像快时尚品牌那样对供应链体系进行彻底的柔性化改造。那么，海澜之家又是凭借什么才在这片看似最为简单传统、但又充斥着无数竞争者的红海市场脱颖而出？

事实上，我们现在可以轻而易举地用一组形容词来对海澜之家进行清晰定义：具有极高性价比和一定品质感的大众化男装一站式解决方案提供商。“极高性价比”和“一定品质感”是对理性消费时代大众消费者基本需求的精准把握，“一站式的解决方案提供”既为那些不热衷逛街试衣的男士顾客提供了服饰采买的极端便利，同时又使海澜之家能够规避中国传统零售转型背景下国内单品类服饰品牌的渠道危机，为后来基于差异化的连锁专卖模式实现门店的快速复制与扩张创造了必要的前提。

理性顾客价值创新是海澜之家的生存与发展之本，同时也是海澜之家商业模式成功运转的核心，而顾客价值与商业模式之间的严密逻辑也正是推动着海澜之家不断逆势增长的动力之源。

打造基于新型产业合作关系的“虚拟公司”——海澜之家商业模式的本质

雅戈尔、七匹狼和海澜之家大概可以作为国内服饰产业链组织模式变迁的三个时代象征：精品定位的雅戈尔必须要采取垂直一体化模式实现对全产业链的完全掌控，并以相对较高的产品价格支撑由此带来的高昂成本；风格化的休闲品牌七匹狼只有采取聚焦设计与品牌营销的分包经营模式才能实现规模的快速扩张；海澜之家更是通过对传统产业链合作关系的深度重组，打造了一家由产业链上下游紧密联系的“虚拟公司”，才将“高性价比”、“品质”与“解决方案”这一组看似相互矛盾的价值完美融合。

差异化的价值组合定位决定了海澜之家的产业链模式设计面临着天然的悖论：全产业链经营可以在保障产品品质的同时将企业总体经营成本降至最低，但却难以提供由全品类服饰构成的一站式解决方案，并且需要大量资本投入和牺牲扩张速度；传统非完全一体化的分包经营模式可以通过开放式的商品组织较易实现对解决方案的提供，但过多流通环节势必会提高企业的经营成本从而蚕食产品的价格优势，并且也难以保障产品品质，传统订货制模式更会让海澜之家承担巨大的库存风险。

海澜之家的创新之处就在于它通过对传统产业链合作关系的深度重组，打造了一种基于“虚拟经营”的新型垂直一体化模式，从而无缝融合了两种模式的优势并实现了对组合价值的同时交付。它通过生产分包开放式地组织商品，但通过盈利分成模型的提前约定和存货允许退货的承诺实现总体成本控制和库存风险分摊。特殊的经销体系（只设一级代理、加盟商只承担财务投资人角色、公司负责门店经营）使海澜之家既规避了多流通环节带来的高加价率（得益于盈利分成模型和定价权），又在不需要承担过大投资压力的前提下实现了门店规模的迅速扩张。

本质上，海澜之家是以顾客价值为导向，通过重建全新的产业合作关系，打造了一家由产业链各方踊跃参与、赢利与风险共摊的“虚拟公司”。因此它不需要承担全产业链经营隐含的刚性风险，却能够开放式地组织全品类商品并且严格控制产品交付的总体成本，它不需要企业在高速成长期承担过高的资本投入，却依然能够实现门店规模的快速扩张并且实际掌握产品的最终定价权。

海澜之家价值与模式系统创新收获的成效有目共睹，但却并不意味着其它国内服饰企业都要去进行无差别的模仿，它只能为我们打开未来竞争创新的思路并提供产业链模式设计的系统逻辑，因为海澜之家模式本身的未来依然存在很多的探讨空间。

深化产业控制，完美交付价值——海澜之家模式未来变迁路径演绎

海澜之家的成功在于它通过新型产业链合作模式的构建实现了以“性价比”、“品质感”和“解决方案”为核心的组合价值创新。但并不彻底的价值创造仍然决定了其现有模式仍然只是帮助企业在成长期实现低成本、低风险的高速扩张的过渡型商业模式，未来继续深化企业对产品研发、生产供应等环节的产业控制，并对企业的渠道终端体系进行进一步的改造，是海澜之家实现顾客价值完美交付并成就真正伟大服饰平台的必由之路。

重点投资研发环节。在这个顾客需求逐渐苛刻的年代，产品质量保障已经成为服饰消费的基础性需求，顾客更加重视的要么是风格化的时尚设计要么是轻便舒服的穿着体验。对于大众风格定位的海澜之家而言，如何效仿大众服饰的鼻祖优衣库，始终通过对面料、内芯等原材料的功能性研发保持产品舒适性的持续领先，将是企业未来继续深化“品质”定位、保持与提升产品竞争力不得不考虑的战略举措。

深度控制生产供应环节。即使固定盈利分成模型使产品的总体交付成本达成了最优，但诸多产业增值环节的存在仍然使得这种成本最优实际上是对现有模式的一种妥协。为了保障提供“最高性价比”的商品，海澜之家是否需要效仿同样以性价比著称的ZARA，实现对生产供应环节的更深层次控制，彻底消灭各个产业链增值环节的冗余价值，同样是海澜之间需要思索的命题。当然，为了提供“一站式解决方案”，海澜之家未必一定要亲自涉足多样化产品的生产环节，通过投资参股等方式进一步加深与现有供应链合作伙伴之间的关系可能是海澜之家的最佳选择。

改造渠道终端体系。如同海澜之家的品牌口号“男人的衣柜”，一站式解决方案是海澜之家为顾客提供的重要价值，简而言之就是为顾客提供男装搭配与购买的便利性。但这种基于实体门店的便利性提供如今显然受到了来自互联网的严峻挑战，大众风格男装服饰体验价值的缺失未来可能将更进一步加剧互联网模式对于海澜之家现有渠道体系的冲击。Trunk Club等“按月订购”模式能够根据顾客的穿衣风格提供量身定制的服饰搭配建议和全系列服饰的定时配送与试穿，它所提供的便利性是否比海澜之家更进了一步呢？同时，海澜之家过去的门店数量驱动型增长模式未来将面临日益高昂的渠道成本，要想在彻底消灭中间流通环节的互联网品牌面前继续保持极致的性价比优势，同样需要海澜之家对现有的渠道终端体系进行彻底的改造。

在传统的全产业链一体化经营模式和简单的非完全一体化分包经营模式之外，海澜之家为国内服装服饰企业提供了产业链组织模式构筑的另外一种思路。海澜之家模式设计的出发点以及成功运转的核心都在于其对理性顾客价值的组合创新，但现有的模式仍然是一种过渡性的模式，因为它对顾客价值的创造并不彻底。只有继续深化对产业链重点环节的控制，并对部分环节作出相应的改造，实现顾客价值的完美交付，海澜之家未来才能够真正成为中国服装产业新时代的领军企业。