基于微信、微博等实时工具的应用、社群诞生了。很快，有人称“社群已疯狂”，也有人不无兴奋地说，商业社会已经进入“社群经济时代”。

　　社群：谈钱，伤感情;谈感情，伤钱

　　原作者: 范超伟

　　何为社群?

　　学术界尚没有明确定义。

　　如果你用手机，碰巧又用手机上过网，那么你几乎不可能没用过微信;

　　如果你用过微信，你又几乎不可能没看过“朋友圈”;

　　如果你看过“朋友圈”，你不可能没受到过“朋友圈”里人们的生活状态的影响，也不太可能不给个点赞、给个评论;

　　如果你们正好兴趣爱好相投，又想在一起讨论勾搭，又不可能不会建个群，而且各自会拉入各自认为的有相应调性的朋友，当然这个群的规模可大可小;

　　手机可以随时上网，可以随时上传信息，群内可以持续互动，于是群内日益活跃，有稳定的群体结构和较一致的群体意识，成员也会形成一对一、一对多、多对多、多对一的各种交往形式。

　　如此一来，这些有强烈的社交色彩的群，逐渐形成了自己的调性、情怀、情感、文化、价值观，形成了一个既开放又封闭的圈子，这就是现今火热的“社群”。

　　基于社群所产生的生产力，则被称为“社群经济”。用罗辑思维创始人罗振宇的话说：“一旦一群人聚集起来，他们就会产生占便宜的能力。”

　　海尔“社群化”的榜样力量

　　在工业时代，员工与企业属于层级关系，用户与企业属于企业主导关系，与各方面的合作方更是处于博弈状态。而进入信息时代，张瑞敏看到整个生态系统中的元素关系发生了变化。

　　于是，作为传统企业的代表，海尔提出网络化战略。张瑞敏也率先提出了“外去中间商，内去隔热墙”的海尔号召。

　　这种转变，可以概括理解为：

　　对内，史无前例推行“组织社群化”变革，就是希望能先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动僵化的组织边界的延展。

　　对外，则推行主动地构建和培育“用户社群”，重新构筑与用户之间的连接方式，形成有交互与黏性的用户生态圈，把产品和服务放到离消费者最近的地方，而不是传统的广告侵入。

　　当前在营销界，几乎已经成为共识的是：在互联网时代，消费者话语权越来越大，传统消费理念、传统品牌塑建的方式明显受到挑战。在消费者主权时代，社群有可能弥补传统客户关系的裂痕，而新社群层出不穷，消费者社群化将是解决消费碎片化的路径。

　　但目前，社群化似乎是作为一个很好的补充形式，在海尔依然处于摸索阶段。

　　海尔的实践，却坚定了大批企业(尤其是初创品牌)与个人(尤其是各个群主和准群主)的“社群心愿”。

　　凤巢社就是一个例子。

　　“凤巢社”社长梁洪军，最早一批社群的组建者之一，群友称呼他为“战神老梁”。

　　“凤巢社”来由与西凤酒有关。当初他拉起社群，组建圈子，似乎可以与商业品牌嫁接，于是与西凤酒一拍即合，西凤酒参与投资，老梁操盘，在北京建基地(兼产品体验功能)，达到以酒会友、以友售酒的目的。

　　但老梁隐晦提到过，结果并不理想。此番合作，最终得出的结论是——“酒不好卖”。“因为消费者的消费路径已经发生变化，加上酒行业地域文化的特殊性，在社群里单纯卖酒很难。”

　　几经摸索，甚至一度停滞。凤巢社最终形成“资源互换免费自助平台”的社群定位，希望通过人际资源的裂变和结合，诞生各类创业项目。

　　海尔的网络化变革，给了他“理论证实”，所以他推崇张瑞敏为“社群化第一人”。

　　海尔对组织内部推行“打散重聚”，对外推行消费者重新聚合。老梁则设想着“从散到聚”：

　　以“凤巢社”社群为平台，各个个体自由结合，形成各类小型自组织，即小微(小型创业项目);

　　借助其社群内的消费动力，借助C2B，实现产品优化和产品迭代;

　　而且还寄希望于社群内社员们的发散性，实现产品的群外扩展和推广，包括吸引外来投资等等。

　　社群维系难题

　　老梁承认，社群是基于社交而建，而每个人的朋友体系的参与，也就产生了社群信用作用力。

　　“每个人都有自己的人脉圈，每个人都能吸引N个人，只不过每个人的名望、信誉不同，而吸引的人数或交往深度不同而已。”

　　但一个人对深度交际关系的维护范围通常是148人。这来自于著名的“150定律”(“邓巴数字”)，由英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)提出。他证实人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，约为150人。邓巴数字理论后来成为人力资源管理以及SNS的基础。

　　“现在不管什么都拉群的，规模越大，死得越快，因为各类人的价值观和兴趣爱好不同。”

　　所以，现在很多社群都会根据价值观的不同，形成拆分，自发筛选，分群而建，对社群形成分层，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群。

　　“先无序，后有序，这个过程是必不可少的，这也是一个去中心化的过程。”

　　这就必然引起一个所有社群都在面临的问题：社群的质量如何控制。如果说社群强调的是情感归宿和价值认同的话，社群也应该是有边界的，社群过大，情感分裂的可能性就越大，即便是有的宗教派系也不例外。

　　“比如，我们正在建立商学院和培训体系，需要推出多个大师坐镇，各围一圈，能够形成传递，形成不同圈层。”

　　老梁也承认，“现在一个社群挂几块牌子的太多，社员在不同社群的重合率极高。”其中，观望者众(毫无参与)。

　　凤巢社也是如此。社员“成分”参差不齐，有小型创业者，也有只是观望、毫无参与感的“纯丝”。

　　社群商业化：“表面光鲜，兜里没钱”

　　多数社群群主，内心狂野，雄心勃勃，但或许是出于害怕伤害群内人民感情的考虑，在口头上大都会回避一个现实问题：社群是否需要商业化。

　　老梁也承认，现今，社群“去商业化”是等死，而“商业化”则是找死。

　　此话怎讲?

　　“在社群组织体系下，如果单纯以兴趣、爱好、吃喝为主，这类社群一定是垃圾社群，结局注定完蛋，很难深度凝聚成为固定群体。”

　　在社群体系下，“要想让更多人跟着你干，一定是打土豪、分田地，分到他手里去，所以一定是利益当头。”

　　在他看来，如果没有利益指引和利益凝聚，就很难形成共同目标。而知识、兴趣、爱好、价值观这些东西，在利益面前，是永远被首先牺牲掉的。

　　那么，诸多社群在商业化尝试中面临的最大问题是什么呢?

　　“跟谁都合作，门槛太低，这是一个天大的错误。”

　　一旦一个垃圾产品出现问题，再或者是销量很小，就会让这个社群的品牌信誉丧失，会丢掉社群品牌的调性。因为，对上游品牌来说，他们说你销售力不行，缺乏黏性;对下游会员来说，认为你推荐的产品不行。

　　“所以现在的社群，多数都是表面光鲜，兜里没钱。”

　　但各大社群又都在积极尝试着商业化的道路。

　　有的社群选择高端产品切入，做的产品很酷很炫;有的社群选择大众必需品切入，依赖于刚需。有外品牌嵌入，也有社群各自定制的自有品牌。

　　可能成就微信上的“宝洁”，但不会成就微信上的“安利”

　　老梁同样按捺不住，已经全面开始他的商业化构思。

　　老梁乐观地认为，在凤巢社这类社群中，每一个人都可能会集合四种身份：第一，参与创业者;第二，消费者;第三，售卖方;第四，信用代理人，即品牌传播者。

　　他承认，现在只是借助社群营销，可能造势起哄(品牌传播效果)，但不一定能带来销量。

　　但他又强调：“社群未来商业化一定是可以带来销量的，但这种销量一定不是通过微信卖出去的。而是通过社群的资源，通向各类渠道卖出去。”

　　他的观点是，社群的盈利方式在于它社群内的资源交互，单单在微信圈里分享几种产品是完全错误的。只有在资源交换的基础之上寻找到新的渠道和路径，才可以称之为社交的商业价值。

　　换个角度看他的话，可以理解为：社群商业化，可能成就微信上的“宝洁”，但不会成就微信上的“安利”。

　　于是，凤巢社计划在三大商业化方向同时尝试：推荐产品，即社群外产品;特供产品，即原产地直采或企业直供，双品牌运作;自有产品，则指社群内成员的创业项目，与社群总部形成股份关系。

　　“凤巢社首选我们自己生产、可控的产品，因为当产品不可控，产生问题时无法改正，产品无法迭代也就很难往下发展。”所以在导入外来的推荐产品时，“必须选择值得大家分享并且物超所值的东西。”

　　由于是利用社群为产品代言，则可能产生产品质量风险，伤害社群信誉，“社群商业，必须当婊子还要立牌坊，维护社群信用。”社群树立信用，社群也才有价值。

　　他希望被其社群导入的中小品牌，能够拥有更多创意和逼格。这些中小品牌越有凝聚性，才可能形成更有可信度的销售平台，平台品牌效应大过单品品牌效应。人们的信息量过大，能记得的品牌越来越少，品牌聚合是更有效率的方式。类似于宜家，再或是品牌卖场。

　　至于选品，则由凤巢社各地分社推荐。产品路演之后，哪些商品能进入凤巢社体系，又会取决于凤巢分社各地负责人的集体投票，团队支持率及格，则可以全面上线。

　　销售产品环节，是直接从厂家发货，凤巢社只是作为订单体系。对于自有产品，则各地分社决定采购量，总社负责集体采购，分社负责对各地资源(包括社群内聚集的传统渠道成员)推动，收入归入分社。

　　老梁称，其当前另一个主要工作是分社公司化。针对那些分社成员中，有的自组织愿意全职投入，愿意联合成立公司化的分社，总社参与分社股份。据称目前有十几个城市已经成为此类直属分社。

　　此类公司化运作，出自两个目的：一是规避政策和法律风险，二是增加控制力。老梁解释说：每个“自组织”一定不是自己形成、自生自灭的，“自组织”一定要通过“他组织”的引导，才能形成有序。他希望通过社群直属化，同时扮演“他组织”的职能。

　　“十大社群联推”梦想

　　在老梁的社群商业化构思中，他更看好其社群内自有品牌的商业化路径。

　　比如他们的第一个生活用纸“纸小微”项目。

　　“纸小微”最初由社群内5个“义工”创意推出，然后他们自组织、自驱动成立5人创业小组，号称“中国第一支小微创业团队”。作为“总公司”，凤巢社参股。

　　“纸小微”产品号称对标清风、维达、心相印同等品质，价格却便宜不少，“我们相信最牛×的产品自己会自传自说，我们拒绝虚伪和吹牛×!”

　　“纸产品，本身没有太高技术限制，主要是因为成本和竞争因素带来的低质低价。而我们通过减少代理层级，走低价高质的尝试。”

　　在笔者访谈老梁时，“纸小微”尽管已经经过其“社群内的C2B”，但产品包装等方面虽几经修改，依然显得稚嫩生涩。

　　他承认，现在依然是其“产品迭代阶段”。而且，他同时梦想着能够将“纸小微”以更大的声势推向全国，他说正在积极奔走于“海星会、K友会等各大社群”之间，动员“十大社群”以入股方式，将“纸小微”形成十大社群的共有产品，联合推动。

　　“靠一己之力想做成改变历史的事情是不容易的，所以要讲融合，停止各大社群之间的互斗互争。”

　　然而，他刚刚跟笔者讲完这个设想，之后没几天，另一知名社群“海星会”，发出了“海星会纸巾”的消息——“3.0生活实验的头号计划，代号001”，发起单位为“海星会、凤巢社、设计联”三大社群。

　　笔者充满好奇地观望着老梁“纸小微”的十大社群联推的心愿能否实现。但在各大社群当前的商业化尝试中，也能看到一个事实：活跃的社群品牌，需要相互借力达成营销目的。

　　酣客公社王为：不是我想颠覆传统商业的

　　原作者: 范超伟

　　如果将新生的社群视为一个品牌的话，它通常离不开以下要素：一个有故事、有情怀、有逼格的品牌或者创始人，一些能够令人尖叫、口碑分享的爆款产品，一些能让人津津乐道甚至制造引爆效果的“江湖传说”，一个经营线下活动与线上社交沟通的组织。

　　酣客公社正是如此。

　　创建者王为是个70后，曾做过两年的国企干部，之后下海经商，已在商海打拼18年，自称是“一流的酒鬼，二流的老板，三流的作家。”但在酣客公社的粉丝眼里，他又是围棋极客、书法极客、汽车极客……

　　他执着于“粉丝经济”，把自己开发的“酣客酒”称为“极客白酒”，宣称其质量可以与飞天茅台、五粮液等一线品牌媲美，但售价却仅为199元/瓶。而这种价格的差别，是由被王为概括为FFC的模式、去中间商化、粉丝化、互联网化运作等做法带来的“超常表现”。

　　10月中旬，在重庆的中国秋季糖酒会这个白酒风向标的会场上，因为“炮轰茅台”“炮轰传统商业模式”而广受争议。

　　随着酣客公社的成熟，在“社群经济”的模式下，王为正在一些毫不搭界的行业展示拳脚，比如开发酣客聚集的房地产。

　　最近，他在社群内高调提出“必须去王为化”的同时，又忙于酣客训练体系、分社实体化、酣客基本法、建设实体样板店……他希望将酣客公社引向标准化、可复制、规模化的道路。

　　前不久，几经沟通，他答应了我的访谈，却提出了一个“别致”的要求：在酣客公社总社的500人微信群内接收访谈，因为“我是透明的”。

　　以下内容是王为在这次访谈中的核心内容，笔者在没有修改其原意的基础上做了文字精练。

　　粉丝聚合

　　酣客公社最初就是我的酒厂，和白酒极客共同组建的。但它不是一个商业组织，而是一个价值观共同体。

　　我做商业十几年，曾经一度非常厌恶自己，这个行当太多的尔虞我诈。刚开始我以为酣客公社只是个卖酒的平台，后来发现它聚集了一群有理想、有追求的人，蕴藏了一种颠覆性的商业模式。

　　今年3月初，我们组织了第一个酣客的微信群，做了一个微信公众号。最初就是让大家对白酒建立认知，就是让每一个喝酒的人变得熟悉酒、精通酒，不再被传统酒企洗脑式忽悠。三四个月之后，我们就发现自然汇聚了一批中年企业家。

　　我们的线下活动很多。总社做的就是粉代会(酣客粉丝全国代表大会)、酣客节(中国酣客节)。各地的“酣友汇”则是酣客粉丝自发结合的聚会，频次很高。

　　我们可以把粉丝经济分为多个境界。目前大多数是三个层面上的：一是乌合之众;二是有精神寄托，但仅仅是有精神，又会变成一群人的意淫;三是有物质连接，却过于功利。

　　而酣客公社希望能成为有生活方式，有价值观，能对实体经济产生影响(为每个人带来红利)，同时能呈现中年企业家精神的一个社群，是中年企业家的心灵家园。

　　如何说社群都会从笼统聚集到优化精简，我认为这是一个自然进化的过程。

　　大家是不同年龄、不同背景、不同习惯、不同文化的，来自不同区域、不同行业，他们聚集起来当然会走向分层。东北人肯定更便于跟东北人聚会，广东的酣友当然也更便于跟广东的见面，做化妆品的也更容易跟同行交流，所以这是个自然结合的过程，并没有谁刻意去做分层。

　　但这些圈子从来没有排他性。酣客通过聚会紧密，结交了朋友，自然也就从弱关系走向了强关系。

　　我们有的酣客开始很热情，过一阵子就忙别的事儿去了，不太参与;当然也有人刚开始不太热情，后来参与热情提高了。我们这里有永远不发言的老酣客，但他照样买酣客酒、参加酣客聚会，这都很正常。

　　现在人们总爱问，这种社群的运转和活力来自哪里?

　　我认为酣客公社的活力或许来自于两点：

　　一是“淳”和“真”：从内心里远离商业，从内心深处远离经营，抛开以前的狡猾与厚黑，认识到这个社群是他在以往的生活环境中无法呈现和得到的东西。

　　二是在酣客公社之内，可以自动地创造出很多的红利和价值，这也是维系社群发展的主要动力之一。

　　社群商业化前奏

　　过去的商业，在工业时代，它是能够推进生产力的，但在今天的商业如果继续用它复杂的渠道关系，层层加价、高昂的渠道成本，就是变成了一个反人类的东西。

　　互联网时代，并没有改变人类的需求，但是从物质到需求的路径变化了。传统渠道关系，解决的是仓储物流、资金流、信息流的问题。

　　而互联网呢，它本质上没有改变需求，也没有改变满足需求的物质，但它改变了从物质到需求的通道。

　　在这个通道里，它的物流不再是从一个仓库挪到另一个仓库，承担高昂的仓储成本，而是第三方物流，速度更快。

　　它的资金流不再是一层层的收钱和资金占压，而是第三方支付的，效率更高。

　　它的信息流不再是传统意义上的广告，而可能是免费产品，不断迭代，在批评声中成熟，在骂声中被喜爱。

　　更重要的是，互联网时代的商业，比传统多了一个东西叫作情感流。情感在传统的商业经济中是无法满足的。现在的中国已经走到了一个憎恨“卖”的时代，可大家的消费水平并没有降低。

　　我举个例子，你看央视上茅台酒的广告，看几年能够看出感情?所以人类憎恨的是高大上，因为你是把受众当成傻×的吹牛×。

　　现在人们为什么喜欢吐槽、卖萌、拍砖、灌水、玩点小清新?是因为每个人的内心都有表达的愿望，不是互联网商业颠覆了传统商业，而是消费者颠覆了传统商业。

　　谁能享受社群红利?

　　事实上，人不可能孤岛化生存，总要依赖群体。在新型社交环境下，对新型社交也具有期待和想象，能从中挖掘更多社交红利。

　　除了酣客酒是我的之外，酣客公社所推出的其他的产品，都不是我推的，都是酣客公社内的酣客企业家推出的。这就是一种社交红利。

　　我们的思路很简单，酣客平台上只会推出两类产品，第一类叫竞现品，第二类叫未来品。

　　我们所有竞现品的选择依据是，符合“中刚”的原则：第一它是中年人需要的，第二它是一种刚性需求，第三是“很”，酷酷的、炫炫的。

　　换句话说，我认为所有酣客系的产品，都应该奉行几个价值观：匠心，逼格，情怀和温度感。

　　比如：那些在品质上敢跟最大的品牌来PK的，甚至不惜只做一款产品，却能让这个产品成为大家的刚需。我们不要像传统企业那样对产品分太多等级、档次，我们甚至是反营销的，我们也是反促销的，我们知道一切的商业促销都是耍花招。

　　那些做过制造业的人都很清楚，他们的终端定价原则就是10倍定价法，保健品是15倍到20倍的定价法，美容院的产品甚至是30倍定价法。

　　而我们永远只采用2倍定价法，确保质优价低。我们必须抛开层层代理的利润占有，抛开变态的渠道霸权，抛开企业变态的高利润占有。所以，我们借助FFC模式(工厂Factory，粉丝Fans和消费者Customer)，带来了我们的价格优势。

　　第二类的产品叫未来品，就是人类尚未出现、更有梦想的产品。比如群内有企业家正在研发的电动平衡车或“无意识玩具”。

　　以“无意识玩具”来说，现在的玩具甚至孩子教育都是“有意识的”，成年人做儿童的权威，把成人的理解强加于孩子，这简直是在残害儿童，儿童教育最需要爱和自由。为什么儿童玩具就不能抛弃固定的玩法，孩子想怎么玩就怎么玩?

　　可见，我们所谓的未来品，有的纯粹是一种个人理想，这不是在为市场需求开发产品，而是为追求和理想而开发的。

　　这些产品如何进入酣客平台?

　　首先是酣客内企业家自己做的产品，那么向跟酣客公社来推荐，酣客公社认为它可以变成酣客公社的核心主品，就作为我们的主品去推。即便不能成为我们的主品，他也可以在酣客公社里面去自由交流，自然成交。

　　举个例子，某个酣客，他在山西做出了中国最好的绿茶，它虽然没有成为酣客公社的主推产品，但他是酣客公社的企业家，他过去每年的茶叶都不知道该怎么卖，结果在酣客公社的粉丝节上，免费赠送了一些茶叶做礼品，品尝者赞不绝口，很快酣客公社的其他粉丝把他明年的茶叶都包了。

　　所以酣客公社自身并没有“供应链”“采购”这样的部门。产品是一种众智的结果，选品也是一种重选的结果。

　　酣客本来就有很大的消费群体，每一个酣客企业家，他的员工起码几十人、几百人甚至上千人。所以，我们有一句话，好坏自知，良心做事。

　　产品质量如何保证?

　　没错，我的产品也会有缺点。比如我第一次做的酣客T恤衫，一洗就掉色，因为我为了追求健康而没有加固色剂。最后我们想过召回，但结果大家抢着99元一件都买走了，其实我们的定价是49元。

　　大家还非常幽默地讽刺我说：“老王总说是变态认真，这次T恤衫都掉色，这种丢人的事或许不会经常发生的，所以赶快抢一件做文物吧。”

　　所以这个社群扮演了一个从产品的试用到成熟的功能。

　　这些产品，第一批消费者都是酣客的社员，大家都很熟悉，他做的是上千个的熟人生意，而这些人都是企业家。这个圈子形成了社交红利的同时，也形成了集体要求，形成了产品信用的高边界。

　　社群有没有层级关系

　　从社群架构上说，我们就是“总社——分社——大队”。

　　酣客总社就是酣客公司，分社就是各地粉丝自发组织在一起的，分社集合酣客酒的订单之后转给总社，总社就把产品发给分社。分社可以在一个县设立，也可以在一个市设立。但总社与分社并非上下级关系。只是分社为粉丝服务，总社为分社服务。

　　大队则是一个超级铁粉把他的朋友们拉到微信群，一起玩酒，一起讨论商业趋势，是自由产生的。

　　我们从5月1号开始，看到发展速度太快，我们就停止授权新的分社了。现在我们官方分社大概三四十个。

　　目前总社团队正在高速扩张，我们最开始大概就是几个人，扩张到了现在的二三十人。我们有大概的分工，但不明确，也没有KPI考核。

　　我们总社内部更像个小部落，有粉丝运营中心、粉丝文化中心、粉丝的电商服务中心，然后就是产品的管理中心、媒体与公共关系部门。顺便说一句我们的高管与员工都是酣客体系内产生的。

　　当然现在很多事情做得并不好，比如说我们的物流现在就解决得不是很好，这是一个物流环境的问题，不乏订购酣客酒却需要等待一个月时间的事情。在社群内，我们自己也经常把自己批评得一塌糊涂。没办法，需要时间，我们在优化。

　　如果说这个社群是一个“组织”，那我认为这个组织的秩序是自然形成的，主要是以信任、信仰以及信赖为核心形成的一种自动组织结构。

　　如果说这个社群的“战斗力”体现在什么地方，或许可以说体现在：我们在跟糟糕的经济环境、过剩的产品、卖不掉的库存和落后的产品开发体系做斗争。

　　“去王为化”与“分社实体化”

　　我之所以提出“去王为化”， 是因为社群经济，要想天长地久，就必须要离开对一个人的依赖。因为我一个人的智慧是不够的，而且我有我的生活。

　　组织大了，人人都是服务员，人人都为人人服务，这是一个自动的过程。在社群内，是一群有黏度的人们在一起，可以自动创造出很多价值，这价值不需要我来创造。

　　但如果只是让大家自由自发地去组织一场“奥运会”，这又是不可能的，那就乱了。

　　所以，最近我又提出了分社实体化。目的就是提高酣客公社为每一个粉丝服务的能力，让分社变得“更实”。 这个实体化的表现在，第一更实在，第二更务实，第三更真实。

　　我们的实体化，是先从成熟的分社或大队(粉丝多、酣客氛围浓)开始，比如广东、黑龙江两地。

　　分社在实体化之后，是没有利润的，我们只给补贴。例如你需要提高物流速度，总是要有仓库，所以我们有物流补贴;再如需要组织大家搞论坛、做沙龙、做酣友汇，我们就给品鉴酒补贴。大家想做一些创新，比如制作酣客文化品，我们可以提供文化补贴;需要专职员工成为“酣小二”，我们则可以提供工资补贴。

　　在酣客少的分社，酣客企业家可以在自己的办公地点辟出一块场地做展示;在酣客比较多的地方，分社需要自己的门店，比如我们在佛山开出了酣客样板店，在一些地方也在做体验馆或O2O艺术馆。

　　一句话，就是为他们增加了一个有意思的事儿。既能提高酣客的服务宽度和深度，也让更多的人能够享受到酣客的智慧红利、社交红利。(来源：第一营销网)