中国是个“熟人社会”，讲究“圈子”，看重关系网，这种熟人社会构成了红谷早期的组织架构。红谷崛起的过程中，“伙伴”的基因随处可见，我喜欢与伙伴合作，愿意和伙伴分享。一切合作都基于相互间的信任。

　　2003年，红谷创立之初，大江南北的代理商，有很多是我惺惺相惜的亲朋，也有不少是我在工作中结缘的知己。创业第二年，红谷提出“家·伙伴”文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。红谷的诞生与崛起，正是由于身边有一群命运与红谷相融合的创业团队。是这样的创业人群，继续感召着更多的人群，加入红谷这样的创业社区。

　　从商业的视角来看，红谷的“大家庭”实际上是一个“社区”。人与人之间相互信任，彼此认可，有着共同愿景，基于能力与人格的信任，走到了一起，为“红谷”这个目标而奋斗。“家·伙伴”文化正是这个社区的一种基因：坚守“同甘共苦”的朴素理想，共创共享。

　　“社区基因”源自于红谷，也成就了红谷。

　　2004年，当时的红谷初具规模，全国的专卖店已突破了400家。但是管理上出现了一些问题，如何留住骨干员工，如何调动基层员工积极性是我日思夜想的大难题。有次我去云南文山考察市场，意外地找到了答案。当时文山代理商的团队十分稳定，因为代理商会在年底拿出利润，为所有的员工分红。回来后，我随即设计了一种“联合投资”机制，决定首先在昆明试点。

　　红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股，成立一家“联合投资公司”。投资公司负责当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓，原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所有店面的营收属于投资公司，投资公司的所有利润，又在年底分红。这样，员工在基本收入之外，既可以拿到年终奖金，又可以享受股东红利。

　　当地的红谷分公司，不再持有并管理店面，职能定位于服务联合投资公司，只负责当地市场分销供货，以及其他服务工作。红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。此外，在联合投资公司内，红谷总部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为联合投资公司的主体。这样就促使员工将红谷视为个人事业与命运所在，提升了他们的责任感与积极性。

　　激励之下，整个一线销售团队士气大振，员工流失率大幅降低，工作热情与能力大幅提升。诸多经营问题不再有推诿，直接就能够在现场解决，对顾客的服务非常到位。整个昆明市场营收水涨船高，联合投资公司第一年的投资回报率接近40%。越来越多的员工随之加入了投资公司。到现在，注册资本由开始的几十万元变成了一千八百多万元。同时红谷的持股比例从20%下降到了5%，一线的员工和店长早已是投资公司的主体。

　　如果员工创业缺少资金，红谷总部还可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。

　　随着红谷的渠道网络在扩大，员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动增值，善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网络相互交织、相互促生，如此循环往复，红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。

　　逐渐地，这种联合投资创业的模式在四川、贵州、甘肃、山东、湖北等区域市场相继铺开。员工的能动性、闲散资金纷纷被调动起来，撬动了全国范围的市场。这些地区的社区型创业组织有300多家专卖店，平均月店效高达40多万元。股本涉及数亿元金额，累计入股基层员工有将近2000人。

　　红谷正是坚守着自己的先天禀赋——社区化基因，成就了国内第一皮具品牌。当然，目前这种模式只是红谷社区商业蓝图的一部分。在未来，它的进化会包括但不限于用户思维的强化与放大。比如，O2O、C2B模式的深度应用，红谷与用户之间的距离会越来越近，交互机制会让用户参与到产品的设计研发中来，从而保证红谷的时尚，就是用户需要的时尚。(来源： 销售与市场 文 | 邓申伟 红谷董事长)