“打折王”唐吉诃德是如何运营的？

唐吉诃德是日本知名的零售连锁店，不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态，通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德则采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。

而在运营层面，唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键，其中最为突出的一点就是店内无限循环的主题曲中唱到的“探宝式体验”，所谓的“探宝式体验”，本质是基于对消费者心理的精准把握，设计出来的精细化陈列、动线及互动。

1、密集陈列，激发消费者感性购物

随着物质生活的充足，消费者陷入一种“迷茫”——不知道自己真正需要什么商品，消费者的这种“迷茫”从数据上也能够得到一定的佐证：即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别都达到了77.4%、63.8%、63.2%。

唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。

除此之外，密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程，在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。

2、动线规划，让顾客滞留卖场

唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则，即：客单价=信道数量×信道进入率×商品停留率×商品购买率×购买数量×商品单价。

杂乱的陈列其实颇有玄机，1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。

一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架。从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，超低价格锚定品（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→中频生活消耗品（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。

高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。

值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。

3、顾客细分，定位、定制化

商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线以内，都有更高的几率看到可能会感兴趣的产品。

如男性用户和单身人群会倾向于向左面走，这条动线依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。

4、巧用标签，提升信任度

为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一些特价产品上会标出“低价理由”，门店端的销售人员会运用“玩笑”，获得消费者的理解。在生鲜等质量优先的品类上，唐吉诃德为了消除消费者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。

价格有时候就像气温，贵和便宜是一种“体感”，而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签，可能看起来不够便宜，唐吉诃德则会贴海量的标签，反复强调商品的低价。

在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语，营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对管道的印象。

5、传递价值，强化沟通。

尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好，而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会，通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。

唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅（Don-Pen）”这个企鹅卡通被灵活的运用在管道门店的各处，让管道化身为一个可爱卡通的形象，降低和消费者的沟通成本。可爱的形象不仅让消费者多看几眼，停下来拍照，也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。

6、比价比量，打造爆品，引导选择。

爆品的出现对管道和品牌来讲都毋庸置疑是增长的加速器，管道获得更大的采购议价权和高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为管道的稳定客流。

唐吉诃德强调：“我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品，再用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”

7、低价选址，夜间经济。

唐吉诃德成功的第一步是通过利用巧妙的定位，避开了和其他软折扣以及正规零售渠道的正面竞争。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%，很多城市的店铺是24小时营业，例如台北首店。

唐吉诃德的消费人群和便利店消费人群的高度重合，给唐吉诃德的折扣模式带来了优势。这些消费者尽管并不是价格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的管道，但唐吉诃德却成了他们最喜欢的管道。唐吉诃德在选址上充分利用了经济衰退带来的机会，以更低的成本拓店。

8、绑定合作，巧用供应商，机会型采购。

基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品，40%特价商品的产品组合。对于唐吉诃德来说“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。他们内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。”从上游供货商和厂家采购尾货的方法也会因企业的发展阶段有所不同。

出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了被称为“委托式库存”的模式。通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。对不配合的供货商征收高达货值1.5%的高额物流赞助金，进行强制性落地。

9、分权集权，单店竞争。

其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。唐吉诃德的门店端拥有采购权，定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。

如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点，人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率三个数字为标准。

唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。

在2013年唐吉诃德创始人安田隆夫的自传中，他曾反复强调自己有意进入中国内地市场，时至今日唐吉诃德尚未在中国内地开出第一家店。

显然今天的中国市场在供应链、渠道和品牌端都具备复杂性和特殊性。如唐吉诃德最擅长的高毛利非食品品类的销售，在中国已经基本被线上电商所替代。所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。

（摘编自界面联盟：原作者郑渝川）