做快速消费品和零售已逾15年。关于大卖场的核心竞争力，听到老前辈们阐述过几种说法。

　　最初，有人说是商品价格。沃尔玛的DDLP是真理，价格最低的卖场就是最好的卖场。也有人说是卖场陈列。陈列有气势，什么都能卖。当年欧尚、家乐福是样板，大润发将其总结为FCCA。另有人说是生鲜领先。生鲜丰富便宜、陈列量感，就有人流，有人流就能带动其它部门销售。近年永辉是黑马，人人开始喊“生鲜学永辉”。

　　后来，有人说是明星高管。从成功企业挖角现成高管，希望带来现成成功模式。还有人说是资本。钱多可以采用最新的陈列道具、挖来最好的高管。

　　以我个人的经验看来，这些都流于表面，都不是大卖场核心竞争力。

　　最初的观点：商品便宜、陈列饱满、生鲜丰廉，这些都是卖场管理的结果，是大卖场为了招徕客户使用的手段和方法。

　　后来的观点：高管和资本。先说高管，当年我刚入大润发时，经常听人说可惜某总去了时代超市，当年他在公司如何雷厉风行……可现在时代卖给了乐天玛特，大润发总业绩和店均业绩却成了业界第一(请见附表)。

　　再以物美大卖场为例，其管理团队中有大润发、沃尔玛、家乐福、世纪联华、欧尚、乐购、易买得等各大卖场的人员，理论上物美的管理制度应该汲取各系统精华，团队应该趋于完美，但其管理制度和管理团队中仍存在不少问题，店均业绩只处于中游。零售业没有神，只有人，明星高管一样其实只是一种技术手段。

　　再说资本，资本是最便捷的扩张方式。沃尔玛收购好又多，华润收购乐购洪客隆等，使卖场的规模一夜之间成倍增长。论资本沃尔玛最为充沛，但实际沃尔玛2012年店均业绩远输大润发。若加上好又多，店均业绩更低。

　　所以，以上商品价格、卖场陈列、生鲜丰廉、明星高管、资本收购，这些都不是真正的大卖场核心竞争力。

　　我认为大卖场的核心竞争力是“人”。

　　“人”又分为三个层级，员工、管理团队和老板。

　　底层，卖场的一切：服务、陈列、进货、补货、处理五大异常等等，都要靠门店员工执行。再漂亮的制度、方案，员工没有执行力，最后都是一纸空文。所以拿破仑说“一个平庸方案被优秀执行，比优秀方案被平庸执行更好”。那么优良执行力从何而来?来自于管理团队。

　　中层，有优秀的管理团队才有合理的制度、流程、商品、陈列。但是光有经验丰富、有责任心上进心的管理团队仍然不够，在陈列、商品、制度、团队之上，决定这一切走向的是老板。

　　顶层，老板分两种，一种做企业是为赚钱，一切决策都以短期盈利为评判标准，表现为低投入、低水平经营。另一种老板做企业为做事业，其心中的蓝图和目标是把企业办成业界No.1的好企业。决策以提升卖场吸引力、顾客满意度为评判标准。表现为高投入、高水平经营。

　　短期来看前一种企业的利润会高于后一种企业，但是长远来看，只为赚钱的企业会不断丢失市场份额，最终份额过低，被供应商和顾客抛弃。

　　最后，我为什么不直接说“老板”是核心竞争力，而是把老板包括在“人”的概念中?因为光有老板一个人不可能包打天下。这三个层级良好互动，才是有凝聚力、执行力的团队。这其中最重要的是老板与管理层的互动。能用比自己能干的人是刘邦和刘备，只能用比自己弱的人是项羽。

　　所以，中国古人最为推崇的管理模式是：贤者居其上，能者局其中，干者局其下，智者居其侧。以三国为例，刘备是贤者，五虎将是能者，诸葛亮是智者。诸葛亮再能干也不能取代刘备，这就是智者与贤者的区别。

　　多年前诺基亚的一句广告语“一切以人为本”，这句话适用于各行各业。

　　“人”才是核心竞争力。

　　文章来自：15年零售人